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TCL欲與廠商整合再造家電價值鏈
一個非同尋常的工業資本與商業資本對話場面：9月26日，TCL20周年紀念日里，包括總裁李東生在內的TCL高層悉數出面，與國美、蘇寧、三聯等全國19家商界巨子的老總展開了近4個小時的懇談。
一個決定家電業走向的話題：微利時代家電廠商如何雙贏？如何建立廠商間新型合作關系？
9月26日深夜，一次可能再造家電行業價值鏈的變革悄然發生。
協調的低效率導致“雙輸”
從上游的元器件生產廠，到中游的整機制造業，再到下游的家電銷售商，家電價值鏈各個環節都步入微利乃至保本、虧本經營時代，原因很復雜，但沈陽聯營總經理高軍一針見血：“這是廠商雙方共同‘努力’打拼出來的！”
TCL常務副總裁袁信成對此深有同感，“廠商間高昂的溝通成本甚至是工商矛盾造成了家電價值鏈的低效率”。
袁信成坦言，當國家從計劃經濟模式轉向市場經濟模式時，工廠急于做大而非做強，而轉制滯后的商業企業效率不高，工業企業就很著急，干脆一腳插到流通領域中來。既然商場的營業員賣貨不積極，工業企業就自己請營業員進場銷售。短期來看，工業企業貨賣得快賣得多了，商業企業也省了人手，雙方都有好處。但從整個家電價值鏈來看，總體成本卻增加了。工業、商業企業功能重疊，溝通、協調成本很高：讓大量企業進場經營，商場似乎省了很多事，但商場經理要花大量時間和管理成本對企業銷售人員進行管理，沒精力思考商場的整體發展戰略；而由于近年來家電制造企業頻頻調整價格，其銷售業務員95%的時間用于與商場清點庫存貨品的變現價格，協調成本異常高昂。
在家電行業利潤豐厚的年代，這種運作模式尚可維持，進入微利時代后，廠商之間在利潤分割上的矛盾就日益激化，加上制造、商業企業都把價格競爭當作搶奪市場份額的主要乃至唯一手段，家電價值鏈的斷裂就成為必然。
從歷史演化的進程看，過去是以TCL為代表的家電企業迫于商業企業運作效率低而自建銷售網絡，客觀上攫取了商業企業的流通利潤，但如今它們碰到了分銷效率更高的家電專營連鎖終端，昔日龐大的銷售網絡由競爭利器變成了提升利潤率的障礙。家電專營連鎖終端利用制造企業產品同質化的弱點和自身分銷效率高的優勢，店大欺客，動輒逼迫制造企業降價以提高自己的毛利率，這本質上是商業資本在攫取制造利潤。在“客大欺店”和“店大欺客”的循環中，雙方共同陷進了無利經營的泥淖。
競合關系拓展生存空間
微利時代的家電上下游各環節要走出雙輸困境，唯一的出路是重整家電價值鏈，通過提高價值鏈運作效率、降低運作成本來獲取生存和發展的空間�？磥�，擁有全國家電企業最龐大的自有營銷網絡、甫登彩電業龍頭老大寶座的TCL有志于承擔這一重任。
對于TCL多達萬人的龐大銷售網絡，袁信成表示，這是在工商矛盾尖銳時期迫不得已建立的，但由于運作成本很高，必須加以改造。改造的方向是將原來自有網絡與社會商業網絡爭利的格局改為合作的格局。袁表示，TCL100多個經營部以后主要功能是助銷的管理型網絡，而非主銷的渠道，主要的職能是幫助經銷商更快成長，更快地銷貨，本質上已不是一個銷售組織。
很明顯，TCL已經把自己擺在一個家電價值鏈整合者的位置，原來與社會商業渠道爭食的自有銷售網絡將改造為價值鏈的管理、協調機構。隨之而來的問題是：TCL將選擇什么樣的商業伙伴來構建家電價值鏈？袁信成并沒有直截了當地開出條件，但從他的講話不難概括出如下幾點：一是要有共同的經營理念和價值觀念。TCL對商業企業的要求是必須接受平均協議價格約束，不能任意降價而造成對周邊合作伙伴的威脅；而TCL基于自身的經營理念作出的承諾則是：絕不率先打破行業的規則，比如說帶頭降價且低于成本銷售，低于給商家供貨的價格銷售；而對同是制造企業的同行，TCL奉行競爭合作高于競爭淘汰的觀念，不會直接挑戰強大的對手。二是要有管理的相關性，也就是說，商業企業必須有一套計算機管理系統，使TCL與商業企業間的信息數據傳遞能順暢、高速進行，讓TCL在發貨次日就能獲知各類貨品的分銷情況，以便作出迅速的反應。三是鑒于個性化消費時代的到來，工商雙方必須在細分市場上達成共識，最大限度地避免同質化競爭。
“商場不是戰場，而是一個生態系統，只有你家旁邊有樹，周圍都沒有樹，你家的樹活不長；商戰中只有一家贏，它也肯定無法長久生存�！痹懦蛇@番話，明白無誤地傳達了TCL以合作的態度捏合家電價值鏈，并讓競爭在價值鏈條間展開合作的理念，在這種競合理念逐漸成為業界共識之后，中國家電業上下游環節間、同一環節不同企業間惡性無序競爭的格局或許會全然改觀。(本報記者鄧紅輝)
