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董事長最重要的職責：我每天都在考慮，怎樣才能使這個企業高速運轉最注重外部的環境，需要董事長出面，給企業創造一個良好的外部環境，我在這方面用的時間多一些關于薪酬：薪酬肯定是滯后的。但是一分錢年薪不給，放心，我照樣如此，一直干到退休文/本刊記者 戚娟娟劉維志還是習慣稱東阿阿膠股份有限公司為“廠子”，就像他習慣了每天清晨6點半便走進辦公室開始全天的工作一樣，這個學地質的青島人，從大學畢業來到這里已經31年了。31年來，東阿阿膠的一切無不與他的習慣相生相長著。
“當廠長和當董事長，差異相當大”劉維志說像自己這樣連續幾十年沒有離開同一個企業的董事長，即便在全國也為數不多。東阿阿膠確有幾分特殊，在經濟尚不發達、鐵路通車沒幾年的山東聊城，它無疑是一個最為重要的標志，公司那兩輛“卡迪拉克”車在東阿縣城更是分外搶眼。不少當地人都在阿膠城工作，并深以為榮。劉維志幾分儒雅的氣質在東阿也是搶眼的。從做技術人員一直干到廠長，當了10年廠長后，1993年企業改制，劉維志開始成為股份公司的董事長。他坦言，這個角色的轉換，令他感到“差異相當大”：當廠長和當董事長最大的區別，就是你對誰負責的問題。改制前的阿膠廠是百分之百國有，我要百分之百對國家負責，對聊城市政府負責，對市國資委負責；現在的東阿阿膠股份有限公司，國有股只占29.6%，已經授權東阿集團經營。從股權的構成上來說，在我的頭腦當中，現在首先要對另外70.4%的股東負責。企業100%國有的時候，心里沒有今天這么大的壓力，我只要盡職盡責地去干。只需要對政府，對內部職工負責，就這么簡單的兩方面。就算企業有哪方面的失誤，也可以被企業的功績淡化，我可以找到各種理由對政府做一個明白的交代，政府也能理解。但上市公司就不行了，要負責的人一下子變得具體起來，集中到這五、六千大小股東身上，覺得擔子很重。股東不允許你拿他的錢有失誤，因此對每一個決策都要非常重視。我每天都在考慮，怎么樣才能使這個企業高速運轉，并且保持一定的速度，給股東豐厚的回報。雖然當時已年過半百，廠長一做就是數年，但劉維志還是很快適應了角色上的變化。企業改制但還沒上市的的時候，他就開始努力，讓自己把腦筋轉過來。到1996年上市的時候，劉維志覺得他角色意識基本上從“廠長”轉到“董事長”。
“當董事長，比處理那些繁雜的事情，更費腦子”以前當廠長的時候，大事小事全要由劉維志一手抓，甚至具體到廠里添置什么樣的辦公桌、什么樣的椅子的一些事務性工作，回想起那些年的經歷，他的笑容中透著些許無奈。“那時任務忙的時候，春節放假，初一、初二、初三都會在辦公室里。當廠長下了班也不能走，就算下班回家吃晚飯，剛端起碗，一個電話就叫了回去。當董事長后，作息時間上有規律多了。”劉維志的時間表看上去比以前寬松了些，可他深知，“當董事長，比處理那些繁雜的事情，更費腦子。”我現在更關注一些國家政策出臺，研究政策和國家整個經濟形勢的走向、行業的變化，時間都花費在這上面了，通過這些宏觀的東西來確立企業的方向。我的大部分時間要自己進行學習，去年我還抽出時間到清華參加總裁培訓班，是為了更新一下知識，接受一下現代觀念。除了自己不斷學習之外，還得注意外部環境，我平常總要跑跑北京、濟南、聊城，經常去和我們企業有關的政府機構、部門，研究部門。外部的事情需要董事長出面，給企業創造一個良好的外部環境，我在這方面用的時間更多一些。大半生的時光伴隨著東阿阿膠度過，即使當上看似超脫的董事長了，劉維志仍然不會打高爾夫、不會給自己放假，用他的話說，“想都沒想過這些事情。”除去“五.一”、“十.一”和春節之外，他仍然沒有節假日的概念，甚至周末，他還堅持清晨即起，到公司上班。在陪記者參觀廠房時，他的目光始終停留在一件件產品上，神情專注而安寧。在某種意義上，他和東阿阿膠成為了一體。他認為，他這幾十年來的積累給上市公司帶來很多無形資產，帶來很多財富。“改制前，在企業管理知識、和職工的融合、與外部環境的融合等方面，打基礎打得時間夠長了。在中藥界和山東省各級政府里，認識我的人是相當多的。這些資源實際上都帶到上市公司來了。”
