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《南風(fēng)窗》記者袁衛(wèi)東 謝丹
遭遇尷尬
1月18日，在廣州白天鵝賓館，太平人壽廣州分公司在廣州各大媒體的注視下宣布開業(yè)，不久前被爆炒“復(fù)業(yè)”的太平人壽終于在廣東出手了。這幾乎被視為一場更近距離搏斗的 開始，這些被中國入世激活的壽險(xiǎn)業(yè)新競爭者，鋒芒所指必然包括總部設(shè)在深圳的壽險(xiǎn)業(yè)“巨人”—平安保險(xiǎn)；而在媒體面前，太平人壽總經(jīng)理何志光的身份也相當(dāng)敏感，因?yàn)楹卧?jīng)是平安的壽險(xiǎn)協(xié)理，也是平安壽險(xiǎn)上海分公司的創(chuàng)始人，當(dāng)何在1994年獨(dú)自一人懷揣80萬元支票出現(xiàn)在上海時(shí)，這個(gè)城市壽險(xiǎn)業(yè)的格局不久就被顛覆，一度的“老大”友邦被平安取代，這段歷史成為業(yè)界的一個(gè)傳奇。何在上海的經(jīng)歷是平安在壽險(xiǎn)業(yè)異軍突起進(jìn)而大獲成功的縮影，而現(xiàn)在，他出現(xiàn)在與平安較量的戰(zhàn)場上，面對媒體不厭其煩的追問：“在平安，你已經(jīng)達(dá)到了事業(yè)的高峰，但為什么離開，而選擇了太平人壽？”何幾乎難以回答。
這些場景多少顯得有些尷尬，更有些殘酷。
剛過新年，平安的又一老臣，原產(chǎn)險(xiǎn)廣州分公司總經(jīng)理羅躍軍遞交了辭呈，羅是幾十萬平安員工中僅存的幾位“開國功臣”之一。
在WTO的新框架下，中國保險(xiǎn)業(yè)在新的規(guī)則下正進(jìn)行著新的競爭和新的重組。而這幾年之中，平安的中高層領(lǐng)導(dǎo)離開平安投身到新的保險(xiǎn)公司，與平安成為競爭對手已經(jīng)變成一個(gè)熱點(diǎn)話題。這與有些媒體宣揚(yáng)的平安國際化人才的引進(jìn)共同構(gòu)成了一個(gè)共生的現(xiàn)象。
平安在保險(xiǎn)業(yè)是一個(gè)先行者。這種先行，也許是繼承了其母體—招商局蛇口工業(yè)區(qū)勇于創(chuàng)新的優(yōu)良傳統(tǒng)。依靠在保險(xiǎn)業(yè)的先行一步，平安取得了保險(xiǎn)界內(nèi)眾多的輝煌，包括在大陸壽險(xiǎn)市場上不菲的市場占有率，品牌知名度，一個(gè)保險(xiǎn)業(yè)MBA學(xué)校的神話。同樣，隨著大量的國際人才的登陸，平安與在美國建廠的海爾并列成為中國企業(yè)國際化的旗幟，董事長兼CEO馬明哲也步入與張瑞敏、柳傳志這些中國重量級的企業(yè)家列在一起的輝煌。
14年之前馬明哲在蛇口招商路的小辦公室中對他一起打天下的伙伴們繪下的宏偉藍(lán)圖，今天終于成為現(xiàn)實(shí)。但是，此時(shí)他卻不得不面臨著舊下屬們棄他而去的處境。而現(xiàn)在，平安遭遇的遠(yuǎn)不止這些，它在國際化旗幟下遭遇的產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)部管理甚至文化的沖突不斷，在被傳媒奉為國際化“神話”的平安背后，我們慢慢觸摸到它另外一面的真實(shí)。
洋雇傭大軍
將平安置于國際化旗幟地位的最突出標(biāo)志是它引進(jìn)了一支國際化的管理團(tuán)隊(duì)。作為中國的第一家大規(guī)模引入外籍高級管理人才的企業(yè)，平安近兩年的決策層已經(jīng)成為一支“八國聯(lián)軍”。在最新披露的平安集團(tuán)的架構(gòu)中，集團(tuán)的總經(jīng)理湯美娟、總精算師斯蒂芬·邁爾、CIO張子欣得以留任，整個(gè)集團(tuán)管理層一半都是非大陸籍人士。在這之外，平安集團(tuán)部門經(jīng)理的層次亦在進(jìn)行著國際化的更新，戰(zhàn)略發(fā)展中心、人事部、品牌宣傳部以及電腦部的負(fù)責(zé)人都聘請了來自臺(tái)灣或澳大利亞的華人；如此，平安總公司的核心技術(shù)與執(zhí)行部門基本都實(shí)現(xiàn)了人員國際化。再加上分布于各專業(yè)公司的一些高級管理干部，2001年底平安的外籍高級管理干部已達(dá)27人。
