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本刊記者龍陌
2001年12月2日下午4時，參加完本刊與湖南電視臺組織的活動結束后，先行出門的胡成中坐進了他的奧迪A8，耐心地等待被記者纏住的孫廣信。約模半小時后，孫才脫身出來，毫不猶豫地鉆進胡的坐車，把自己的大奔讓給記者和胡的秘書，兩車一前一后直馳他們入住的賓館。
是密謀東西大聯手的生意，還是切磋各自心得不得而知，但作為東西部起于家族企業而又超越家族企業的兩位企業少帥，能夠坐在一起，本身就很值得琢磨……
1984年，在浙江溫州樂清縣柳市鎮一條破舊的小巷里，胡成中和另外兩位股東集資5萬元，辦起了求精開關廠，屬于典型的家庭合伙制。憑借“以質取勝”的經營理念和“船小好調頭”的靈活機制，到90年代初完成了原始積累。其實這樣的企業和現象在當時的溫州不勝枚舉，也是聞名的“溫州模式”下的一個普通個案而已，即不依賴國家投資，以血緣、地緣、情緣為紐帶進行投資合作，生產以仿制為主的勞動密集型產品，實施家族管理模式。
因此，如果單單以資金、規模而論，胡成中殺出重圍的勝算并不太大。與孫廣信在新疆資源優勢、市場缺位、政府關系等優勢相比，胡成中的惟一利器只能是創新。1991年到1993年，胡成中率先在樂清同行中進行股份制改造，并正式啟用德力西品牌。從而在機制方面領跑溫州的同行，并在以后的四五年間，先后兼并、收購、控股了100多家溫州中小企業，首先成為市場中的“大魚”。
值得關注的是，孫廣信在快速擴張時兼并了大量的國有企業，由于機制靈活性的差異，可稱為快魚吃慢魚。而胡成中面對的這些中小企業在靈活方面絕不遜于自己，只是由于產權結構不合理，在德力西龐大的身軀面前顯得氣短，所以胡成中用大魚吃小魚的辦法完成了擴張。當然，快魚吃慢魚的例子在德力西于1998年成為集團公司之后也開始出現，最突出的例子是1999年全資整體并購杭州西子集團，并在當年實現扭虧為盈。
通過機制創新、技術創新、營銷創新，在16年間胡成中把德力西的產值從萬余元猛增到26億元，被稱“新溫州模式”的代表。
其實從嚴格意義上講德力西已不是純粹的家族企業。德力西的股份中胡的家族占了一定的比例，但管理層中并沒有家族成員，而且大多數子公司更是與他的家族無關。
與廣匯遙相呼應的是，德力西在1993年4月在當地民企中率先建立了黨支部，到1999年6月成立集團黨委。“因為很早就有大專院校畢業生、退伍軍人來到德力西，他們很多人是黨員，黨員總要過組織生活，不可能讓他們到其他黨組織去過組織生活吧！”胡的初衷有著精明的實用主義色彩。黨委在德力西擁有建議權，沒有決策權，用胡成中的話說是“企業要精明，黨委要開明”。黨的政治思想工作方面的優勢也為德力西聚人氣帶來了顯而易見的好處。所以溫州許多民營企業也都紛紛效仿，這也是胡成中帶動“新溫州模式”的一大建樹。
德力西的“力”字，在其品牌名稱含義中，指的就是人力資源，企業發展需要一大批高科技、高層次人才，就是要充分挖掘一切人才的潛力，參與當今世界市場的競爭。由于實行了所有與管理的分離，總經理、總裁之類管理職位都采用開放的任用制度，使德力西擺脫了家族企業對人才吸引力的負面作用，在不菲的待遇和良好的企業文化吸引下，北京、上海、杭州、深圳這些地方的人才都出現在德力西集團隊伍中。此外，德力西還直接從國外招聘了經理人、技術員，這些人一年的假期都在6星期左右，薪水比國內同等職位的人員高出數倍。在其他地方或許很難接受這樣的事實，但市場化觀念對溫州人來說再自然不過了。
如果說孫廣信在西部創造奇跡的過程中，還有借勁體制、借勁政府因素的話，胡成中在東部，尤其在溫州這方市場經濟發育較為成熟的土地上，更多的是靠以市場化思維為特點的創新精神。
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