| sina.com.cn |
| ||||||||
 | |||||||||
|
|
 |
|
|
http://whmsebhyy.com 1999年09月24日 12:14 中國經營報
大多數入選《財富》全球500強的企業都有講不完的故事，都有令人拍手稱道之 處，也都不是盡善盡美。但這 個被公認最具權威性的排行榜，其變動可能是各種各樣的 企業排名中最小的。所以，無論是進入這個排行榜還是從榜上消失 ，對一家企業來說都可以算得上最重要的新聞。中國的企業家兩年前開始把目光對準全球500強，直到新 世紀即將到來 之時，伴隨著《財富》論壇上海年會上眾多跨國公司領導人的到來，中國企業才真正開始研究，差距在哪兒？ 哦，他們有一個領袖 毫無疑問，每一個成功企業都因為它創始人的出色而奠定勝局，這些人的領袖氣質 一直影響到公司發展的整個 進程。無論是百年老店福特汽車的創始人亨利-福特、還是后起之秀微軟公司的比爾-蓋茨，或者是世界最大的零售商沃爾 馬的創始人山姆-沃爾頓。但是，需要做出提醒的是，并不是只有創始人才具備領袖的才能。通用電氣在一百 年后的首席 執行官杰克-威爾奇，令大眾汽車擺脫業績最差的汽車制造商名聲的費迪南德-皮奇，以及讓索尼公司重現輝煌的出井伸之 ，他們身上所表現出來的領袖氣質一樣迷倒了公司上下。 世界知名的管理顧問公司麥肯錫公司在它的研究報告中承認，在人們看來，領導的 機能從來就像一只巧妙的“ 黑箱”，但它同時也指出領導才能并不是只有少數幸運者才能掌握的神秘藝術，而是一門可以教會和學會的管理學科。麥肯 錫公司的前全球董事長馬文-鮑威爾MARVINBOWER)在他的《領導的意志》一書中解釋說，領導者 能提出振奮 人心的目標，并有能力吸引有同一目標的追隨者或員工，總之，一位領導者 應該是可依賴和受尊敬的。 看看網絡銷售的奇才---亞馬遜網上書店的首席執行官杰弗里-貝索斯手下的員工，你就可以對他的號召力 有所體察。據《商業周刊》的報道，貝索斯的經理人員隊伍 可謂是一個雜牌軍，從微軟的離職人員到大學文科生及搖滾音樂 家應有盡有。盡管參差 不齊，但他們個個都很出色。這家公司顧客服務部的負責人說：“我們告訴那些臨時工 招聘中介： ‘把你們那兒的怪人送到我們這兒來。’”而曾在公司巡回演出部任職的安尼-馬丁說：“他們不在乎你過去是干什么的。 ”而對于作為近80年來第一個以外來者身份領導AT＆T的首席執行官，阿姆斯特朗上任之初也提出了振奮人心的扭轉公 司 頹勢的口號---每年削減成本30到35億美元，使公司的管理費用能在兩年中從占 收益的29%降到22%這一行 業平均水平。響應阿氏對AT＆T進行徹底改造的呼聲 不只來自公司內部，在他被任命為首席執行官之后的3個月里，股票 也暴漲了44%。 在世界著名大公司的發展歷史上你可以輕易找到鼓舞人心的話語。麥當勞公司創始人雷-克羅克說：“我不知道2 000年時代我們將賣給顧客什么，但是比起其他的店來，我們肯定能提供更多的東西。”美國另一家最為著名的老字號可 口可樂的老板高茲耶達的目標則更是傳為佳話。在英語里，廚房水龍頭的H代表熱水，C代表冷水，他因此說，在C變成 可口可樂的代稱之前，他不會罷手。 所有這些鼓舞人心的話語之所以成功，更重要的是它們的提出者們忠實地執行。在馬文-鮑威爾對領導者所必 須具備的品行中，列在首位的一條便是值得信賴。他說，一個想當領導者的人應該永遠說真話，如果沒有其他原因的話，至 少說真話是最簡單的。 他接著說：“我最信賴的企業領導人是那些事無巨細，一律說真話的人。他們處理小事 也做到具體 、準確，甚至在無關緊要的事情上也是有過必糾，誠摯是贏得信任的良好途 徑，是通向領導層的入場券。”這位管理研究的 權威隨后又一連串列出了另外13項對 領導者品行的要求，包括公正、謙遜的舉止、傾聽意見、心胸寬闊、對人要敏銳、對 形 勢要敏銳、進取心、卓越的判斷力、寬容、靈活性和適應性、穩妥而及時的決策能力、 激勵人的能力和緊迫感。 在此需要說明的是，不可能每一位領導都在為人處事中體現出上述的14項品行， 同樣不可能的是，不論多么 優秀的領導會把每一條優點發揮出來，我甚至猜測，不會有 人同時具備這些品行。但是，成功的企業家和領導人將毫無疑問 的具備這些品行中的大 部分，或者，他們把其中的一些品德發揮到了極至。 