作者：徐輝

　　記得到單位報道的那一天，是星期五，而且還下著大雨。年歲大的人講“星期五是黑色的”，當時我并沒有想象進入一個新的環境會有什么不好！？

　　站在單位的樓梯間里整整等了三個小時，才等到其他的人(現在該稱呼同事了)來上班。在副總的安排下，走進屬于我自己的辦公室，兩臺先進的電腦設備，一臺國產的傳真機，一部制冷效果不錯的空調。在這個屬于我自己的空間里，就要思索如何創造單位新的利潤增長點；在2000年度國民經濟增長8%的原動力下，公司又能否達到這個指數呢？在和即將調離崗位的同事辦理了相關的交接手續后，才靜下來想想我自己在新的環境下又應該以怎樣的姿態去面對我的老板呢？我猜想：他是祥和的、或是嚴厲的……

　　先前在深圳有過打工生涯的經歷告訴我，在一個單位工作，必須懂得三色，即自己在公司是什么角色，和老板匯報交流要看臉色，對待屬下要明白給否顏色。報道的兩天后，老板出差回了，他與我在他辦公室里看到的照片是完全一致的：流行的短發，宣昂的氣勢，朝氣蓬勃的精神面貌和大臉大腹的老板相。這是我第一次認識老板。讓我在今后和他工作的日子里始終對他有一種敬怕。第三天早上8：30，單位的領導決策層就已經坐在會議桌旁等著召開新千年第一次高層工作會議，我也有幸作為管理人員被納入會議成員中。正確的說，從這天開始，我就同單位開始了風雨同舟的歷程。

　　會議主要的內容是談論新形式下新出路的發展計劃。算上總部，公司有6個分公司。分別在黃岡(總部)、武穴、武漢、海南、上海和國外在坦桑尼亞的一家獨立核算公司。其業務既定在土建工程、機械設備的代理銷售、進出口業務和組建民營企業艦隊、開發非洲市場等項目。從公司經營幾年歷程的歷史記錄不難看出，市場經濟體制的不斷完善，企業的問題也就暴露得越多；利潤的市場也離我們漸漸遠去；還有更嚴重的是公司性質的前身是國有企業，國家改制政策出臺后，公司雖名義上是改制了、脫鉤了，但原國企的落后思想依然存在相當多的職工身上。職工多、人員素質普遍低下、管理就存在相當多的漏洞。公司副總報告了企業存在的問題后，老板提出了兩個思想：其一、要放水養魚，不能竭澤而魚；其二、鯰魚效應。其三、生產自救，養著肚皮留青山。

　　宏觀調控政策出臺以來，企業的生存環境越來越差，我們公司也不例外。首先解決人事上人員老化、思想僵硬的問題。何謂放水養魚，就是充分起用公司的新人，用新人的新觀點來感知市場，實現權力真正的下放；何謂鯰魚效應，即將公司自認為是元老的老大不賣的、一日只干一杯茶、一支煙、一份報紙的人員，讓他們淘汰掉，適時的話將叫下崗；何謂生產自救，養著肚皮留青山，先發展生產自給項目，再拓展實施“走出處”計劃。這樣做其結果等于是在平靜的湖面投入了一顆巨型的炸彈。其二要解決的充分調動職工的積極性，采取方法是各分公司的負責人交納一定的風險金，啟動大家的憂患意識。做到以資本為紐帶、以能力為準繩、以效益論功課，實現獎罰分明。好在公司已經是民營企業性質，淘汰一部分職工就顯得不是那樣的困難重重。

　　接下來的該實施第二步風險金的方案，沒想到的是會上投票85%以上同意的人在具體實施過程中盡是100%的不同意。既然大家不愿意與公司共進退，也只好"請"他們在不遵守游戲規則的規定下請客送神。