平安的國際化不止在高級管理層，2001年開始實(shí)施了一線員工大換血的“龍騰計(jì)劃”—招聘臺(tái)灣大量的營業(yè)部經(jīng)理直接推到業(yè)務(wù)一線之中。已經(jīng)招來的幾十位營業(yè)部經(jīng)理都被安排在東北地區(qū)，用以孵化這些較為保守及封閉地區(qū)的市場。在平安集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展中心，專門有一個(gè)龍騰部門負(fù)責(zé)這一計(jì)劃，用以招聘、安排以及跟蹤，據(jù)說這一計(jì)劃并不是階段性的，將作為一長期項(xiàng)目持續(xù)進(jìn)行下去，計(jì)劃招聘500位臺(tái)灣經(jīng)理。
在保險(xiǎn)業(yè)中，誰都知道外籍專家水平高，但為此的付出也是巨額的。據(jù)稱，平安每年為這幾十位外籍員工支付的薪酬達(dá)5000萬以上。平安為挖這些業(yè)內(nèi)精英付出了他們在本國或地區(qū)人力市場上超額的價(jià)格。如龍騰計(jì)劃的營業(yè)部經(jīng)理，他們的收入由固定薪金及獎(jiǎng)金構(gòu)成，但平安所付出的固定薪金就等同于他們在臺(tái)灣時(shí)的平均總收入，再加上業(yè)績上的獎(jiǎng)金，平安的付出是他們在臺(tái)灣收入的兩倍以上。在平安看來，投入固然巨大，但產(chǎn)生的效益肯定也會(huì)更大，馬明哲笑稱因麥肯錫提出的資金上劃的改革所產(chǎn)生的效益就可以養(yǎng)這些高級外籍人士500年。但就記者理解，他的舉例實(shí)則反映的是資金管控率的提升而并非實(shí)際利潤的提升。那么，從另外的角度來思考，國際化中高層管理人才的引入就別有其背景。
平安的“奶酪”
人們習(xí)慣上將平安的國際化聚焦在國際人才的引入，但平安的國際化并不局限在這里。遠(yuǎn)在1991年，在僅成立3年后，還位于蛇口之時(shí)的平安就聘請了世界第五大國際會(huì)計(jì)師事務(wù)所安達(dá)信為其審計(jì)師，在財(cái)務(wù)管理上率先走向與國際接軌的道路；1992年，平安引入了高盛與摩根斯坦利作為其股東，資本結(jié)構(gòu)上開始了國際化的進(jìn)程；在1997年，作為第一個(gè)大陸的客戶，平安又引入了麥肯錫為其提供管理咨詢服務(wù)，至今仍然是麥肯錫在大陸引以自豪的成功項(xiàng)目。
國際化也表現(xiàn)在對國際先進(jìn)保險(xiǎn)產(chǎn)品的吸收和接納，真正將平安從一個(gè)小公司帶向居于市場領(lǐng)導(dǎo)者地位的就是平安對國際壽險(xiǎn)產(chǎn)品的快速引進(jìn)和轉(zhuǎn)化。
作為中國第一家股份制保險(xiǎn)企業(yè)，與當(dāng)時(shí)的人保比較，平安并沒擁有太多的管理優(yōu)勢，在知名度及客戶資源方面，要遠(yuǎn)比人保為弱。在平安成立后的若干年內(nèi)，即使在平安所在地深圳，一般人一提到保險(xiǎn)公司，就與人保等同起來，根本不了解平安的存在。
然而，依靠產(chǎn)權(quán)上相對明晰的體制優(yōu)勢，平安在管理創(chuàng)新上走到了人保的前面。政府背景是人保的優(yōu)勢，平安并不具備，只有通過創(chuàng)新來建立自己的優(yōu)勢。體制雖靈活，但是與人保已擁有的強(qiáng)大市場相比，平安無法在這個(gè)極端封閉的市場上取得令人眩目的業(yè)績，直到1993年，平安的市場占有率也僅為2.1%，并沒有在市場上對人保構(gòu)成太大的威脅。
然而，平安的開放理念終于在1994年得到了回報(bào)。
