德意志銀行領(lǐng)先全能銀行
http://whmsebhyy.com 1999年9月22日 17:38 中國經(jīng)營報(bào)
今年6月，德意志銀行對(duì)美國信孚銀行的收購案獲得美國監(jiān)管當(dāng)局的正式批準(zhǔn)，此舉不僅把德意志銀行推上了世界最
大銀行(從資產(chǎn)規(guī)模來看)的寶座，也使其在業(yè)務(wù)架構(gòu)方面具有了越來越多的投資銀行色彩；而這次銀行并購案背后折射出的
國際金融業(yè)的未來發(fā)展趨向尤其引人矚目。就此，本報(bào)記者采訪了德意志銀行集團(tuán)中國區(qū)總監(jiān)兼北京代表處首席代表丁瑋先生
。
世界上最早的投資銀行之一
人們通常把德意志銀行看成一家商業(yè)銀行。事實(shí)上，德意志銀行最早創(chuàng)立時(shí)不是真正的商業(yè)銀行，而是一家投資銀行
性質(zhì)的機(jī)構(gòu)。當(dāng)時(shí)德國的工業(yè)家們必須到倫敦去融資，看夠了英國銀行家的臉色，于是提出要?jiǎng)?chuàng)立自己的銀行。因此，誕生于
1870年的德意志銀行成立的初衷不是面向儲(chǔ)戶和消費(fèi)者，而是把致力于為工商企業(yè)提供融資服務(wù)、配合當(dāng)時(shí)德國經(jīng)濟(jì)的發(fā)
展、推進(jìn)海外貿(mào)易作為首要目標(biāo)也就毫不令人感到奇怪了。它提供的實(shí)際上是不折不扣的投資銀行服務(wù)，工業(yè)巨頭西門子就是
它最初的三個(gè)管理董事會(huì)成員之一，而其資本開始也主要是由政府提供的，后來才逐步擴(kuò)大到私募。實(shí)際上，德意志銀行也是
歷史上最早的投資銀行之一。
兩次世界大戰(zhàn)、尤其是“二戰(zhàn)”后，德意志銀行的商業(yè)銀行色彩越來越濃，開始大規(guī)模吸收存款，同時(shí)向企業(yè)提供傳
統(tǒng)的商業(yè)貸款。盡管如此，投資銀行的文化傳統(tǒng)和實(shí)際經(jīng)營活動(dòng)在德意志銀行一直沒有中斷過；因?yàn)榈聡鹑诮缱叩囊恢笔恰?全能銀行”的路子，不像美國那樣信奉的是分業(yè)經(jīng)營的哲學(xué)。至今，德意志銀行仍然對(duì)自己在30年代幫助戴姆勒-奔馳公司
起死回生的經(jīng)營手筆津津樂道。當(dāng)時(shí)，作為這家瀕臨垮臺(tái)的汽車公司的主要債權(quán)人，德意志銀行把對(duì)該公司的一筆債權(quán)轉(zhuǎn)為了
股權(quán)，然后嚴(yán)格控制其經(jīng)營行為，并給它提供后續(xù)融資，終于使它東山再起；這筆業(yè)務(wù)實(shí)際上就是投資銀行業(yè)務(wù)，也是迄今為
止德意志銀行所做的最好一單生意，因?yàn)榇髂防?奔馳公司的股票今天已經(jīng)成為德意志銀行最好的一筆資產(chǎn)了。“而在當(dāng)時(shí)，
堅(jiān)持這樣做的兩位董事會(huì)成員差點(diǎn)就被開除了。”丁瑋說。
80年代中晚期，德意志銀行又開始了新一輪業(yè)務(wù)方向的調(diào)整。丁瑋說，這主要是由于兩個(gè)因素促成的。一是德意志
銀行認(rèn)識(shí)到，銀行業(yè)務(wù)越來越復(fù)雜，客戶對(duì)投資銀行業(yè)務(wù)的需求越來越強(qiáng)烈，傳統(tǒng)的商業(yè)銀行業(yè)務(wù)已經(jīng)不敷使用了。其次是銀
子的問題，德意志銀行的資產(chǎn)規(guī)模在國際銀行界里個(gè)頭也不算矮了，而收益率卻長期徘徊在2%-3%的水平上，與同期其他