　　完成了公司的裁員增效。會議主題中的第二個要定下來的是公司的業務范圍。在土建工程中，從三峽工程的堵江截留到浙江的高速公路；在海南的房地產開發中，從購買土地到落下一身債務；從在機械設備銷售中，從汽車配件、整車的銷售到開發、發展汽車的美容服務；在進出口的經營活動中，從互通有無到構筑中非友誼之橋等等。是繼續既抱西瓜又揀芝麻，保留所有的現有業務，還是縮小戰線，全力以赴的投身目前自身效應還不錯的項目，兼顧發展新的獲利項目。

　　這次會議開了整整一天，要具體解決的問題需要一步步的來實施。公司在九九年之前一直是隸屬于市政府辦公室下設的國有企業。公司的老總先前是該地區的經協委的一位職員，因工作需要，調動到現在的公司任總經理。接手該單位時，在職職工100多名，注冊在案的150多個，其中不乏是靠關系進來的。上級交給公司的二次啟動資金是60萬元，(公司先前的老總也享有支助的啟動資金)除了要養這一幫每天張口要飯吃的人，還得年年上交市政府為數不菲管理費，況且公司還沒有一個較為明確的經營項目。其難度是可想而知的。也許有人回說"背靠大樹好乘涼"。的確，因公司是政府的牌子，所以在市場上無異于拿到了無往不處的通行證。時值趕上了國家在三峽搞水力發電工程，公司也就決定投標于三峽的土石方的截流。要解決的是開赴三峽的工程車，大江截流沒有現代化的機械設備是很難人定勝天的。當時的公司是靠著這60萬元的救命錢，找到當地的中國人民銀行黃岡分行，銀行表面上是與你處理好關系，一個哈哈兩個笑(這里有說不清道不明的原因)，實質上是沒有銀行擔保人是堅決不予貸款的，怎么辦？找到保險公司的老總，請求出面擔保。一方面是政府的下屬企業，不看僧面看佛面，一方面承諾擔保貸款一旦成功，公司所有的財產保險業務全部交由保險公司。60萬元的啟動資金在擔保業務中活動掉。參與三峽工程的建設一方面為三峽建設貢獻當地市民的一片力量，另一方面，公司也可以適當減輕上級主管部門的壓力。銀行在保險公司的擔保下，1000多萬元的資金"流入"公司的帳戶。買了30臺每臺價值30萬左右的"斯太爾"的工程車，在保險公司派員參與到三峽工程的日常管理工作中，九三年公司與另一大國企的合作下，30多臺車隊的隊伍浩浩蕩蕩的開進三峽駐地。九四年之后的幾年公司就一直活在打官司的你死我活中。三峽工程做了將近一年的時間一分錢的工程款沒有收到。銀行日日夜夜找保險公司履行擔保義務；保險公司分分秒秒找公司趕快還貸。保險公司告上法院，公司辯護據理力爭，車子被查封。公司告三峽方面，干活不給錢，官司打到最高人民法院，最后給付600多萬元的工程款。(據說，象我們公司找保險公司擔保貸款之類的情況的案例，國家只有10多起。)機械施工處的工程隊從三峽撤下來。作為上級主管部門的市政府也為公司官司的事情弄得頭都大。想甩掉這塊包袱，又不行，公司的資本構成中有國資局的投入；不甩掉，也不行，每個官司幾乎都要牽扯出政府的參與。作為公司來說也是步履蹣跚、舉步唯堅，雖說由以有的60萬元到600萬元的賠付，但這里面涉及到一些微妙的關系。(比喻說上級單位是靶子。)嚴格意義上講，公司負擔也很大，在此其間，國家也頒布了一些政策扶持的辦法，對我公司來說，最為行之有效的是九九年，國家將國有企業的債務轉移到資產管理公司，也就是說，公司暫時可以擺脫還貸的困境，從里面剝離出來。主管部門也松了口氣，要求公司辦理脫鉤相關的手續。如果說當時的市場環境是創辦公司是政策的需要，現在的改制、脫鉤也是政策的需要。