作為第一個(gè)在中國開業(yè)的外資保險(xiǎn)公司，美國友邦從1992年成立起就把國外成熟的壽險(xiǎn)產(chǎn)品和營銷方式帶到來中國，并在上海獲得很大成功，然而由于外資保險(xiǎn)限于地域上的管制，它的營業(yè)范圍在當(dāng)時(shí)只能及于上海地區(qū)。
平安那時(shí)在產(chǎn)險(xiǎn)業(yè)務(wù)上的緩慢進(jìn)展使其開始尋求新的產(chǎn)品與手段，在香港和臺(tái)灣發(fā)現(xiàn)了壽險(xiǎn)獨(dú)特的產(chǎn)品性質(zhì)和銷售方式后，再對比友邦在上海的成功，他們意識(shí)到這將是中國保險(xiǎn)業(yè)未來的發(fā)展趨勢。
于是，在1994年7月，平安在當(dāng)時(shí)僅有的三大全國性保險(xiǎn)公司中率先推出了個(gè)人壽險(xiǎn)新產(chǎn)品以及與之相適應(yīng)的營銷手段。
體制上的因素使得人保對市場的變化反應(yīng)遲鈍，而友邦受營業(yè)地域的限制，難以施展。在推出了新的個(gè)人壽險(xiǎn)產(chǎn)品后，平安的市場地位得到了迅速的提升，中國的保險(xiǎn)業(yè)從此也進(jìn)入到一個(gè)新的格局之中，平安的第一輪人才國際化就是在那時(shí)開始的。據(jù)說，第一位就是現(xiàn)在任其壽險(xiǎn)協(xié)理的黃宜庚，以黃宜庚為代表的臺(tái)灣壽險(xiǎn)資深專家?guī)Ыo平安的是一套壽險(xiǎn)營銷及培訓(xùn)體系，確立了平安現(xiàn)在舉足輕重的市場地位的基礎(chǔ)。這是平安成功的開始。
在經(jīng)歷了幾年的業(yè)績高增長后，平安意識(shí)到管理上的滯后性，于是從1997年5月開始，聘請麥肯錫為其咨詢顧問，啟動(dòng)了新一輪的國際化之路。(詳見本刊2001年7月雜志)
在內(nèi)部的管理流程進(jìn)行重組的同時(shí)，平安并沒有放棄對新產(chǎn)品的嘗試，在當(dāng)時(shí)的總精算師利伯祥建議之下，又開始了對投資型產(chǎn)品的研究與設(shè)計(jì)，并于1999年推出了中國大陸的第一個(gè)投資連結(jié)型產(chǎn)品—平安世紀(jì)理財(cái)。
投資連結(jié)產(chǎn)品的推出在市場上的反應(yīng)極佳，從1999年推出至今，投資連結(jié)產(chǎn)品的銷售額達(dá)80億元，去年一年則達(dá)60億元，占到新業(yè)務(wù)增量的50%；在如上海、廣州等市場平安奪回壽險(xiǎn)的第一把交椅靠的就是投資連結(jié)產(chǎn)品。
2001年，平安保險(xiǎn)的保費(fèi)收入為468億元，其中壽險(xiǎn)400億元，產(chǎn)險(xiǎn)68億元，壽險(xiǎn)業(yè)績占到整個(gè)保險(xiǎn)市場的29%。平安在市場上穩(wěn)坐第二把交椅，但卻有一種君臨天下的氣勢。
但業(yè)內(nèi)觀察家還是看到了為媒體所追捧的平安“國際化”的軟肋，對比一個(gè)真正國際化的含義—在國際同類公司中有很強(qiáng)的競爭力和威懾力，綜合表現(xiàn)出對風(fēng)險(xiǎn)的評判、抵抗能力、對人才的適用能力，以及推出成熟、領(lǐng)先產(chǎn)品的能力，現(xiàn)在看來，平安是具有國際化的一些優(yōu)勢和條件，但與真正的國際化還有相當(dāng)?shù)牟罹唷?/p>
產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)
在平安的巨大成功之中卻孕育著同樣巨大的風(fēng)險(xiǎn)，在一個(gè)特定封閉市場環(huán)境中，依靠快速復(fù)制和轉(zhuǎn)化國際保險(xiǎn)產(chǎn)品的成功道路，在新的完全開放式競爭階段到來時(shí)面臨著風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)橛寻顐円呀?jīng)突破地域的管制，而人保們也要突破體制的捆綁；但更為關(guān)鍵的是在曾經(jīng)具有極強(qiáng)市場殺傷力產(chǎn)品中所含有的風(fēng)險(xiǎn)。
