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汪愛群：我相當于一個二級公司的副總經理董事長最重要的職責：總設計師、總經濟師面對的最重要的關系：兼顧各方股東利益、使股東價值最大化，滿足員工利益需求關于薪酬：我一定要走出一條路來，得到自己應得的，同時使內部收入水平相差不是太懸殊文/本刊記者 李 岷武漢中百在武漢商業企業里已穩穩地進入了前三強，名頭很響，但是甚至一些武漢當地人都從名字上理解以為其董事長“汪愛群”是位女性。這是位極端逃避鏡頭和閃光燈的董事長。他英俊、他健談、他不乏幽默，有不少記者朋友，但是他拒絕上媒體曝光。前幾年 曾在武漢電視臺亮相給大家拜年，也純屬迎合上市需要、不得已而為之。汪愛群的低調有幾個考慮。他最提防的來自外界的一些干擾。中百現在之所以還沒有遭遇到什么特別損害企業和股東利益的惡性事件，主要是因為中百是從特別困難的階段走過來的——他1996年上任之初，中百是武漢市屬三家商業企業里最落后、最弱的一家——所以外界對中百的看法就這么沿襲下去了，如果大肆宣傳企業和他本人，來自外界的干擾肯定大增。現在中百正處于爬坡階段，哪兒禁得起這樣那樣的折騰？“包括去市里開會，我從來都坐后排，領導總是四處找我，‘老汪哪兒去了？’”汪愛群笑，“所以別人到媒體上聲明‘我們不稱王不稱霸’，我們則壓根兒不談這些問題，不說話。我們在實實在在地培育企業的競爭力，WTO馬上就要來，別說和國際商業企業的抗衡能力，我們就是和很多國內企業相比也差得很遠，哪有本錢去宣傳？”“我還擔心，曝光過度，下去暗查工作就要被人認出來，在大街上、去爬山、或者出去吃一個飯，都有人找你談生意，很麻煩。”汪愛群很愛登山，可他遠做不到萬科董事長王石的瀟灑，騰出一個月的時間去滿足一己愛好。
“一個稱職的董事長不應該像我這樣”汪愛群是從隨州趕回來接受《中國企業家》的專訪的。在照相機鏡頭面前，他還擔心自己一身平常打扮會不會太隨意了：“我可是穿著這身衣服下鄉的，還在太陽下面曬了一個多小時。”中百要在隨州開一家倉儲超市，這天是他親自上一線去考察。這種事對汪愛群是最普通不過的。他指指他寬大的辦公桌，說他大概只有非常少的時間呆在這里，三分之一的時間都在下面，在一線尋找問題、解決問題。他現在已把精力重心從上一階段的倉儲超市轉到小超市的發展上去，因此，幾乎每天晚上，處理完公務和應酬之后，汪愛群都會讓司機開車到中百某個小超市去，他隨機暗訪。他感嘆：去年年底開始，中百開始在武漢市內各社區發展1000平米以下的標準超市，到現在已發展了57家，但是目前還沒有一家讓汪感到滿意。雖然，2000年年初，汪愛群不再兼任中百總經理職務，但是他依舊投入大量精力在一線調研和經營管理上。而且，他有一個名副其實的兼職頭銜：集團副總經理。汪愛群承認，很少有董事長兼任副總經理的，“甚至我還更像一個二級公司的副總經理。”這樣的分工狀況未免讓旁人產生許多疑惑。記者：既然去年中百將董事長和總經理分設，為什么您依然投入大量精力到一線工作上去，甚至還有過之而無不及？汪愛群：分設一是企業治理進一步規范的要求，二是我上任之初的思路。我1996年來中百三任一肩挑時就給市里表態，如果三年能做好，我主動提出分設問題，如果三年做不好，不要你免，我自動辭職。結果三年零四個月后，我實現了這個想法。分設以后主要放心不下的是，在企業這個高速發展的時期，會有經營管理上的大量問題，這些小問題會擾亂整個局勢。總經理以前是財務部門的，如果我把董事長和總經理完全分開，沒有一個經驗相對豐富的人去幫助和配合總經理解決問題的話，難免會走一些彎路，影響發展速度。流通業加入WTO后，我們與外商的最大差距是管理和流程。新業態進來后，我們也能從書本和外資企業的樣本上學到一些表面東西，但是它內部的聯系不是馬上能看得懂的，作為比較有經驗的企業家就要去推敲它、重新去設計、重組，在運行過程中發現有問題時再去調整它。記者：這樣一來，總經理心里不會有情緒嗎？汪愛群：我這個董事長當得很辛苦，但同志們好像還不太反感。