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【記者李明瑜 綿陽報道】四川長虹公司要為新產品“精顯背投”彩電舉行盛大新聞發布會的消息傳達到中字頭媒體記者那里的時候，記者們最關心的是“老倪出不出來”？這位中國彩電業領袖式人物已經在媒體的視野里消失得太久了。
從2000年6月倪潤峰卸任四川長虹股份公司總經理一職以來到目前為止的一年多時間里，四川長虹高層人事激烈震蕩、經營業績微薄。與此同時，從去年年底就開始流傳在業內的
彩電全行業虧損的說法也在今年夏天兌現，康佳虧損、長虹微利、廈華繼續虧損、創維虧損。中國彩電業進入了前所未有的嚴冬。
四川長虹一直低調處理一年來過多的負面消息，對介入資本市場的操作思路與戰略也從未做過披露。
9月20日上午，長虹“精顯王”背投彩電一次性通過國家級的技術鑒定。就在專家們緊張評議的間歇，倪潤峰在長虹總部二層的辦公室里接受了部分媒體見縫插針式的采訪。9月20日下午，在新聞發布會現場，倪潤峰率領全體在家的管理高層與媒體見面。見面會上，倪潤峰呼吁媒體關注長虹，為中國彩電業打氣。
以下是本報對各媒體記者采訪倪潤峰情況的綜合整理。
功過一直在反思
記者：四川長虹今年中報每股收益才1分錢，長虹如何能扭轉這樣的微利狀況？問題出在哪兒？接班人問題如何解決？
倪潤峰：在長虹工作二十年，功過一直在反思。5月份我對媒體說，長虹得了“大公司”病。由于過早地得了大公司病，導致長虹的市場反應速度降低，如果這兩個問題解決了，我想就好辦了。
成為大公司沒有錯，這是我們的目標。但大公司病一犯，再加上內部管理體系電子化，導致基礎工作沒做好，反而誤事。對現代企業制度怎么理解？我認為不是擺樣子。
今年公司中期業績只有1分錢，我都不滿意，怎么向股東交代？確實有損長虹形象。這“一分錢”不完全是價格問題(記者注：指降價)，關鍵是市場反應快速性問題。
1997年長虹每股收益為2元錢，今天的1分錢，確實拿不出手。當初是單一產品，現在有更多的產品了，我們也從躍建路4號搬到今天的長虹商貿中心，鳥槍換炮后公司的排場很大，大家都飄飄然了。
長虹微利的狀態，我估計經過筑底以后，就會慢慢回升。也就是說，低谷已經過去，套用“軟著陸”來說，我們將進入“軟爬升”。
我今年58歲了，按勞動法60歲退休的規定我還有2年的時間；按中紀委說的“59歲現象”，我還有一年的時間。還有點時間，我會在這點時間里，把幾件事做好。當年跟我一起當廠長的伙伴，他們有的退休了，有的離開了這個行業，還在這個行業里只有我。我就算是熊貓了，我還能干多久？今天跟大家見面的年輕的總裁、副總裁們，他們是長虹的未來。
長虹重新起步
記者：目前，長虹的產品已經有彩電、空調，也在進行企業購并、并嘗試資本市場的投資，您是否對目前的經營感到滿意？
倪潤峰：對長虹的產品、投資結構我們仍不滿意，因為長虹已經有自己的理想，那就是要加入世界500強。
記者：您期望精顯背投能給長虹帶來怎樣的回報？
倪潤峰：背投的消費條件有兩條：第一是鈔票，如果一個家庭年收入3萬元，就可以買背投產品；第二是要有房子，如果一戶人家的客廳超過20平米，他就有條件享受大畫面的電視產品。具備這兩個條件的消費者在我們國家遠遠大于1000萬戶。
國外品牌先看到這個市場趨勢與規模。東芝、日立、索尼、飛利浦的背投產品先后進入中國。松下進來得晚點，也在緊鑼密鼓的打市場。長虹就需要盡快解決進入這塊市場的問題。這塊市場是非常好的，近期上升非常迅速的產品。我們從今年4月開始，就專攻背投研發，產品不斷投放市場。
彩電業春天來臨
記者：信產部曲維枝部長不久前曾警告說，如果彩電業仍不積極進行產業結構調整，不走出去開拓市場，整個行業可能有“崩盤”的危險。四川長虹如何看待這一行業前途問題？如何看待競爭問題？
倪潤峰：我認為彩電的春天要到了。20世紀80年代、90年代上半期是彩電業的春天，90年代后期彩電行業出了問題，我個人認為除了行業有問題，也有宏觀調控方面的因素。目前彩電市場可用嚴重的供大于需來形容。
WTO之后，我認為這將有改變。歐盟過去要對中國彩電課收44%的反傾銷稅，這完全不公平。最近有一個新說法，WTO后，歐盟要給中國100萬臺的配額，而不征收反傾銷稅。我想，由小到大，總能把狀態改變。
