上投摩根富林明:在中國基金業中走得長遠長久 | |
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http://whmsebhyy.com 2004年09月20日 17:13 科學與財富之價值專刊 | |
秦倍鈞 問:“上投摩根富林明”一口氣念來很長,國內投資人對上投比較熟悉,您能否對“摩根富林明”這一品牌淵源作些介紹。 王鴻嬪:富林明最早是在英國開始做共同基金的,歐洲可以說是富林明家族的根據 地,007就以富林明家族成員為原形。和其他歐美家族不同的是,大約30多年前,富林明就進入了亞洲這個新興市場,當時,富林明與香港的本地強勢公司怡和集團成立了合資資產管理公司怡富,股權各半。 1999年,怡和集團由于戰略調整,把其股權出售給了富林明。2000年,順應90年代后期全球金融業購并浪潮,美國大通銀行買下了富林明。其實,在購并富林明之前,大通銀行旗下也有資產管理公司,但一般銀行的資產管理業務總不是令人滿意,大通也不例外。同年,大通又購并了JP摩根。實際上,大通是所有購并活動的主體,大通的老板很務實,他說既然要做資產管理,那就不需要出現大通的名字,只要出現富林明就可以了,加上合并后JP摩根也補充到資產管理業務,“摩根富林明”就成了資產管理業務的品牌。 除了資產管理業務之外,集團在全球的投行業務以JP摩根為品牌拓展,一般商業銀行業務由摩根大通銀行出面。摩根大通目前在中國大陸有三個分行:上海、北京、天津。 問:您講得非常精彩,“摩根富林明”這段歷史對國內投資人了解“上投摩根富林明”很關鍵。接下來能否談談作為一名來自中國臺灣的職業經理人,您個人對兩岸基金業有什么理解及感受? 王鴻嬪:其實我到大陸后被問到最多的就是兩岸基金業有何不同,我認為,最大的不同是發展階段的差異化。 在臺灣市場,我經歷了從封閉走向開放的階段,這十幾年也是磕磕碰碰走過來的,這個經驗對大陸市場是比較寶貴的。我經常對同事講,對于怎么做對,我并不見得有多大把握,畢竟中國大陸市場太大了;而對于怎么做會翻車,我很有把握。能夠進入這個行業,各人在聰明才智方面的差距并不太大,差的只是經驗。我在與同行及主管機關交流時也講,有些情況大陸沒碰到過,沒有意識到會出問題。但對于我而言,由于經歷了很多訓練,加上JP 摩根對做事的方法要求很嚴格,長期訓練下來,很多事情對我而言是本能的反射。 舉個例子,有位同事告訴我,大陸有個分行對我們產品的認同度很高,有些客戶需要預購。我當然知道目前行情不是很好,基金并不好賣。當下我的第一反應是這樣做不可以。我其實在臺灣也碰到過“提前預購”這種狀況,顯然這是違法的。我告訴這位同事:你去查一下基金法,沒有公告之前,基金公司是不能向特定地區一部分投資者提供預購的。后來在午餐時,有同事說根本沒有想這樣做會有問題。我說,當然有問題。如果一部分投資者可以提前預購,請問這是否意味著對其他地區的投資者不公平呢? 我想我的價值就體現在這里。我被訓練得“按部就班”,按部就班并不就是官僚,官僚是一回事,嚴謹是另一回事。在一些管理細節上,我想能夠給大陸帶來一些價值。 臺灣金融業可以說比較早就進入了戰國時期。我自己在臺灣富林明干了12年,還有一位來自香港的同事在香港怡富干了20年。我對同事講,我們思量所作的每一個決定3年后是否會后悔,我們一定要有長期的打算。 作為富林明,一開始進入亞洲各地都是與當地公司合資開業的,而澳洲、泰國到目前為止仍然以合資公司名義在當地開展資產管理業務。富林明合資成功的關鍵就是本地化。本地化有兩層意義:真正了解當地客戶,提供符合他們需求的產品;采用本地的經理人。有人問我,為什么不找個“大鼻子”做投資,我說我們證明過,“大鼻子”做不過本地基金經理。我們在亞洲的70位基金經理人,95%都是亞洲人。在中國香港、中國臺灣、韓國和新加坡市場做得最好的都是當地人。