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本報記者 錢飛鳴 祝兆暉 實習生 黃惠珠 董一方
本月14、15日，“現代企業激勵機制與薪酬設計、績效管理高層論壇”在本報舉行，多位知名經濟學家疾呼：入世后，中國企業和跨國公司的第一場遭遇戰不是產品，也不是市場，而是人力資本的爭奪。
給經營者期權數量越大，約束力越強。因為那時企業的經營狀況直接決定了他的收益，他才會更努力地去經營；自己才會積極尋求更好的繼任者，及時交權，以確保企業的良好運營，也就是確保自己的利益。
魏杰：人力資本走上歷史舞臺
人力資本主要指兩種人，一種是技術創新者，一種是職業經理人。這兩種人已經作為資本登上了歷史舞臺。但是我們還沒有充分地承認這種人力資本，以致出現很多混亂的情況。我們沒有把人力資本當成與貨幣資本相對應的平等的一種資本來看，沒有建成人力資本激勵機制，沒有給人力資本應有的地位和利益。
首先是對人力資本的經濟利益激勵。我們現在不能僅僅談工資制度了。工資是對勞動力的報酬，而不是對人力資本的報酬。對人力資本我們要講薪酬制度。薪酬制度就是把人力資本當成真正的資本看待。其核心就是讓人力資本持股。這里面涉及5個內容。一是崗位工資。崗位工資就是指一個崗位值多少錢，而不是一個人值多少錢。二是年終獎。三是期股期權，讓人力資本持股，是留住人力資本的最好辦法。四是職務消費。每一個職務都必將引發相應的消費，把這些消費預先算進預算，讓持有該職務的人消費也是薪酬制度的內容之一。最后就是福利補貼，福利是大鍋飯，給員工多上幾個保險不失為一個好的辦法。
其次是對人力資本權利與地位的激勵。這種激勵導致現在國際上的企業中出現了3種新的現象。一是出現新的職位CEO，我們翻譯為首席執行官。二是出現新的機構———戰略決策委員會，這是一個用來約束CEO的機構。最后就是出現了獨立董事制度。獨立董事主要是來界定貨幣資本和人力資本的關系，他們的經濟利益是完全獨立的。所以并不是所有的專家都能當獨立董事的，只有高水平地解決了自己經濟利益的專家才可能當獨立董事。這3種新現象的出現都體現出了國際上的一個傾向，就是人力資本說了算，而不再是跟著貨幣資本走了。
第三是對人力資本進行企業文化的激勵。大家要注意的是，所謂的企業文化激勵不是指多搞幾次聯歡多開幾場晚會，而是承認人力資本已經登上了歷史舞臺，對企業文化進行修改而形成的企業文化，它是一種價值理念與社會道德。企業文化強調4種價值理念。一是等級差別的理念，認為人的能力差別導致了分工差別，分工差別導致了收益方式的差別，而收益方式的差別最終導致了收益水平的差別。二是效益至上理念，社會強調公平，企業強調效益，這兩個方面的配合，最終導致了整個社會的平衡。三是團隊精神。最后是強調一種忠誠的理念。下級對上級忠誠，反之也是。
這3個方面的激勵，保證了人力資本應有的地位與利益，這才是真正承認了人力資本作為一種與貨幣資本相對應的資本登上歷史舞臺。
唐豐義：人本管理不是人事管理
人本管理理念是現代企業全局上質變性的課題。設計人本管理激勵制度時，要實現有效設計，達到務實性目標，首先必須要弄清以前人事管理的問題在哪里，如何去把握現在機制的要點。
過去的企業人事制度和現在的人本管理機制有5大區別。
過去強調資歷為主，現在則強調增效。無論是一個博士還是中學畢業生，他們有的只是初始值，或者說基礎能力區別。但這不是最重要的，企業更要看他的應用和發散能力、創新能力，看他能為企業帶來什么。
在評價方面，過去靠模糊印象，現在強調具體量化指標。企業評估時，應該少一些“我覺得”這些決策者主觀因素的話語，多一些量化的評估。對員工責任心的量化，包括職務責任、交辦責任、協作責任和創新責任。這些量化都要到位。
現在企業淡化單純個人的地位，代之以團隊。在團隊里，作為管理階層要注意，不可以單純突出個人的貢獻，這樣單純突出幾個人會傷了很多人的積極性。
現在的企業不只需要老實聽話的員工，更要求他們主動活力創新。人本管理機制也有“三講”，即講主動、講活力、講創新。從前講扎實、艱苦的工作，其效率的提高在百分之幾十。而人本管理制度所說的好好工作，是科學的工作，效率一下可提高700%至1000%。