大銀行20%-30%、甚至40%的收益率一比較，自然讓股東感到很不舒服。
看來，光盯住放款這一塊，只會(huì)使自己變成銀行界的傻大個(gè)；時(shí)代變了，要想賺大錢，還得在開發(fā)金融服務(wù)領(lǐng)域和各
種復(fù)雜的金融工具方面動(dòng)腦筋，而這正是投資銀行的拿手好戲。這樣，業(yè)務(wù)重點(diǎn)開始向投資銀行方面傾斜也就成了必然。
作為這種戰(zhàn)略的第一步，德意志銀行在90年代初期收購了著名的英國投資銀行---摩根建富，使自己在投資銀行
的諸多業(yè)務(wù)領(lǐng)域由原來的中等水平迅速擠進(jìn)業(yè)界前列。
不過，這一過程也并非想象中的那么輕松，丁瑋說：“收購摩根建富有很多的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，我們花了五六年的時(shí)間才把
它消化掉，而這還是在歐洲本地區(qū)的收購活動(dòng)。”而這一行動(dòng)，無疑為1998年成功收購美國投資銀行信孚銀行(Bank
ersTrust)進(jìn)行了熱身。
吃進(jìn)信孚：兩種文化如何融合
對(duì)信孚銀行的成功購并一直被人們津津樂道，這一超大規(guī)模的合并之所以能夠功德圓滿，德意志銀行可謂做足了功夫
。還在購并前，德意志銀行已經(jīng)把自己的整個(gè)業(yè)務(wù)體系重組成了5個(gè)部門，原來遠(yuǎn)在倫敦獨(dú)立運(yùn)作的摩根建富也被納入了新成
立的投資銀行業(yè)務(wù)部門---全球機(jī)構(gòu)和企業(yè)部(GCI)。這樣一次系統(tǒng)重構(gòu)為收購信孚鋪平了道路，最后能夠按照德意志
銀行的業(yè)務(wù)架構(gòu)對(duì)信孚各部門進(jìn)行分解，并將其分別吸收融合進(jìn)各業(yè)務(wù)體系之中。
此外，德意志銀行和信孚銀行在業(yè)務(wù)方面極強(qiáng)的互補(bǔ)性也是成功的關(guān)鍵因素。德意志銀行是歐洲的美元清算大行，而
作為北美第三大清算系統(tǒng)的信孚銀行則是全球美元清算大戶；德意志銀行在歐洲的基金市場可以獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，而信孚銀行在資產(chǎn)
管理(尤其是在美國及以美元為主的第三世界基金)方面的實(shí)力則異常雄厚；研究部門一直被看作是投資銀行的靈魂，在這方
面德意志銀行并不具有明顯優(yōu)勢，而信孚的研究部門則陣容強(qiáng)大，擁有許多一流的行業(yè)分析家。“這樣一次合并可以達(dá)成優(yōu)勢
互補(bǔ)，而非一次旨在消滅對(duì)手的合并，因此也就最大程度地避免了沖突發(fā)生的可能。”丁瑋說。在用人方面，德意志銀行是按
照個(gè)人的能力來設(shè)定職位的，原來信孚的很多人都已經(jīng)進(jìn)入了德意志銀行集團(tuán)的高級(jí)管理層，其亞洲區(qū)和美洲區(qū)的總裁都是美
國人，而在GCI這一主要的業(yè)務(wù)部門中，管理層的一多半都是美國人。
當(dāng)然，在追求效率的美國作派和謹(jǐn)守程序的德國風(fēng)格之間，仍會(huì)產(chǎn)生一些不可避免的文化沖突。這時(shí)，也許就需要依
靠鈔票來說話了，畢竟，是德國人買下了美國銀行而不是相反。
不過，丁瑋強(qiáng)調(diào)，德國人嚴(yán)謹(jǐn)保守的作風(fēng)這時(shí)也有其好處，可以保證在沖突發(fā)生時(shí)使烈度得到控制。
