蔣超良

　　鄭智 吳雨珊 張力

　　11月28日，馳騁中國金融圈30年的原國家開發銀行行長蔣超良被委以另一項重任——出任中國農業銀行黨委書記，并將在履行相關法定程序后擔任農行董事長。

　　15年一輪回。1981年大學畢業后，蔣超良的第一份工作就是進入農行，一干就是15年，從農行國際業務部總經理任上被調入央行，擔任銀行司副司長。15年后，他再次回到農行，只是身份變成了一把手。

　　既有過地方工作經驗，又在銀行圈有近30年的實戰經驗；既做過銀行監管者，又領導過交通銀行股改上市和國家開發銀行改革轉型，金融干將蔣超良此番的調任似在情理之中。作為中國銀行業改革的最難點，農業銀行的改革依舊道阻且長。蔣超良被寄望在深化農行三農事業部制改革、推動農行更市場化的經營方面有更大的建樹。

　　“第一筆桿”蔣超良

　　在今年54歲的蔣超良身上，你仍能感受到那種蘊藉著的激情。他平常總戴著一副眼鏡，鏡片背后的眼睛鋒芒銳利，炯炯有神，仿佛時刻準備迎接任何挑戰。

　　這種活力也從他的穿著中透出端倪。和絕大多數銀行家一樣，蔣超良的工作服就是西裝革履，不過，在稍微輕松些的場合，他會在西服里面精心搭配粉色、淡黃等淺色系的襯衣，不經意間流露出一種風雅而不俗的趣味。

　　蔣超良是出了名的愛書之人，且記憶力超強，許多新出版的經濟金融類讀物，他都會翻閱品評一番。也許是大量閱讀和思考帶來的好處，他思路很開闊，邏輯異常清晰，公開講話時，常常只需要一張幾十字的提綱，便可侃侃而談一兩小時，還不時妙語珠璣。

　　他在交行的下屬曾私下向記者形容，蔣曾是交行名副其實的“第一筆桿”，才思奔放，意到筆隨。上司才情橫溢，下屬須舞文弄墨時自然壓力頗大。

　　記者曾問及多位開行人士對行長蔣超良的印象，人們的評價幾乎眾口一詞：“蔣行長是一位非常專業、有魄力的銀行家，對公司治理、銀行業務有很深入的研究。”

　　30年職業銀行家

　　蔣超良常自言 “草根”出身，但縱觀整整30年金融職業生涯，這位“草根”的人生可謂縱橫馳騁，激越有加。

　　1996年，剛39歲的他就擔任了人民銀行行長助理，亞洲金融危機時期轉戰人民銀行深圳分行和廣州分行，迅速而果敢地完成了問題金融機構的風險處置。2000年，他升任人民銀行行長助理，兩年后又轉戰湖北省，成為主管金融、經貿工作的湖北省副省長。

　　2004年到2008年，是蔣超良人生中富有傳奇色彩的四年。這段時期，他雷厲風行地推動交行完成了財務重組和股份制改革，在諸多不利條件下，與匯豐集團的代表斡旋談判，力挽狂瀾，終于引進了這一戰略投資者。其后，又度過股權分置改革的艱難時刻，蔣超良將交通銀行帶到香港和上海兩地證券交易所，敲響了上市的鐘聲。

　　2008年9月，蔣超良再次被委以重任，擔任國家開發銀行黨委副書記、副董事長兼行長，與董事長陳元共同推進股份制改革進程。這是一項異常艱巨的任務，政策性銀行的改革尚無先例，其改革方向、改革方式和監管標準經歷了很長時間的爭論。

　　國開行實質上是一家商業銀行框架下的開發性金融機構，但尚無法律法規對開發性金融機構這類機構給予認定，也沒有相應的監管標準。因而，在債信、資金籌集以及資本充足率、貸款集中度、流動性比例等諸多重大問題上，國開行面臨著桎梏和挑戰。

　　為了爭取更為合理的監管框架，不至于讓開行削足適履，影響正常的發展，蔣超良與開行董事長陳元一道奔走呼吁，希望相關部門承認開行債券銀行的身份，給予符合債券銀行發展的監管政策。譬如，長期維持開行的國家級債信等級，使其穩定的資金來源與中長期信貸業務相匹配。

　　老將新挑戰

　　“蔣超良是從農行成長起來的，他對農行應該有很深的感情。”一位農行內部人士表示。蔣曾長期在資金計劃部門任職，也曾擔任過農行青島分行副行長、綜合計劃部主任和國際業務部總經理。

　　一些人士認為，此番蔣超良執掌農行，在情理之中。蔣超良不僅熟悉農行，且兼具央行、地方政府、大行工作經歷。市場對蔣超良在推進農行更市場化的經營方面寄予厚望，包括理順三農事業部的體制、機制，形成標準化、流程化的運營模式，更好地為縣域中小企業、農戶服務。

　　“相比轟轟烈烈的股改、上市，這一任務同樣艱巨，卻不那么容易出成績，見效也會慢很多。”一位長期關注農行的農村金融專家認為，農行三農事業部改革遠未成功，決策鏈條過長，經營的靈活性不夠，且對基層員工市場化的績效考核，激勵機制尚未形成。

　　一些基層人士反映，在過去幾年，農行大幅上收了信貸審批權，雖有利于風險控制，但也一定程度上導致決策鏈條過長，市場反映不夠靈敏。“面臨來自農信社和郵儲銀行的強力挑戰。”一位農行縣支行人士表示。

　　此外，農行在縣域地區的服務態度也經常受到詬病，而一些基層行員工認為，這和農行員工薪酬偏低，且薪酬未能較好地與績效掛鉤有關。

　　“客觀地講，農行的員工整體素質，與工中建相比，有一定差距，這是歷史原因造成的。”前述農村金融專家認為，要提高在縣域地區的競爭力和服務質量，要靠基層員工切切實實的行動。對于擁有45萬員工的農行而言，如何進一步提高員工整體素質，加快人才更新速度，是長期面臨的問題。