科學+誠實劉維志很推崇東阿阿膠近幾年在決策時采用的專家論證會的方式。在目前東阿阿膠9名董事會成員中，有4名是他請來的獨立董事，其中既有經濟學者，也有管理咨詢顧問。此外，東阿阿膠還經常邀請全國各地相關領域的專家開會，對東阿阿膠對癥下藥。“這幾年，公司的重大問題不是我們內部人商量商量就定下來了，比如總體發展戰略、年度銷售策略、新產品技術的開發和引進，到這個分量上的問題，我們都是請專家把關。因為已經超出我們的水平范疇了。”僅就“中藥現代化怎么搞”這個問題，從2000年秋到今年春，東阿阿膠一直在聽專家學者們論證，由于要將此確立為企業的核心競爭力之一，劉維志希望盡量多聽些意見。論證會上，學者們一度爭執不下，劉維志卻感到欣慰。他素來講究“科學”與“誠實”的行事方式，并且手寫下來，掛在辦公樓里。除了對資金投向的決策上比從前謹慎了許多之外，劉維志也非常關注年報上的數據。 我非常注意凈資產的收益率、每股的收益率，那是股東的直接利益。所以我看中這兩個數字。東阿阿膠每年也圍繞著這兩個指標來干。我總在想，要達到10%的凈資產收益率，我們應該完成多少利潤？今年擴大了30%的股本，利潤必須增長30% 以上，而我們制定的戰略是增長43%。擴大了股本，還要比去年每股的收益高。這才能證明你這個企業運行的質量好，股東才放心嘛。近年來，東阿阿膠的股價一直趨于平穩，在11元上下浮動，著實吸引了不少長線持有著的目光。上市5年，東阿阿膠已為股東分紅三次，劉維志笑著說，利潤都一個億了，股東該享受就享受。也曾有不少證券機構找到劉維志，對他說，你這個企業形象好、效益好，股價卻這么低，咱們配合配合，你提供點素材，股價上漲是很容易的。但劉維志都是笑一笑，不予“配合”。“干企業得有老實的態度，我這個股票應該有多少價值，能在市場上準確體現出來就可以了。企業想長期發展，在股市上跟著興風作浪可不行，很多上市公司喊著‘圈錢、圈錢’，我一聽，這要是安到我頭上，我是很難過的，我沒這個思想。”
“一分錢年薪沒有，我照樣如此”60歲的劉維志拿著上市公司的1500元工資和市政府每年獎勵的十六、七萬年薪，依舊早出晚歸。而在1999年聊城市政府對國有控股上市公司董事長實行年薪制之前，他的全部收入就是工資和獎金，每月不足2000元。推行年薪制前，曾有市政府領導征求劉維志的意見，稱如果公司年終利潤能達到8000萬元，他就能得到15萬元左右的年薪。劉維志笑了。“這沒有什么同意不同意的問題啊。過去沒有的時候，我是怎么干的？最后這幾年沒有年薪我就沒法干了？一分錢年薪沒有，放心，我照樣如此，一直干到退休。”目前，東阿阿膠的經理層的收入狀況仍然沒什么改變，每月千把元，年底有幾萬元獎金，甚至遠不如公司的營銷中心從外部聘來的年薪30萬元的員工。劉維志認為，這反映了國有企業的高管人員的薪酬現狀。“薪酬肯定是滯后的。大鍋飯雖然打破了，但公司內部的收入差距還沒有拉大。應該搞搞股權激勵才對。”雖然根據市政府的規定，即使股權激勵方案有一天得以實施，其中也未必有劉維志的一份，但他說已經很知足了。他眼下最關心的其實是接班人問題。盡管還沒有人和他談到此事，但他已著手在任期內最后為東阿阿膠鋪段好路。
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