　　凡事預則立，不預則廢。公司在日常管理的工作中，配備了相當先進的辦公設備，成立了計算機信息部，主要服務于及時的了解國家經濟政策動向。在公司的全員努力下，領導層分析出未來幾年內國家將會將經濟的重點轉化，并制定出一些優惠政策去鼓勵中國的民營企業“走出處”，這也符合改革開放這20年來的戰略成果。隨著時間的推移，這一預測也的確證明我們當時選擇走出國門考察是對的。1998年，在浙江的溫州召開了"民營企業走出處"會議；2000年，湖北省政府召開了非洲幾國首腦到鄂省提倡走出處的會議，會上主要介紹了鄂省的企業到非洲投資可以享受的優惠政策；2000年十月十日，在北京召開了民營企業走出處的"中非合作論壇"會議。從九八年開始，公司便組成8人的考察團赴非洲進行實地考察。其間足跡涉及到非洲十多個國家，行成數萬里，也曾向被非洲譽為的非洲問題研究專家的黃澤全老先生，也是《人民日報》海外版的資深記者學習到非洲投資所應注意的問題，歸國后，將在非洲市場的實地考察的寶貴資料整理出來，并邀請黃澤全老先生主講，將其制作成光盤，為愿意投資非洲的企業界朋友服務。我們將在非洲市場上考察回的信息整理、分析。在國家正式出臺"走出處"的政策還未頒布之前，誰能超前的把握機會，誰就會掌握對市場經濟的主動權。對于企業屆，我們提出一個非常響亮的口號"組建企業艦隊、開拓非洲市場"，并積極的與當地的政府機構和企業屆的朋友聯系。一來是希望得到政府的支持與關注，因為畢竟是走出國門，在商言商的話，我們需要是大好的和穩定的環境；二來也是希望民營企業的參與，因為民營企業的參與，可以吸引龐大的資金，可以形成一股有生力量，使自身能夠穩定的占領市場。同時，對于扶持的政府單位，我們也提出"政府建園、企業耕耘"的指導思想。幾年前，不是也有"政府搭臺、企業唱戲"的政策支持嗎？我們在國內相當多的刊物上發表諸多諸如此類的文章，但種種活動開展后，只有打雷、刮風之勢，而無下雨之實。原因分析是多方面的，走出處的市場還未成熟、作為主辦單位的我們能力有限，資金繼續投放不足是主要原因。但中國的海爾集團不是走出處了嗎！中國的格力不也是走出處了嗎！2000年我國經濟學專家吳敬璉老先生在"國研網"也對"走出處"的經濟現象發表了自己獨特的見解"走出處是企業行為，還是政府行為"。況且我國的許多政策都是政策超前，實施滯后的。所以"走出處"的道路絕對沒有錯，世上本無路，走多了，便成了路。如果要說這次"走出處"的項目是失敗的話，那我們前期花了將近300萬元考察回的投資非洲市場項目絕對不能夭折，這不是感性意氣上的話，而是公司在新時期、新經濟下企業奈以生存的一種信念、一種追求、一份執著，不僅是與企業，更是與職工是一次洗腦、是一次對自我的挑戰。象征性的工程給付款以快枯竭，企業面臨的是生存問題，職工面對的是吃飯的問題。我們面臨的是生與死的考驗，老總面臨的是職工的怨言。花幾百萬到外國"玩"了一圈，錢丟在水里，連"叮咚"的聲音也聽不到。相關的部門也查你這查你那，完全的將企業置于火坑，我們所處的環境是四面冰山、八方炙暑。