比如，謙遜的舉止就是一個極易觀察到的優良品行。在眾多對優秀企業家的報道中， 人們會經常得知報道中的 主角沒有在公司的停車場上為自己預留車位，或者會看到首席 執行官在公司總部的食堂里排隊就餐。 但對于費迪南德-皮奇來說，舉止謙遜不是他的優點，他倒是有極強的能力來調動下屬。他登上大眾汽車的董 事長王位后改變了許多公司內的行為準則。因為，他對造汽 車有著強烈的熱愛，他要求大眾公司的高級經理都必須參加試車 ，這種活動每個月在世 界各地的秘密地點舉行一兩次。這些活動不僅僅是解決技術問題的論壇，它們還是皮奇 領導下大眾 企業文化的基礎。他的副董事長說：“董事會成員最重要的工作就是試用其 產品。如果你經營一家公司而只想關心財務，你 應該去管理銀行。”或者用另一位公司 高官的話說：“我們不一起打高爾夫球，我們生產高爾夫汽車(Gｏｌｆ)。” 對于那些在生意場上的失敗者，其個人的原因似乎離我們更近一些。韓國企業在全 球500強中的排名近兩年 迅速下滑，著名的大宇集團今年甚至因為沒有向《財富》雜 志提供可靠的財務報告而根本失去了資格，其主要原因當然要歸 于亞洲金融危機，但企 業領導人未能從過快的增長的狂熱情緒中清醒過來，并及時控制完全泡沫化的擴張，也 難逃其咎。 終于找到接班人 對于一家入圍全球500強并從此步入最有影響的企業行列的公司，能否維持這一 令人羨慕的地位正應驗了中 國的一句古話---打江山容易，守江山難。在企業不停頓 的運轉中，每時每刻都面臨著做出決策的問題，而困擾企業管理 層的最大的決策難題恐 怕就是---誰是下一個接班人？ 全球第三大公司福特汽車已經迎來了第三位福特---42歲的比爾，他使福特家 時隔近二十年后重掌這個世 界上最大的家族企業的董事長大權。老亨利創建了福特汽車， 亨利二世在二戰后令公司起死回生，而到了八十年代，福特汽 車走入低谷，不得不把大 權讓給了“外人”。小比爾的出現，使福特家族重新看到了希望。在他接受了普林斯頓 大學和麻 省理工學院的工商管理教育后，比爾的父親暗中安排他在多達十幾個工作崗位 上接受鍛煉，其中包括25歲時即代表資方參 加與汽車工人聯盟的談判和成功地使一家 瑞士小公司扭虧為盈。 福特家族在公司遇到困難時可以放棄權力以換取生存，而在時機恰當的時候又毫不 猶豫地奪回權力。當小比爾 今年1月1日就任董事長時，他同時繼承了他的前任亞力山大-特羅特曼留給他的最大的一筆財富---與他同日就任的首 席執行官雅克-納賽爾。 據《商業周刊》的報道，兩位企業家都很有主見，意志堅強，并不掩飾彼此存在分歧。“如果對每個問題都意 見一致，那么我們就不會有既從他的角度、又從我的角度看 問題的好處了”，納賽爾說，福特則補充說：“我們會徹底消除 彼此的分歧，但是要關 起門來消除分歧。”但對于投資者來說，比爾-福特能否成功取決于他管理納賽爾一個人的能力， 因為“如果比爾擋杰克(即雅克-納賽爾)的道的話，那么通用汽車等公司就會排著隊說：‘杰克，干嗎不上我們這兒來做 董事長？’” 這就是任何一個繼任者都必須學會處理的問題---如果你 另一位失敗者卻著實令人敬佩---擔任了6年惠普公司首席執行官的盧-普拉特。 《財富》周刊對他的評價是， 一位能干的經理，在他的領導下，公司前三年年收入增長 率經常能達到20%；但卻不具備足夠的創新素質，惠普公司在6 年中沒有創造出一項 重要的新業務。盡管公司經營的并不壞，但這位首席執行官還是不得不最終把公司一分 為二，并可敬 地為新公司找好新的首席執行官人選后提前退休。59歲的他在解釋自己 何不堅持到60歲再退休時說：“我認為，讓所有 人都經歷了一次重大轉變(指公司分 拆)之后不到一年要讓他們再經歷另一個轉變，這是沒有道理的。” 強有力的領導班子 誰都理解一項重要而成功的決策可以令公司從無到有、從小到大；反之，一項錯誤 的決策足以毀掉龐然大物。值得 重視的是，第一次做出的令公司發達的決策往往可以載 入史冊，但對于企業領袖來說，體現他真正價值的恰恰是不斷地做出 那些重大的調整決 策。 如何避免犯下大錯，并通過適時地調整來保持公司戰略的一貫性，答案正是中國人 耳熟能詳的諺語---三個臭皮 匠，賽過諸葛亮。麥肯錫公司的管理顧問孫彥錫(TS UNYAN－HSIEH)說，“凡是業績優秀的企業，它的頂層都 有一個業績優秀的 領導班子。