對于平安的主力險(xiǎn)種投資連結(jié)產(chǎn)品，風(fēng)險(xiǎn)討論亦見諸報(bào)端，近期媒體紛紛質(zhì)疑投資連結(jié)產(chǎn)品的回報(bào)率及銷售時(shí)代理人對消費(fèi)者的誤導(dǎo)。
打開平安的PA18新概念網(wǎng)站(www.pa18.com)，在壽險(xiǎn)分站中專門有一篇題為《風(fēng)物長宜放眼量》的文章對最近出現(xiàn)的關(guān)于投連產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了分析，在專家看來，投資連結(jié)保險(xiǎn)產(chǎn)品的出現(xiàn)是國內(nèi)保險(xiǎn)真正意義上競爭的開始，是直接考驗(yàn)保險(xiǎn)公司的投資管理水平的重要標(biāo)志，并將保險(xiǎn)公司之間的競爭深化到管理水平、投資能力、工作效率等全方位、多層次的競爭。
從這一點(diǎn)上，平安也間接印證了保險(xiǎn)消費(fèi)者在投保時(shí)的普遍疑問—保險(xiǎn)是給消費(fèi)者提供風(fēng)險(xiǎn)保障的，但保險(xiǎn)公司是不是也有風(fēng)險(xiǎn)呢？尤其是人壽保險(xiǎn)合同是長期的契約，契約對未來的承諾是否能夠兌現(xiàn)？
這正是中國保險(xiǎn)業(yè)的一個(gè)軟肋，也是以壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)為主的平安的軟肋。
在近兩年各家公司都在緊鑼密鼓的上市行動(dòng)中，前三大保險(xiǎn)公司，尤其是中國人壽和平安的巨額利差損失到現(xiàn)在也沒有解開。
利差損失的來源正是1997年以前平安的壽險(xiǎn)獲得前所未有突破之時(shí)所產(chǎn)生的。那時(shí)壽險(xiǎn)對中國的老百姓是一個(gè)新興的金融產(chǎn)品，認(rèn)識(shí)它時(shí)就很自然地與傳統(tǒng)的儲(chǔ)蓄做對比，因此中資保險(xiǎn)公司對壽險(xiǎn)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)都是高利率保單，即長期險(xiǎn)保單預(yù)定利率的設(shè)計(jì)都在9%左右，但低于同期的銀行利率(一年期9.18%，五年期12.06%)，保險(xiǎn)公司仍然有一定的利潤。雖然經(jīng)濟(jì)界都非常清楚如此高的銀行利率不可能維持長久，人行一再提醒高利率的風(fēng)險(xiǎn)，但保險(xiǎn)公司為了爭取市場份額，并未降低預(yù)定利率，仍然瘋狂地銷售這種保單，每一次保單利率下調(diào)之前，客戶都會(huì)追著代理人購買保險(xiǎn)，保險(xiǎn)公司則連夜加班出單，因此平安也培養(yǎng)了眾多的百萬富翁。
隨著東南亞金融風(fēng)暴后銀行利率的7次下調(diào)，一年期存款利率從最高之時(shí)的9.18%降到2.25%，保險(xiǎn)公司的預(yù)定利率也隨之節(jié)節(jié)下調(diào)，但對于已經(jīng)銷售出的有效保單，保險(xiǎn)公司仍需按照發(fā)售時(shí)制定的預(yù)定利率承擔(dān)責(zé)任，而保險(xiǎn)資金的投資渠道有限，至今仍以存款和債券為主，投資證券市場的比例不超過總資產(chǎn)的15%，致使投資回報(bào)不能達(dá)到原來的預(yù)定利率，由此，保險(xiǎn)公司承擔(dān)著巨大的利差損失。這一損失對于業(yè)績排前的三大保險(xiǎn)公司中保人壽(現(xiàn)中國人壽)、平安和太平洋表現(xiàn)得則是更為巨大，據(jù)說到2000年末，3家公司的利差損失達(dá)到了幾百億元。