加速向全能銀行轉(zhuǎn)換
1998年初啟動(dòng)的改革是一次重新定義德意志銀行發(fā)展方向的行動(dòng)。它把德意志銀行改組成了5個(gè)全新的部門，摩
根建富的三塊主要業(yè)務(wù)也被分別并入了其中：資產(chǎn)管理并入資產(chǎn)管理部，債券和股票部門并入了GCI，其海外業(yè)務(wù)也并入了
GCI。
GCI作為德意志銀行的投資銀行部門，陣容相當(dāng)強(qiáng)大，共有1.2萬之眾；資產(chǎn)管理部的職能實(shí)際上也是投資銀行
業(yè)務(wù)，有5000人；這樣，整個(gè)德意志銀行的投資銀行部門員工就達(dá)到了1.7萬人，規(guī)模確實(shí)非常可觀。與美國的投資銀
行不同，它還具有一些商業(yè)銀行的功能，就是在關(guān)鍵的時(shí)候，它可以通過貸款的方式為客戶提供融資。“我們的想法是，把融
資作為(吸引和幫助客戶)的一種有利條件，而不是單純地把它當(dāng)作一種孤立的業(yè)務(wù)來看待。
當(dāng)我們的結(jié)構(gòu)調(diào)整完成后，如果遇到我們認(rèn)為合適的客戶，我們不僅可以幫助它進(jìn)行債券或股票的發(fā)行承銷，自己也
可以出資先買下它的一部分證券，這樣實(shí)際上就使我們提供的服務(wù)更值得信賴，因?yàn)槲覀円呀?jīng)把自己的利益和客戶完全綁到了
一起。”丁瑋說。
丁瑋認(rèn)為，從一個(gè)更大的思考半徑來看，商業(yè)銀行與投資銀行兩類業(yè)務(wù)都只是企業(yè)融資決策的一部分。原來，作為企
業(yè)的財(cái)務(wù)總監(jiān)必須考慮要不要借債、發(fā)行股票或是到銀行貸款，只有他決定貸款并來找銀行了，銀行才會(huì)介入。而現(xiàn)在，德意
志銀行把這一過程倒過來了，開始主動(dòng)幫助客戶進(jìn)行整體的融資策劃，并和其他相關(guān)機(jī)構(gòu)接洽。這樣，銀行就已經(jīng)不是局外人
，而是像自己人那樣為企業(yè)提供財(cái)務(wù)咨詢和策劃了。
實(shí)際上，什么是全能銀行，什么是金融工程師，意思其實(shí)差不多。就是把對(duì)客戶提供的金融服務(wù)的鏈條拉長到盡可能
多的領(lǐng)域，為其提供一種全方位的系統(tǒng)服務(wù)，而傳統(tǒng)的貸款只是其中一個(gè)較小的環(huán)節(jié)。丁瑋說：“所有的客戶，無論是企業(yè)、
機(jī)構(gòu)還是政府，它們的資金需求都離不開貸款、債券和股票這三個(gè)來源，我們現(xiàn)在把它們都整體考慮進(jìn)去，你需要什么，我們
就提供什么；甚至還可以幫助你分析確定哪些方式的組合效果最佳。”
從德意志銀行的上述發(fā)展戰(zhàn)略的構(gòu)想來看，確實(shí)謀遠(yuǎn)慮深，相當(dāng)前衛(wèi)，這在歐洲遙遙領(lǐng)先。在亞洲，即使是日本銀行
界，離這樣的規(guī)劃和設(shè)想也還有相當(dāng)長的距離；而美國人在30年代的金融大危機(jī)后，一直實(shí)行嚴(yán)格的金融分業(yè)經(jīng)營；最近也
在開始拆除橫在各金融業(yè)務(wù)領(lǐng)域和機(jī)構(gòu)之間著名的“格拉斯-斯蒂格爾墻”了。從一定意義上說，德意志銀行正在全力以赴地
向這個(gè)方向所作的結(jié)構(gòu)調(diào)整，代表了明天國際金融業(yè)的發(fā)展趨勢。(記者：綦久宏)
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