這個領導班子不僅是一批在一起工作的高層管理人員的集合體，也不僅是由 一些各自從事份 內實際工作的成員組成的群體。關鍵在于這些人是否互相信任，是否真誠地懷著共同的理想。凡是真正有理想信仰的人，他們 為理想而活著，把理想推向前進， 把實現理想作為終生事業。” 他進一步引用一金融服務公司首席執行官的話說：“共同遠大抱負的集體領導意味 著，我無須老是去過問每個下屬 有多少工作，也無須總要告訴他們應該做些什么。可以 讓我解脫出來思考下一次挑戰和下一個領域的問題。” 一直為我們所推崇的大眾汽車公司董事長費迪南德-皮奇的5人領導班子是一個極好的例證。他先是與別的公司寸 步不讓地爭奪能用汽車公司前經理何塞-洛佩斯，并為 他與通用汽車翻臉打起官司；他的負責監管北美業務的延斯-諾依曼 早在1979年即 開始為他工作，大眾公司的人說諾依曼可以為皮奇赴湯蹈火；主管財務的阿德爾特與皮 奇有同樣的想法 ，讓公司不虧損；而主管銷售和營銷的比歇爾霍費爾是寶馬公司前董事會成員；皮奇為推進他減員的目標而不得不面對德國人 極為強大的工會，所以他特意請來了德國五金工會人力資源部主管和正式成員彼得-哈爾茨來專門負責解決公司的勞資 糾紛 。 當今最需要變革的企業恐怕就是韓國企業了。現在仍排在《財富》全球500強第102位的三星集團正面臨著徹底 重塑。《商業周刊》的報道說，徹底重塑的規劃會牽 扯到23萬雇員的五分之一，廉價賣掉汽車、石化、航空與航天及其他 滯后的產業，以 便著重開發存儲芯片、液晶顯示器、電信設備和金融服務等領域。 三星的董事長李弼坤已經迫使他的5位高級經理產生了強烈的變革愿望，事實上從 他1993年上任以來就從來沒 有停止過激勵麾下大軍“變更除老婆孩子以外的所有一 切”。 今天看來，這位極其強調變革的三星董事長必須做他6年前完全相反的變革。那時，三星集團從芯片上賺來的大筆金 錢都投入了事后被證明剛好是賠錢的買賣上，無論是商城、房地產，還是汽車制造。你可以爭辯它不幸地趕上了亞洲金融危機 ，但至少事實證 明那么多的決策是缺少眼光的。李弼坤已經放棄了對日本三菱公司的模仿，轉而學習通用電氣的杰克-威爾 奇，但最為重要的，他需要建立一個更強有力的領導集體，從而避免更大的決策風險。 麥肯錫公司的管理顧問孫彥錫對如何選擇、塑造和結成領導班子做出了詳盡解釋。 他寫到，建立共同的遠大抱負， 并避免出現回避不同意見尖銳對立的傾向。因為“公開 意見對立所產生的火花有助于以一種蓬勃生長、廣泛傳播的方式點燃 想象力。其次要找 到共同的外部威脅和敵手，一個群體集中精力戰勝真正的競爭對手可以為其成員提供一 個共同的凝聚點 和非常必要的一種共同的緊迫感”。第三要加強互動，社交、休養和集 體活動不能代替為共同解決企業難題而表現出的真誠 團結。第四要自我選擇和自我約束， 強有力的領導班子需要有能夠打開局面的成員，這些人具有為共同的遠大抱負而獻身的 意志，也具有其領域所需的才干和領導實施改革的能力。有些人的獻身精神和才干值得 懷疑，就要及早測試他們有無能力和 意志迎接挑戰。對那些明顯不合格的人，應予以更換，或讓他們離開公司，以免這些人對領導班子其他成員起到拉后腿和泄氣 的作用，或 這些人本身變成背離選定方向的象征。這種做法似乎異常嚴厲，但多數強有力的改革領 導者認為這樣做是必要 的，因為如果在重大行動中“領導不力”，就要付出坐失良機的 沉重代價。第五是要給領導班子每個成員規定任務，為改革 做出什么貢獻，不允許有只 當一名發表意見的成員。最后，真誠的協作要求領導班子成員把集體成就置于個成就之上。 一切為了公司和它的未來。這就是身處窘境的三菱汽車的新任首席執行官和添勝彥 要做的，他也同樣要求他的領導 班子。在他頗有些勉強地接受了重整公司的重任后所做 的第一件事情，就是把公司現在有多么糟糕毫無保留地告訴了全體員 工。他的這一延續 “上中學時就曾糾正過英語老師錯誤”的做法，目的就是要改變多年來公司高級行政人 員嚴格封鎖信息 ，以致普通員工對公司的經營業績如此之壞一無所知的現狀。他在完全 被實情震動了的員工面前宣告：“我們需要徹底改變 一些東西。我力爭在一年內使公司走上正軌。”(記者：趙力)
| ||||||||||||||||
版權所有 四通利方 新浪網