因此，在意識(shí)到巨大的利差損失難以化解之時(shí)，平安選擇了利用與國際接軌的經(jīng)驗(yàn)設(shè)計(jì)出一塊新的競爭產(chǎn)品—投資連結(jié)保險(xiǎn)。投連產(chǎn)品在上百年的歐美保險(xiǎn)業(yè)亦是近10年來興起的新型金融產(chǎn)品，是保險(xiǎn)、證券及基金業(yè)的結(jié)合。平安在引入它時(shí)，確實(shí)承擔(dān)著很大的風(fēng)險(xiǎn)，如業(yè)內(nèi)的資深人士所說，是在“賭市場”。但投連產(chǎn)品的推出，有效地轉(zhuǎn)移了保險(xiǎn)人自身的風(fēng)險(xiǎn)，利差損失也得到了一定程度的彌補(bǔ)；平安在極短的時(shí)間內(nèi)又獲得了極大的利益。
面對潛在的風(fēng)險(xiǎn)，激進(jìn)者認(rèn)為中國的保險(xiǎn)市場，包括整個(gè)企業(yè)界、證券業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)，都不能像國外一樣逐步發(fā)展、逐步成熟，因?yàn)槲覀兊陌l(fā)展是跳躍式的，不可能有理論上的最佳時(shí)機(jī)，先進(jìn)入市場者先得益，誰拉在后面就會(huì)失去永遠(yuǎn)的機(jī)會(huì)。但中國的保險(xiǎn)市場還在初級階段，投保人識(shí)別自我風(fēng)險(xiǎn)的能力并不是非常成熟，很容易受誤導(dǎo)；而投連產(chǎn)品需要高素質(zhì)的代理人，群體還不夠壯大；再加上中國的證券市場本身就不規(guī)范，蘊(yùn)藏著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。
與國際化的差距
據(jù)平安的員工介紹，在平安，公司考核看的就是結(jié)果，不太在意過程。
同國際的大公司相比，這又是中資公司的一大顯著特點(diǎn)。中國的企業(yè)只講效益，但效益是如何產(chǎn)生的，往往并不在意，只有那些最成熟的企業(yè)之中，才極為注意對過程的控制。
在中國的保險(xiǎn)市場上，其實(shí)亦不單純是平安，其它的保險(xiǎn)公司大多也將保費(fèi)規(guī)模放在考核的第一位指標(biāo)。因此上級公司制定的保費(fèi)規(guī)模的壓力使得各級分公司采取不斷招募代理人的方式來促進(jìn)業(yè)績，如此產(chǎn)生管理失控在所難免。
2000年，廣州保監(jiān)辦接到投訴，有一個(gè)保險(xiǎn)代理人用真實(shí)的身份證和偽造的身份證分別考了兩個(gè)《保險(xiǎn)代理人資格證書》，同時(shí)為友邦和一家中資公司代理保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，并故意誤導(dǎo)客戶，給客戶造成了損失。當(dāng)保監(jiān)辦分別找了友邦和這家中資公司協(xié)助調(diào)查時(shí)，友邦非常配合保監(jiān)辦的工作，很快查到這個(gè)業(yè)務(wù)員的檔案。他們已經(jīng)查到這個(gè)業(yè)務(wù)員確有誤導(dǎo)客戶行為，并已將其開除。但中資公司對調(diào)查卻極不配合，使保監(jiān)辦官員無法掌握這個(gè)代理人用假身份證考《代理人資格證書》的證據(jù)，不能對代理人進(jìn)行處罰。后了解才知，這家中資公司不配合調(diào)查的原因是這個(gè)代理人管理著數(shù)十個(gè)業(yè)務(wù)員，業(yè)務(wù)都做得非常好，公司領(lǐng)導(dǎo)因此采取的是保護(hù)態(tài)度。
對于大多數(shù)中資保險(xiǎn)企業(yè)，這并不是個(gè)案。這一事件經(jīng)典地反映了中資保險(xiǎn)公司和真正的國際保險(xiǎn)公司的文化差別，中資公司以結(jié)果為管理核心，國際公司卻將過程放在第一位。