在美國市場上，美國的銷售商對中國的產品逐漸有了正確判斷。比如美國各大連鎖店已經認為日本產品實際上也是在中國貼牌生產制造的，從而直接從中國購買。
記者：長虹如何看待中國加入WTO對家電業的影響？
倪潤峰：中國加入WTO對家電行業而言，是好事情。它的前題是從上個世紀末開始，中國已經成為全球家用電器的主要生產基地。在西方國家、日本生產家電產品，人工費用太高，但是在中國生產，這個問題要輕松得多。我們再來看歷史，全球生產基地開始是美國，后來是日本，再后來是韓國和臺灣，現在看來是中國大陸。那么長虹將是受益者，整個行業都是受益者。
記者：您認為洋品牌對長虹的壓力大不大？
倪潤峰：洋品牌對長虹的壓力并不大。世界上就怕沒有比較，沒有比較就沒有發展，所以有各種品牌在這塊市場上爭奇斗艷是好事。洋品牌不是壓力，而是伙伴。
記者：您認為在家電企業中，最大的競爭對手是誰？
倪潤峰：家電企業中，最大的競爭壓力是來自于自己的管理、創新。
未來戰略調整
記者：目前，中國家電企業呈現兩種發展趨勢，一是堅持做自己的品牌，二是為國外品牌做OEM產品，長虹將做如何選擇？為什么？
倪潤峰：長虹的選擇主要是做自己的品牌，由于自己的品牌市場份額有限，為了不放棄自己的生產能力，有時為別人做一些貼牌產品。但前提是主推自己的品牌。因為一個企業在全球上沒有自己的品牌，沒有自己品牌的優勢，這個企業是沒有前途的。
記者：長虹在過去的價格戰中，扮演了重要的角色，今后，長虹公司的戰略調整是什么？
倪潤峰：所有的商品沒人購買，就談不上價格問題。而消費者的購買能力是有顯著差異的。到底為什么層次的消費者提供服務，這是一個辦企業要考慮的問題。因為我們的目標是為各層次的消費者服務，當你有能力的時候，你應該考慮那些收入低的消費者能不能享受你的服務。那么手段是什么呢？那就是適合于他的價格。所以價格的調整實際上是市場銷售層面拓寬。
記者：把企業做大有兩種選擇，一種是把規模做大，把價格做低，還有一種，把價格提高，數量減少，長虹將如何選擇？
倪潤峰：業內一直有爭論，一個是大的概念，一個是強的概念。有人說，某某企業做大了，但不強；有人說，我求強，但我不求大。其實概括起來談更好些。任何一個有志的企業既求強，也求大，大和強應該是結合的。
另外一個是效益問題，有的近期取強，有的是中長期取強，這是企業戰略上的問題。有的是眼前我吃點虧，或者說我賠一點，但是今后我是賺大錢的，這是不同的取舍。
關于重組、購并和資本市場運作
記者：市場傳出長虹與菲利浦、東芝等國外企業合作消息，長虹與國外企業合作的戰略方針是怎樣的？
倪潤峰：長虹最早與菲利浦談合作是在1998年。當時菲利浦找到長虹，要求成立中外合資公司，談判進行了一年半。菲利浦的用意就起因于中國將成為世界家電加工基地。后來之所以沒有談下去，是因為長虹的品牌也需要在世界上占有一席之地。雙方的談判因此而暫告一段落。至于以后如何，這都很難說，反正是在市場經濟下，特別是全球經濟一體化，你中有我、我中有你的前提下，各種的排列組合都是可能的。
記者：去年年底，長虹收購了中山三榮空調器廠；今年5月份方正科技股權之爭時，大家關注到長虹已經持有方正科技3%以上的股票，那么在收購企業方面，長虹如何考慮？
倪潤峰：單靠自己的原始積累去做大做強企業，那是計劃經濟下的產物。一些企業要倒閉了，但是它的設備、產品、技術是好的，為什么不能為我所有？這種企業是長虹要兼并的對象。我們收購這些企業，比我重新征地、重新建廠房，效率要高得多。
從1997年開始，長虹空調經過4年的努力，取得了一定的市場份額。空調市場有第一集團軍、第二集團軍的說法，現在，長虹是第二集團軍的首領，明年可能要進入第一集團軍。
記者：長虹有11億元在證券市場活動，目前長虹對這塊投資的思路怎樣？
倪潤峰：長虹配股取得的股民的投資，都已經按照配股的要求去做。但是長虹仍有富余的資金，這些資金在資本市場上謀求利潤，也是正常合理的。
記者：長虹的委托理財還要做？
倪潤峰：對。但委托理財不是一個長期的方向，如果我在生產上需要資金，那就會收回證券市場上的資金。
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