在上投摩根富林明,你基本看不到“大鼻子”。我們公司目前的絕大多數人才具備大陸本地市場經驗,一個例外是做“基金會計”的同事,他在香港怡富工作了 20年,非常專業。為什么要從香港把他找來,這是因為以后開放QDII,多國貨幣,多個交易所交易,多種避險工具,內地沒有這樣的專業人才。金融業人才流動率非常高,但是這個公司比較獨特,我工作了12年,來自香港的這位同事工作了20年,證明公司內部文化留得住人。 在臺灣,我也會被問及營銷方面的經驗。我說,基本上我完全不需要講理論上的知識,這些MBA教科書上都有,關鍵是在實際中,你究竟有沒有站在客戶立場上思考問題。在臺灣這些年,自己難免有一些磕磕碰碰的經歷。我認為最難的是為投資人的利益著想,究竟該怎么做。往往你自己覺得很好的選擇,可能并不適合投資人。全世界投資人都有一個習慣—— 看排行榜買基金。可是天下沒有免費的午餐,買最好的可能并不適合你。現在大陸才100多只基金,而我進臺灣 市場時就有800多只基金,有投資歐洲的、日本的、泰國的等等。因此,如果在800多只基金中排行前列的,可想而知其所投的市場早已經漲起來了。我曾碰到一個活生生的例子,他是臺灣一名退休教師,在銀行買了26只基金,總計投入資金折合人民幣六七百萬元,他買的全部都是名牌基金,而銀行投資顧問推薦的依據就是各種基金排行榜。問題就出在他在買入時沒有考慮時點,實際上,銀行的推薦并沒有幫客戶的忙,這就是我們常說的你敢不敢對客戶說“NO”。哪些有所為哪些有所不為,這才是你的附加價值。 記得在1999年,摩根富林明旗下基金在亞洲市場的表現很強,其中泰國、韓國基金表現得特別好。在1997年金融風暴時,這兩個國家也是受傷最深的。經過2年多的改革,這兩個國家壞賬率下去了,GDP有所增長,因此,韓國、泰國兩個市場沖得很快。當時,我們就意識到單一市場的風險很大,因此告知營銷人員不準主動推銷兩個市場的基金,如果客戶要買就買亞洲區域型基金。這樣,相對風險較小。但上有政策,下有對策。后來我們看到銷售報表,投資這兩個市場的基金銷售額依舊大量增長,顯然銷售人員仍在“煽火”,在公司內部會議上他們受到了批評。在今年4月,我們在亞洲地區4個中小盤基金干脆停止認購。當時宏觀調控尚未出臺,我們已經感覺到行情過熱,如果錢再進來,一來會出現流動性的問題,同時我們也找不到價位好的股票,如果硬去買,也要損害其他投資人的利益。 這樣做,我們受到的壓力很大,壓力不僅來自于投資人,內部銷售人員也表示為什么不讓我做生意。不過2個月后就有客戶來信感謝我們。我想我們全球的團隊運作了150年,他們所做的許多事情,你可能覺得在當時來看像個傻子,可是從長期而言會受益的。客戶受益,公司才會受益。我們希望對大陸基金業的貢獻就是——合法合規絕對可以做好一家公司,而合法合規最后才能生存下去。 這里我想舉一個例子。今年第一,二季度之交,不少人在討論券商能否將銷售基金的數量與今后基金在券商那兒的交易量掛鉤的問題。我們的看法是,這在全世界擺明了是違法的,事實上也損害了投資人的利益。摩根富林明活了150年,資產還在不斷壯大,我很難相信如果這樣做它還會生存下來,不這樣做充其量少賣幾個億,但這樣做最大的風險是公司會因此關門。 基金公司要為投資人盡善良財產管理的義務,可是如果根據券商代銷量創造交易量,那么,你把投資人利益放在哪里?任何一個投資者拿到基公司和券商簽訂的補充協議都可以把基金公司告倒。對我而言,作出這樣的決定是本能的反應。我不覺得人的聰明才智有多大區別,我們只是被訓練得這樣。 JP摩根內部有很多訓練課程。我從去年來做合資公司,許多時間又在外地,盡管如此,還是參加了總部的網上培訓,其中包括洗錢防治法、信息技術、控制風險政策等。好在其后的相關考試我都通過了,分數還蠻高。后來我感到,這些東西已經被我內化了,成了本能的反應,我的形容是像“呼吸”一樣平常。