2001年，平安無錫壽險(xiǎn)的一名代理人在投書公司及馬明哲沒有回信無奈之際，將信發(fā)到了某大媒體，稱其加入平安后只有3天的培訓(xùn)，在對保險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)還不是非常了解時(shí)就被推出去開展業(yè)務(wù)，而她在信中所談的銷售人員與內(nèi)勤管理人員之間的混亂，其實(shí)也是平安基層較為普遍的現(xiàn)象。
也就是說，平安雖然一直追求著專業(yè)化、精細(xì)化、規(guī)范化的管理，然而實(shí)際的結(jié)果與理想之間還是有很大的差距。
保險(xiǎn)業(yè)是最具有服務(wù)特征的行業(yè)之一，產(chǎn)品的所有功能都是通過人的服務(wù)完成，對人的管理是工作的核心，而與之所配套的管理制度是否細(xì)致及嚴(yán)格是工作的最終保證。然而，即使在民族保險(xiǎn)業(yè)內(nèi)管理最為先進(jìn)的平安，似乎并沒有建立起相應(yīng)的法權(quán)體系。
一名離開平安到外資保險(xiǎn)公司的首代談到這個(gè)問題時(shí)也認(rèn)為，與國內(nèi)的同業(yè)相比，平安管理要嚴(yán)格一些，但與外資同業(yè)相比卻有不少的差距。一項(xiàng)公司的管理制度，外資公司在執(zhí)行時(shí)，沒有任何的彈性空間，所有的執(zhí)行都必須照章辦事；而在平安，卻會(huì)因?yàn)閳?zhí)行人的不同，或制度的關(guān)聯(lián)人與維護(hù)人的關(guān)系不同而產(chǎn)生不同的結(jié)果。
這是一個(gè)“中國特色”，平安亦未能免俗。
平安是國內(nèi)最早的一批提出企業(yè)文化建設(shè)的企業(yè)(詳見本刊1998年4月號(hào)雜志)，時(shí)至今日，其企業(yè)文化已經(jīng)成為一個(gè)豐富的體系。記者在到平安采訪時(shí)，碰到的不僅是彬彬有禮的微笑，還有見面時(shí)的鞠躬。一樓的大堂上也寫著：“鞠躬禮所產(chǎn)生的價(jià)值將達(dá)100億”，平安員工的高素質(zhì)職業(yè)習(xí)慣確實(shí)給記者留下了非常深刻的印象。
然而，禮儀文化是企業(yè)文化的表層，及于最深層的是企業(yè)的價(jià)值觀。而企業(yè)的價(jià)值觀并非口號(hào)式的宣傳，而是通過在企業(yè)及企業(yè)員工的行為之中表現(xiàn)出來，前面提到的代理人投書媒體一案也是企業(yè)文化的一種體現(xiàn)。
據(jù)內(nèi)部人士透露，平安在一些方面是非常中國化的公司。其實(shí)這也正符合平安的企業(yè)文化中所宣傳的，把中國優(yōu)秀傳統(tǒng)文化的精髓與西方先進(jìn)技術(shù)進(jìn)行完美的結(jié)合。這不免就沾染了“中體西用”的老毛病。
內(nèi)部沖突
平安聘請了國際上一流的保險(xiǎn)專業(yè)人士，將國外最先進(jìn)的關(guān)于保險(xiǎn)的理念、技術(shù)與產(chǎn)品及管理帶到了平安。然而在另一方面，平安也保留了許多傳統(tǒng)的中國價(jià)值觀，如其所宣傳的儒家傳統(tǒng)，道德體系；同樣，亦包含以權(quán)力為核心推動(dòng)力的管理機(jī)制。這就引發(fā)了內(nèi)部的沖突。
有媒體稱，平安成立以來曾經(jīng)歷過三次大的人事地震。第一波是由孫兵出走引發(fā)。當(dāng)時(shí)，馬明哲、孫兵分任平安的總經(jīng)理、常務(wù)副總經(jīng)理，孫在平安的地位僅次于馬。但到了1995年，孫兵離開平安，出任新華人壽保險(xiǎn)公司總經(jīng)理。隨同孫兵一起離去的還包括平安總部總經(jīng)理助理兼北京分公司總經(jīng)理孫偉光等多名大將。1997年上半年，平安壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)的創(chuàng)始人之一田地也從平安辭職，后轉(zhuǎn)為東方人壽保險(xiǎn)公司籌備組負(fù)責(zé)人。