　　作家王朔曾經寫過一本書——《我是流氓我怕誰》，老總信奉的哲學是“老子天下第一”。能夠座上老總位置的人是不能以普通職工的頭腦去考慮問題的，老總畢竟是老總，置身與四面楚歌的困境，與職工講了兩句話“花300萬元換回了一個無形資產的腦袋，再將無形資產轉化為有形資產的資本"；"愿意離開公司自謀出路的一切不勉為其難"！有家庭負擔過重的職工離開了單位，離開的職工中也包括公司的元老和業務精英。剩下來的都是抱著信念留下來的。公司在財力、人力銳減后，在核算中，成本是在減少，壓力是在降低。成本的減少來自每月不需要開出為數不少的工資；壓力降低出自不需要面對每天的瑣事。

　　為了能夠將項目繼續下去，形成原始的資本積累，公司決定將“走出處”的發展方案暫時放下。我們選擇所謂的“退”，實質上就是為了更好的進。將在非洲考察回的項目——自然資源，變成金錢資本。我們選擇一個新的項目——成立烏木工藝的加工廠。這在現代的經濟學上也可以稱作是“后三產”項目。如果說單純的為了吃飯，以我們的龐大的業務關系網，是不難找到一個可以生存的項目，之所以選擇烏木制品的生產，一來，非洲有我們自己的公司，更重要的是這個來自異國他鄉的原材料，可以有助于我們豐富兩國人民的友誼，可以為中非企業的合作架起一座友誼之橋；二來，發展烏木項目，可以為我們在將來的“走出處”的經營活動中奠定良好的發展基礎和學習摸索出在前次失敗教訓中的經驗。“烏木項目”是我們到達“走出處”目的的搖籃，“走出處”是“烏木項目”的原動力。公司在實施這個項目上采取“邁小步、大進步、不停步”的三步方針政策。這個救命項目的選擇不是盲目的。國內的許多工藝品市場都留下了我們的足跡，北京的大柵欄、南京的夫子廟、上海的豫園、香港的工藝品市場等等。價格上我們比較過，市場上我們認真論證過。原材料從非洲市場回國后，公司就陷入了舉步唯艱的困境，真的是身無分文，真的是幾個月的工資沒有著落，吃了上餐愁下餐的日子。從去年九月份原材料擱在倉庫里不能增值，無資金啟動項目，這種焦心、這種無奈是旁人所不能理解的。我們找到昔日的商界朋友，可以想象出來結果是大家知道的。我們找到銀行，一句話，就這堆爛木頭還想唬弄國家的錢。我們想變賣公司在海南的土地，可海南的國土局遞交的“換地權益書的流轉辦法”從遞交到現在也沒有被批下來。啟動資金募集不到，項目就無法運作，公司現有的職工都鉚足了勁，可就是巧婦難為無米之炊。職工一晃快一年沒有發工資，就是希望將項目上上來。我們在創造機會和抓住機會中注視著，只要有可能，公司就會全力以赴。在等待機會的過程中，我們也有太多的無奈，這一次公司是否能挺過去，重不燒香拜佛的老總，也在“算計”究竟是什么原因連昔日的稱兄道弟的朋友也見死不救。我和單位依然還合理合法的存在，各個方面依然在繼續努力找錢，快一年沒有發工資，的確很難回家見“江東父老”。學國際貿易的我先從放下留校的大好機會到市場經濟的浪潮中去“嘻水”，結果被嗆了水。有時候真想不要工資了離開這個“鬼”單位，但我的工作哲學是今天我所在的單位如果是最輝煌的時候，也就是我離開單位日子不遠的時候了。在單位如此困難的情況下，放棄，就意味著是對自己的放棄，意味著對自己的信念產生了懷疑，意味著對自己的能力是一種否認，意味著違背了自己工作的原則。我不能離開有許許多多的原因；但我不離開，同樣有許許多多來自各個方面的壓力。

　　紅旗還是能“飄”多久，自己的事業還是否定位在“飄”的目標中；單位能否再次度過難關，我想，既然我們選擇，我們就要追求，既然我選擇，我就要對自己選擇負責任。紅旗是鮮艷的，只要生命不止，我們就戰斗不息。