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引子:把一件生意做成功不難，但要把一件生意持續做成功并不易，而要把許多件生意持續不斷地做成功就很難。TCL集團就是一家把許多件生意持續不斷地做成功的企業，公司總裁李東生則是其靈魂人物。
李東生：演繹持續盈利的傳奇故事
今年，TCL集團度過了高速增長的20歲生日。20年前，TCL人靠5000元借款起家；20年后，TCL集團成為擁有分別都初具規模的家電、通信、信息、電工4大產業群的中國一流企業。在國家經貿委今年最新公布的國家重點企業排序中，TCL集團以總資產110億元、銷售額177.5億、利稅13.3億元的業績，分列第84位、27位和33位。
國內彩電市場競爭可謂異常激烈，不少曾經風光一時的企業出現業務倒退甚至虧損，TCL王牌彩電今年則既保持了銷量增長同時還有相當盈利。國內手機市場的競爭同樣有目共睹，而定位中高檔的TCL寶石手機紅遍大江南北，市場占有率從不足1%迅速上升到3%，從洋品牌中殺出一條血路。
李東生帶領的TCL有什么絕招？人們禁不住問TCL集團的靈魂人物——集團董事長兼總裁李東生是如何帶領企業持續盈利的？而這背后則是李演繹的傳奇故事。
市場化的領軍人
市場既簡單又深不可測。一個企業要持續穩定地增長盈利，必須緊緊追隨市場的變化。李東生帶領的TCL，無論在彩電行業，還是在手機、電腦、平面開關插座等行業，都能得市場變化的風氣之先。
TCL草創于改革開放之初，盡管當時還是計劃經濟時代，“市場”只有一個雛形。TCL從一開始就是從這種雛形市場中摸爬滾打出來的。李東生，文革后恢復高考的第一屆大學生，1982年畢業后就選擇了到廣東沿海的合資企業TTK——TCL的前身工作。要知道，當年坐機關、進國有大中型企業才是多數人的首選。李從合資企業開始學習市場，隨后又常駐香港從事引進外資的工作，風華正茂的李已經是國內為數不多頻繁接觸西方市場經濟的人了。何況李還是有心人。
了解了李東生早年的這段歷史，人們就不難理解1992年他自己掌舵企業進軍彩電市場時，為什么能使出領先國內同行的招數，在本已供大于求的彩電市場上異軍突起。也就不難理解TCL王牌為什么能在這個“中國彩電企業的嚴冬”中繼續收獲。
李東生不管去哪里，都有看市場的濃厚興趣。正是多年形成的這種職業敏銳，讓他在三四年前就看到了國內彩電市場價格戰的窮途末路。在去年夏天，當彩電價格戰的主流趨向負面之時，李正式推出了他的新競爭策略——研制最好的產品，提供最好的服務，創建最好的品牌。
據權威部門對國內市場的統計，今年1至10月份，市場上2650元以上的單機品種，TCL彩電的零售量一直保持領先，4850元以上的高端品種也穩居市場銷量第一，并囊括了大屏幕彩電品種的幾個銷量冠軍。TCL的高清晰數字電視市場占有率為98%。
TCL正在改寫中國彩電行業的游戲規則。過去，國內彩電企業的競爭幾乎就是單純銷量的競賽，因為大家都不大，所以誰最大誰就最強、最好。而今不同了，國內已有三五家彩電企業的產銷量接近或達到國際規模，行業的利潤空間很小，在這種環境下只有最強、最好的企業才能持續做大。TCL王牌今年產銷彩電六七百萬臺，已經達到國際規模，他們力爭的是在高端產品市場的銷量領先。
國際化的排頭兵
改革開放后中國企業的國際化經歷了被動和主動兩大階段。起初，是別人給我們定單，我們搞一些來料加工、三來一補。到90年代中期，國內部分優秀企業開始主動走出去，自己去拿定單，為國際知名品牌企業做OEM、ODM，直到推廣自有品牌的產品。李東生帶領的TCL在這兩大階段都是國內企業的排頭兵。
TCL集團20年前創辦的第一家企業——TTK是國內最早的合資企業之一。可以說，身處沿海的TCL從創辦伊始就是一個外向型企業。但是，TCL早期的出口跟當時的其它沿海企業一樣是被動的。1997年亞洲金融危機對這種被動出口帶來嚴重沖擊。那一年，李東生開始考慮主動的海外發展戰略——首先向發展中國家推廣自有品牌的產品，向發達國家提供制造及設計服務。
中國優秀企業的國際化進程不可能一蹴而就，李東生明白他們既缺乏國際市場經驗又缺少國際經營人才。TCL一方面從內部的年輕精英中選拔培養，送他們到國外去學習、鍛煉；一方面在國內外招募了一支具有成熟國際經營管理經驗的海外精銳部隊加盟。在研發方面將海外華人在科技、工程技術界的精英與國內的優秀人才相結合；在制造方面將日本等發達國家制造業的精英與國內優秀人才相結合；在營銷方面將韓國等新興工業化國家或地區開拓海外市場的精英與國內優秀人才相結合。
功夫不負有心人，三四年下來，TCL的海外業務已有喜人的趨勢。他們在越南的工廠已有盈利，彩電產品在越南、印度、菲律賓的市場份額已達5%至10%，基本站穩了腳跟。TCL集團在去年5億多美元出口交貨值的基礎上，今年的海外業務又有30%以上的增長。
在我們加入WTO之后，李和TCL集團有能力繼續爭當中國優秀企業國際化的派頭兵。
變革創新的實踐者
TCL在自身條件并無優勢的情況下，為什么能多年保持穩定地增長和盈利？他們的做法是不斷進行變革創新，努力做到知行合一。李東生在總結TCL集團20年的成功經驗時說：“較早地倡導和推行變革創新，知行合一的觀念,并將其落到實處,是TCL保持持續高速成長的重要因素。實踐證明,保持危機憂患意識,在企業經營狀態基本健康時主動變革是代價最少和最有效的。”
科技創新讓TCL的彩電、手機在近年殘酷的競爭中勝出。他們圍繞畫面、聲音兩大彩電核心功能，在彩電行業尋求局部創新；在外觀設計上力求將中國情趣現代化，進行一場中國電子信息行業的工業設計革命。去年至今，TCL先后推出了五大系列的新概念彩電和引領未來家庭信息化的HID。TCL手機沒有走低價位的路子，他們把東方人對于寶石的愛好和手機日益顯著的裝飾功能結合了起來，推出今年大獲成功的寶石手機。
管理創新幫助TCL不斷提高運營效率。“合縱連橫、整合資源”、“有計劃的市場推廣”、“以速度提升效率”等都是TCL人在“變革創新、知行合一”方面的成功經驗。TCL家電營銷網絡是他們的一張王牌，是國內家電行業最大最具競爭力的渠道管理組織，近3年來每年都進行比較重大的變革創新，其市場反應速度、資產周轉速度等明顯超過對手。
正是“變革創新，知行合一”把TCL一次又一次推向新的高峰，也讓李東生感受到變革的歡愉。他要讓TCL在新一輪的變革中完成他的心愿——成為具有國際競爭力的世界級中國企業。
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