第二波是由李鋼出走引發(fā)的。作為平安集團(tuán)的年輕副總，李鋼曾謝絕美國林肯金融重金邀請加盟的盛情，留在平安統(tǒng)管壽險(xiǎn)和投資。在此期間，平安壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)迎來了發(fā)展最為迅猛的時(shí)期。但在1997年底平安新一輪內(nèi)部分工調(diào)整中，李鋼被調(diào)任平安足球俱樂部董事長。1999年底，李鋼離開平安。隨后，壽險(xiǎn)協(xié)理何志光、黃萍、產(chǎn)險(xiǎn)協(xié)理蔡生等相繼離去。隨后，平安保險(xiǎn)第三任常務(wù)副總經(jīng)理趙衛(wèi)星成為引發(fā)大地震的另一位最高層人物。自1990年加盟平安后，趙就一直掌握著平安的財(cái)政大權(quán)和財(cái)務(wù)機(jī)密。但在2000年上半年，趙分管的財(cái)務(wù)工作被轉(zhuǎn)交給從香港引進(jìn)的安達(dá)信高級合伙人湯美娟，投資工作則由安信基金管理公司原董事長徐建軍接管。離開平安后應(yīng)中國人民保險(xiǎn)公司總經(jīng)理唐運(yùn)祥力邀，趙加盟人保，出任人保總公司的財(cái)務(wù)部總經(jīng)理。
第三波是局部換血。在高層大流失前后，平安某些部門和省級分公司人員頻頻出走，人數(shù)達(dá)二三十人。
在去年12月19日的一次媒體見面會(huì)上，馬明哲也坦陳了大量高級管理干部的離去問題，在平安看來，那些離開平安的高級管理干部，是因?yàn)閮?nèi)部溝通不足而導(dǎo)致的；而在離去的高管人士看來，外部雖有一定的吸引力，但公司的分權(quán)不明確或授權(quán)不足是他們離去的一個(gè)相當(dāng)重要的原因。
離開自己賴以成長的母體對這些原平安的高管人士來說也是一件痛苦的事，畢竟他們的經(jīng)驗(yàn)與成就都與平安聯(lián)系在一起，正是平安成就了他們現(xiàn)在的價(jià)值。許多離去的人都承認(rèn)這一點(diǎn)。
但他們選擇離開，是因?yàn)樗麄冊谄桨补ぷ鳠o法實(shí)施自己的想法。
一位高層談到這個(gè)問題時(shí)說:“關(guān)鍵是一些重要的決定、對公司發(fā)展的看法上很難讓人自主地、很充分地施展自己的才干、智慧。在這樣的環(huán)境下，職務(wù)再高，權(quán)力再大，很難有創(chuàng)造感、成就感。”這道出了一個(gè)事實(shí)，平安在權(quán)力分配上過于集中。這個(gè)事實(shí)是否會(huì)因?yàn)閲H人才進(jìn)入中高管理層而得以改變？
但平安同樣要面對國際人才大量登陸后在內(nèi)部管理和文化沖突的前景。
一位曾經(jīng)身為平安的高層人士對此分析:“關(guān)鍵的是技術(shù)管理、行政管理、文化怎么融合到一起;讓高級海外人才融合到大陸的文化中來;又能讓大量本土管理者一方面適應(yīng)他們的想法；一方面也要讓這些海外管理者考慮從現(xiàn)實(shí)出發(fā)……海外的文化應(yīng)用到中國，有一個(gè)過程。本土人物并不認(rèn)為你那一套就是很好的方法。因?yàn)椋惝吘共皇且粋�(gè)西化的公司。”這個(gè)過程也不能說就是一番田園牧歌的美景。
在這里平安的國際化旗幟回歸到其本源，它絕不是一個(gè)單向的“神話”運(yùn)動(dòng)，而是一個(gè)充滿痛苦、風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)的過程。在這個(gè)意義上，平安才成為中國本土企業(yè)國際化值得解讀的范本。
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