不單單是我,我的同事今后都會落實這些觀念。 另外一個對我比較大的挑戰是如何把來自五湖四海的同事融合到同一個公司文化中。雖然大家都講中國話,但彼此在理解上還是有差距的。如果大家都能明確方向,工作上默契地配合,最后結果不會差太遠。 問:合資基金公司在人力資源上的投入很大,能否透露一些“上投摩根富林明”的情況? 王鴻嬪:我們公司有60多位員工,對我們而言,員工人數倒不是大問題,重要的是資源放在哪里。其實,無論是JP摩根還是上國投,都有能力組建一個大公司,可是除了資金上的壓力之外,找人也很不容易,更不要說把大家的觀念融合在一起。我們在內地的策略比較注重長期,短期微調會比較謹慎。記得在籌建時,我對同事講,要把眼光放到10年后,在募集第一個基金時,第二只和第三只基金已在議程中。現在我想的是明年的工作目標和三年目標。等到第一只基金募集結束,我們打了一圈仗回來,我們就會明白資源要放在哪里。 我們不希望打混仗,行情不好時發保本基金,行情好時發股票基金。我們現在需要加緊把不同類型的產品線建好,中國內大陸市場很大,我們要走得夠長久。 問:我們還是來談談“上投摩根中國優勢基金”設計的初衷。 王鴻嬪:當初在設計這個產品的時候,我們首先思考的是作為合資公司,能夠帶來什么不同。我們希望這個產品能夠有一個長期賣點。現在中國大陸有100多只基金,可能很快就會有1000多只。因此,包括基金的命名如何顯示出區別來,我在不斷地問自己這些問題。 那時候,我們看了許多大陸機構的報告,發現其共同特點是關起門來做調研,但中國走向世界的趨勢無法逆轉,就算你不走出國門,海外競爭者也會不斷涌進來。哪些公司能夠在中國融入全球化過程中保持競爭優勢,其理論基礎來源于比較優勢。我們需要用國際投資人的視野來看大陸上市公司。盡管同樣是大陸企業,H股市盈率硬生生要比A股低許多倍,但這并不代表沒有值得投資的A股。 無論在哪里,WTO開放的過程都有階段性。如果一層層篩選下去,會發現金融業、電信、媒體、國防產業等都在不同階段受到國家的保護。中國一向具備成本優勢,而開放后,企業不僅僅要在大陸拿第一,如果參加奧運會,至少要進前八強。同時,中國企業要具備內需優勢,占據大陸廣大市場。中國還有豐富的自然資源,無論產量、消耗量都排名世界前列。此外,像港口、公路企業具備壟斷優勢。中藥、白酒企業有文化優勢。一個不可改變的趨勢是,中國企業要參加奧林匹克比賽,不能老關在家里。 記得這次宏觀調控政策出臺后,我去一家水泥公司調研,這家公司在香港及臺灣地區上市。該公司認為其是宏觀調控受益者,理由是宏調幫助其淘汰大陸競爭對手。其實溫總理講話后,A股還比中國香港、韓國、印度等市場跌得少,但這家公司的股價還是翻紅了。 中國的企業要意識到,如果無法應對眼前的變化,下一波的挑戰一定會被淘汰。大陸一千多家上市公司中一定有可以活下來的,可是競爭將很殘酷。 三年、五年后,現在中國的五大優勢——成本、內需、自然資源、壟斷、文化可能會有變化,可是用國際視野檢測中國優勢企業的方法不會改變。 問:“中國優勢基金”這個名字很漂亮,你們公司廣告中代表上投摩根富林明這只基金形象的“毛筆”也很漂亮。能否講講這支“筆”的由來。 王鴻嬪:當時廣告公司設計了許多方案,最后選擇“毛筆”確實不是我的決定。每次設計送來,都會讓新來的同事看設計是否易懂,是否有東方味。由于我們是合資公司,怕別人說洋味太重。其實,摩根富林明是第一批拿下 B股席位的海外資產管理公司,其對中國大陸市場的投資很大,比如H股、紅籌股、B股。可是一般投資者不了解這些,因此,我們需要找一個簡單易懂又富有東方味的基金標識。 我們對此還做過調研,無論北京、上海、廣州,認同的基金標識幾乎一致 ——金雞蛋,財神爺。可是這和我們公司的品味不太符合,因此最后選擇了 “毛筆”。這個過程其實也預示了我們面臨的最大挑戰——如何與大陸投資人進行溝通。 問:對于合資基金公司,目前普遍評價是蠻高的。