如果我不能夠很好地和總經理協調好關系，只是我在前面干，那么他就是空的。所以，我要盡可能去幫他，而不能取代他，有時扮演這個角色也很難的。首先，為了在公司內部明確董事長——總經理的體系，我把董事會、黨群部門放在25層，行政指揮部門財務部等職能部門放在24層，讓大家在感覺和意識中明確董事長和總經理是分開的。第二，我和他盡量做到事先溝通。比如參加黨政聯席會議，我一般都是作為黨委書記出席，這樣他的指揮權威就建立起來了，另外，當我下到基層去時，我對總經理是有明確承諾的，“我是以副總經理——你的助手的身份下去解決具體問題的。”有人講我不會當董事長，說你把董事會決議形成后，交給經理層落實就行了，但是我覺得中國企業現在和外國企業的最大區別是我們的管理、經營的細節都不到位。在這種情況下，我肯定要事必躬親，一步一步地扶植下面的領導班子。我肯定會讓他們去做的，就像一年多前我將總經理分出去一樣。倉儲超市、小超市，從規劃到設計到落實，現在還沒有一個企業家完整地完成它，我必須用一段時間把它們從我的頭腦里變成一個實際的樣子，而總經理一是不能完全體會我頭腦里的想法，理解不透，二是他的精力一下子顧不過來。人才的培養和成熟有一個過程，我非常愿意將我的經驗毫無保留地交給他們，但很多東西是一閃念的、在各人腦中的。我下面的人出國比我頻繁，我一年出不了一次國，家里太多事，我不能走。我覺得一個稱職的董事長不應該像我這樣，我估計我還要努力兩年以上，我才可能當上理想中的董事長，站得高一些，集中精力思考一些深層次的問題，特別是國際化。我相信只要三年時間，到時候大家只請我吃飯就行了。我現在最強烈的想法是把人才隊伍建設起來，有時我批評下面的老總，“你們像政治家，不像企業家。我非常希望你們成為職業經理人，成為真正做生意的商人。”隱約覺得，汪愛群這個董事長當得有些孤獨。
“我實際上拿得不少”在采訪他的開始和結束，汪愛群都不忘一再叮囑：“你們在報道時一定要寫清楚，實際上我已拿得不少了，遠不止年報上披露的3.6萬元年薪。”他介紹，武漢國資公司在改革國有企業董事長薪酬制度上走到了全國前列，從1997年開始，以他為例，除了3萬6千元的基本年薪以外，還有連工工資、風險工資、特別獎勵等，并率先實現了期股。去年，武漢國資公司下面的20多家公司的老總，風險工資最低拿到不到1萬元錢，最高拿到30萬。汪的風險工資大概為10多萬。“但是這些是不固定的，而且每年在出年報時都還定不下來，所以無法在年報中反映。”汪愛群覺得這個薪酬在全國國有上市公司中，算前列的了，至少比他的期望值要高。他自己心里想，第一，他的生活應該比一般人過得好一些，第二，要有一定積累，將來自己退休后能有一個相對不錯的生活環境。“我的期望就這么一點點。作為一個國有轉制企業，你不可能跟市場比。”汪的主要顧慮在于企業內部，上下比不能太懸殊。“我不否認我在中百發展中的重要作用，但是大多數工作的落實需要依靠更多的干部和員工，如果他們收入和我個人差距太大，那么過去配合得非常好的一些同仁，可能會在這個問題上產生一些心理變化，如果說把大家都考慮進去，公司也沒有這個支付能力。所以目前我不能企望我能拿多高。”汪舉了武商和中商董事長的例子，有的是把期股兌現、領年薪，而其他人就拿四五千元的月薪，有的是把獎金捐出來，設一筆獎勵基金。汪愛群口氣很堅決：“我一定要在這兩條路之外走出第三條來，國資公司獎勵我的，我一定要拿，此外，我還要制定一個對內部高管人員考核獎勵的辦法。董事長拿得太高或太低都不合理，薪酬制度既要有利于調動董事長的積極性，也要有利于調動大多數人的積極性。”汪愛群是一個相當細致、周到的董事長。記者和他快走出中心百貨門口時，他皺了一下眉，說：“這門口熱氣很重啊。”其實大家都習慣了商場門口由于人來人往而使冷氣不足的情況，但是看他那表情和語氣，是生怕顧客對此有所抱怨。(本刊武漢辦事處主任張朗提供了采訪支持）
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