微利時代家電廠商如何雙贏？TCL欲與廠商整合再造家電價值鏈南方日報 2001-09-29 08:30:54
一個非同尋常的工業資本與商業資本對話場面：9月26日，TCL20周年紀念日里，包括總裁李東生在內的TCL高層悉數出面，與國美、蘇寧、三聯等全國19家商界巨子的老總展開了近4個小時的懇談。
一個決定家電業走向的話題：微利時代家電廠商如何雙贏？如何建立廠商間新型合作關系？
9月26日深夜，一次可能再造家電行業價值鏈的變革悄然發生。
協調的低效率導致“雙輸”
從上游的元器件生產廠，到中游的整機制造業，再到下游的家電銷售商，家電價值鏈各個環節都步入微利乃至保本、虧本經營時代，原因很復雜，但沈陽聯營總經理高軍一針見血：“這是廠商雙方共同‘努力’打拼出來的！”
TCL常務副總裁袁信成對此深有同感，“廠商間高昂的溝通成本甚至是工商矛盾造成了家電價值鏈的低效率”。
袁信成坦言，當國家從計劃經濟模式轉向市場經濟模式時，工廠急于做大而非做強，而轉制滯后的商業企業效率不高，工業企業就很著急，干脆一腳插到流通領域中來。既然商場的營業員賣貨不積極，工業企業就自己請營業員進場銷售。短期來看，工業企業貨賣得快賣得多了，商業企業也省了人手，雙方都有好處。但從整個家電價值鏈來看，總體成本卻增加了。工業、商業企業功能重疊，溝通、協調成本很高：讓大量企業進場經營，商場似乎省了很多事，但商場經理要花大量時間和管理成本對企業銷售人員進行管理，沒精力思考商場的整體發展戰略；而由于近年來家電制造企業頻頻調整價格，其銷售業務員95%的時間用于與商場清點庫存貨品的變現價格，協調成本異常高昂。
在家電行業利潤豐厚的年代，這種運作模式尚可維持，進入微利時代后，廠商之間在利潤分割上的矛盾就日益激化，加上制造、商業企業都把價格競爭當作搶奪市場份額的主要乃至唯一手段，家電價值鏈的斷裂就成為必然。
從歷史演化的進程看，過去是以TCL為代表的家電企業迫于商業企業運作效率低而自建銷售網絡，客觀上攫取了商業企業的流通利潤，但如今它們碰到了分銷效率更高的家電專營連鎖終端，昔日龐大的銷售網絡由競爭利器變成了提升利潤率的障礙。家電專營連鎖終端利用制造企業產品同質化的弱點和自身分銷效率高的優勢，店大欺客，動輒逼迫制造企業降價以提高自己的毛利率，這本質上是商業資本在攫取制造利潤。在“客大欺店”和“店大欺客”的循環中，雙方共同陷進了無利經營的泥淖。
競合關系拓展生存空間
微利時代的家電上下游各環節要走出雙輸困境，唯一的出路是重整家電價值鏈，通過提高價值鏈運作效率、降低運作成本來獲取生存和發展的空間�？磥�，擁有全國家電企業最龐大的自有營銷網絡、甫登彩電業龍頭老大寶座的TCL有志于承擔這一重任。
對于TCL多達萬人的龐大銷售網絡，袁信成表示，這是在工商矛盾尖銳時期迫不得已建立的，但由于運作成本很高，必須加以改造。改造的方向是將原來自有網絡與社會商業網絡爭利的格局改為合作的格局。袁表示，TCL100多個經營部以后主要功能是助銷的管理型網絡，而非主銷的渠道，主要的職能是幫助經銷商更快成長，更快地銷貨，本質上已不是一個銷售組織。
很明顯，TCL已經把自己擺在一個家電價值鏈整合者的位置，原來與社會商業渠道爭食的自有銷售網絡將改造為價值鏈的管理、協調機構。隨之而來的問題是：TCL將選擇什么樣的商業伙伴來構建家電價值鏈？袁信成并沒有直截了當地開出條件，但從他的講話不難概括出如下幾點：一是要有共同的經營理念和價值觀念。TCL對商業企業的要求是必須接受平均協議價格約束，不能任意降價而造成對周邊合作伙伴的威脅；而TCL基于自身的經營理念作出的承諾則是：絕不率先打破行業的規則，比如說帶頭降價且低于成本銷售，低于給商家供貨的價格銷售；而對同是制造企業的同行，TCL奉行競爭合作高于競爭淘汰的觀念，不會直接挑戰強大的對手。二是要有管理的相關性，也就是說，商業企業必須有一套計算機管理系統，使TCL與商業企業間的信息數據傳遞能順暢、高速進行，讓TCL在發貨次日就能獲知各類貨品的分銷情況，以便作出迅速的反應。三是鑒于個性化消費時代的到來，工商雙方必須在細分市場上達成共識，最大限度地避免同質化競爭。
“商場不是戰場，而是一個生態系統，只有你家旁邊有樹，周圍都沒有樹，你家的樹活不長；商戰中只有一家贏，它也肯定無法長久生存�！痹懦蛇@番話，明白無誤地傳達了TCL以合作的態度捏合家電價值鏈，并讓競爭在價值鏈條間展開合作的理念，在這種競合理念逐漸成為業界共識之后，中國家電業上下游環節間、同一環節不同企業間惡性無序競爭的格局或許會全然改觀。(本報記者鄧紅輝)
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