你感到對比眾多合資對手,上投摩根富林明的獨特性在哪里? 王鴻嬪:大陸眾多合資基金公司,暫且不論中方和外方,背景其實是不同的。即使是大陸機構投資人也都不很清楚,各家金融集團各有擅長,能夠面面俱到的并不多。如果以投資理念劃分,有些擅長主動型,有的是被動型。被動型的指數基金中,管理資產金額最大的是美國道富銀行。摩根富林明沒有發行過各類指數型基金,一直以管理主動型基金為主。摩根富林明管理的7000多億美元資產中除了全世界中央銀行、政府社保資金之外,世界500強的80%都是其客戶。摩根富林明管理的共同基金與專戶比例基本上是一半對一半。 有些金融機構管理固定收益比較強,比如說富蘭克林,同時其在新興市場的股票投資也比較強。像國聯安的安聯的強項在于保險。JP摩根富林明專注于資產管理,剛才講的7000多億美元全部是做資產管理業務的。合資基金公司中的外方有些是從銀行體系來的,有些來自于保險體系,各家的專長不一樣。 問:最后想問您的是,臺灣地區的同質性很強,而大陸是一個差異性巨大的市場,你現在是怎么想的? 王鴻嬪:中國大陸市場很大,我不會想一下子通吃。因此我會設定一些階段性的目標,3年、5年要做到什么。具體的東西還不太明確,不太方便講。股東的要求是先求好,再求大。面臨中國大陸這個獨特的市場,先求大往往是事倍功半。股東給我的頭三年的目標有三個,按照優先順序,依次是長期穩定的經營業績;好的客戶關系,這里面有些量化的指標;合法合規,不能吃任何一個處分。股東沒有給我財務目標。實際上,如果這三個目標都能達到,自然會實現財務指標。 今年6月,一位摩根富林明集團的主管來上海參加公司開業的活動,他在我出生的那一年加入富林明,快40年了,期間石油危機、冷戰、各種金融風暴、柏林墻倒塌,各種大風大浪他都經歷了。他對我說:mandy(我的英文名),你要把這三件事做好,后面自然會順起來。但這三件事中只要有一件沒做好,你的財務目標就不能實現。我想,特別是對于我們銷售部門的同事,除了需要累積一定的客戶量,贏得客戶滿意度是同樣重要的工作目標。 所謂高的客戶滿意度不完全是基金業績,基金業績很難每年都名列前茅,但如果能夠提供好的服務,讓客戶相信你,客戶忠誠度自然會很高。 我經常會問同事,你究竟有沒有站在客戶立場上來想問題。不僅僅是想,而是真的去做。記得公司在分布不斷電系統時,系統只能維持一半約30 名員工在斷電時繼續工作。因此,需要進行優先順序排列。董事長,總經理,部門總監,一級級排下來。為什么要這樣排序呢?我說,如果斷電的話,什么最重要?什么不能斷?交易不能斷,客戶如果要查詢基金資料,也不能斷。所以,基金經理不能斷,基金會計不能斷,客戶服務不能斷,最不重要的就是總經理、董事長,又不接電話,又不做交易,斷就斷了。因此,我們的流程和別人不一樣。 我還聽到一位客戶反映,我們的公司介紹手冊和其他基金公司的不一樣,開頭沒有董事長、總經理講話。當時,我們把所有的基金公司及銀行介紹手冊拿來,討論公司介紹中什么是人家最想看到的,什么是最不想看到的。我說如果我是客戶,會直接把前面老總講話都撕掉,那是浪費錢。對客戶而言,最重要的是需要了解公司的投資團隊和投資流程。我對同事講,首先要取悅客戶,取悅領導在其次,常常這樣想,行動的思路就會不同。 公司的文化就是要敢于相信專業。我現在的專業在于管理,我要確定每一個人在崗位上是否稱職,公司運行方向是否正確。我們公司投決會主席是基金經理呂俊,他們是市場第一線人員,我不會去干涉他們的投資決策。如果大家都去看盤,那么誰來考慮公司3年、5年后的位置。在一些管理課程中也有測試:總經理在日常工作安排中,如果考慮未來時間低于5個百分比,可見這家公司沒有什么未來。因此,我們需要分權分責,要相信同事。
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