現在的人力制度強調少盯缺點懲罰，多鼓勵優點尊重貢獻。設立懲罰制度的目的就是不懲罰任何人，企業經營者應該多發現員工的優點，多鼓勵。適當的時候才采取懲罰辦法。
明確了這些之后，我們要問人本管理機制和激勵機制要什么，為什么要，怎么要，誰去要。而這里最重要的是要什么的問題，也就是人本管理所要達到的目標。
人本管理的實施，要求員工更熱愛本職工作，不是說沒了職務責權的限制，本職工作就忽略了，而是應當更熟悉自己的業務，盡職盡責并在業務基礎上多去創新；要求員工把本職工作與企業的任務掛起鉤來，高效完成企業任務。企業還要實現對人力資源有效的檢測，以實現有效的控制。企業還要培養成長動力，不斷追求成長。企業要在每個關鍵環節設立競爭機制，不是惡性的競爭，而是相互比賽、合作、提挈。
在一個和諧的環境里，就是一顆生銹的釘子也會被融化，實現自己的價值。在這種企業中，員工就會產生一種歸屬感、滿意感。員工會覺得“這就是我的家，我要在這里干到底！”一位在摩托羅拉的員工說過這樣的話：“在這做就是我的人格尊嚴。”
文宗瑜：五個基本要素決定期權
現在世界上3.8萬家跨國公司中，有60%公司的大股東是其企業的經營者和職工。這主要是通過股份期權獎勵制度的實施實現的。股份期權(ESO)，就是在企業多元化改革過程中，把企業經營者的人力資本量化為企業產權，即股權。現在我國無論國有企業還是民營企業都在研究股份期權獎勵機制，它是產權制度改革的內部要求。
雖然1萬個企業有1萬種股份期權制度方案，但每種股份期權制度必須同時具備5個基本要素。
首先是期權受益人認定資格標準，即確定何人有資格成為股份期權受益人。這個標準沒有一定的模式。在美國，收益人標準分為3類：一是高級管理人員，即首席官團隊；二是高級管理人員和技術、業務骨干，一般不超過企業員工總數的25%，這是在美國最為普遍采用的類型；三是全體員工，一般應用于高科技公司，比如微軟、朗訊等，現在上海、北京很多高科技企業也在嘗試，但這里的全體員工并不是指每個人，那些簡單崗位(接待、勤雜、司機、低級秘書等)的員工依然領取崗位工資。
其次是股份期權的等待期。股份期權獎勵的實施要以考核作為依據，一般制度從開始實行到考核的完成需要完整的財務年度。這就產生了等待期。國際慣例一般是一年時間。
再次是股份期權的期權周期。股份期權獎勵制度在于獎勵，更在于約束。如果期權周期過短，無法發揮長期激勵作用，沒有約束力。在美國通過立法規定是5至10年。我國現在還沒有具體規定，我主張最短要5年。另外，受益人的期權購買不是無償的，無償的就不會去珍惜了，只起到了獎勵作用，而沒了約束力。這種購買是分年度、按比例的，不是一錘子買賣。如果你的周期是5年，第一年你可以買一定比例期權，如果第二年你跳槽了，以后的期權自動失效。
然后是股份期權的期權價，即購買價。這個價格是股份期權方案實施前說明好的，一般不會變，要變化必須經過董事會、股東大會的特批。期權價是收益人深得好處的地方，他們獲得的是變相價和行權價的差價。比如，微軟1988年每一股是6美元，1998年為1280美元，如果方案1988年實施，那么收益人1998年就可獲得1274美元的差價。當企業虧損，差價為負時，收益人可放棄期權。
最后，股份期權的數量。名義額度和期權額度一般是不對等的，是會隨時調整的。
股份期權實施中，還有一些技巧可以運用，以求達到有效的設計。企業要注意把企業經營者在位時的嚴格限制和滯后(任職結束后)收益相結合。因為經營者離任(不包括被解雇)后，還可以享有股份期權的受益權，所以即使他離開，還是希望企業運營良好，這就確保了他在位時盡量少地把死賬、呆賬留給后人。同時，可推動經營者自覺選擇培養比自己更優秀的繼任者，并及時交權。在最近的一些CEO辭職的背后，期權起到了紐帶作用。給經營者期權數量越大，約束力越強。因為那時企業的經營狀況直接決定了他的收益，他才會更努力地去經營；自己才會積極尋求更好的繼任者，及時交權，以確保企業的良好運營，也就是確保自己的利益。
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