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問：幾年前，臨川酒廠還只是個名不揚撫州，足不出臨川的小企業，如今已成為江西酒業的一面旗幟，如此驕人的成績，你們靠的是什么制勝法寶？
楊燦龍：臨川酒廠這幾年為什么能發展這么快，我自己也反復思考過這個問題，我認為，成績的取得歸根結底是不斷改革創新帶來的結果，我們的改革創新主要表現在三個方面。一是機制創新，九十年代初市場經濟的運行，給我們國有企業創造了機遇，大大增強了企
業自主權和經營權。但“勝敗之法，藏乎于機”，意思是要取得經營成功，關鍵是看能否發現并抓住機遇，我們把握住了這次契機；二是對產品的創新，塑造了一個好的品牌。以前臨川酒廠產品比較單一，僅有臨川大曲等10來種產品，后來我們經過精心仔細的調查研究，找出了市場的突破口，制定了“名牌興企”的戰略方針，借臨川特有的文化，研制了一種高品位的產品———臨川貢酒，憑名人王安石獻酒的歷史典故進行全方位的宣傳，就連包裝都融入了自己獨特的文化。臨川貢酒研制成功后，在全省乃至全國一炮打響，企業由此進入了良性循環軌道，開始嘗到了品牌經營的甜頭，如今光臨川貢酒品種就達40多個，銷售收入占總收入的80%以上；三是管理創新。管理出效益，管理出人才，加強管理是企業改革發展的永恒主題。我們廠對企業管理十分重視，不斷創新管理觀念，建立了一個科學的管理體系，包括質量管理、成本管理、營銷管理，特別是搞活人事、用工、分配改革。在質量管理上，我們強化全員質量意識，建立廠部、車間、班組三級質量管理機構，簽訂質量管理責任狀，實行質量一票否決，嚴把產品質量關。
問：不少工人對我們說，沒有楊燦龍就沒有臨川酒廠的今天，可見你在臨川酒廠的地位與作用了。我們想知道你如何評價你在企業的作用？你今后將如何用你的個人魅力使企業更加輝煌？
楊燦龍：你剛才說的這些，我以前也多次聽到過，但我一直都認為，臨川酒廠的今天，并不完全歸功于個人，是全廠職工包括各方面的領導上下努力的結果。當然，我們現在有一種很普遍的說法，叫“選好一個廠長，救活一個企業”，這有一定的道理，但也有片面性。
企業在發展之初，一個好的廠長，一個有事業心、公正廉明的廠長能使企業健康成長，這就是人們常說的“能人經濟”，但當企業發展到一定規模后，再用這種方法就未必能奏效。
近年來，“能人治企”成功的例子很多，一個能人救活一個企業也成為不爭的事實。這些優秀的企業家憑借著自己出色的能力和個人的魅力，把企業帶向了成功的彼岸，使一些過去名不見經傳的小企業、困難企業一躍成為行業乃至于地區發展的排頭兵，有的甚至成為具有一定影響的知名企業。對于這些成功的企業，如果離開了能人的支撐，其成功是不可能的，因此有段時期“能人管理”成為解救困難企業的一劑良方。隨著企業規模的不斷擴大，企業一方面要追趕世界科技的先進潮流，另一方面隨著管理企業的現代化方法和手段的大量引進，電子化、高科技成為企業所面臨的嶄新課題，在這個特定的時期，企業領導人所具有的素質和能力將面臨考驗和挑戰，過去那種“胸脯一拍我負責”的決策機制所帶來的風險也是很難適應現代企業管理的實際需要，此種決策機制所帶來的風險也是很難抵御的，一旦失誤，帶給企業的將是滅頂之災，于此不乏教訓。許多原本發展良好的企業由盛而衰的經歷，足以證明“能人治企”的局限性和時效性，有些企業失敗的教訓也常常使我警醒。
現在對我來說也存在挑戰，我自己也經常在考慮這個問題，我曾經提出過“AB”管理法，現在看來，除此之外還是要有完善的制度。“能人管理”是需要的，但如果僅僅停留于此，必然會給企業的發展留下隱患。企業家的個人管理不能代替科學的制度管理。在制度管理下，職業管理受制于規范化的公司制度，在企業確定的大政方針下行事，可大大避免決策的失誤。“有多大的人格，就有多大的企業”，優秀企業家在創造企業今天的輝煌時，還應該給企業創造出促其長久、健康發展的制度來。
問：據我們所知，臨川酒廠已進行大的真正意義上的改革，將國有性質改組成股份制性質，并且是完全擺脫國有體制，所有股份均由職工認購，成為一個實際意義上的“民營企業”，你們邁出這一步是基于什么樣的考慮？
楊燦龍：我們走出這一步是改革的大勢所趨，我們自己也是經過深思熟慮的。我認為改革開放以來，一些國有企業經營狀況不斷惡化的根本原因是傳統企業制度難以適應社會主義市場經濟發展。社會主義市場經濟的發展，要求國有企業由社會生產經營主體轉變為彌補市場機制缺陷的宏觀經濟調控工具。國有企業經濟職能的這一根本轉變，不僅要求國有經濟縮短戰線，而且要求改變其存在形式與組織形態。前者意味著國有經濟應當進行戰略性調整,后者則要求國有企業必須進行制度創新。
把國有企業改造成為股份制企業，不僅是因為股份制企業是現代企業制度的典型形式，而且還因為這種改造有利于克服國有產權效率低下的缺陷。從克服國有產權的缺陷來說，一方面，國有經濟對于社會主義市場經濟發展具有不可或缺的作用；另一方面，由于國有產權具有“產權虛置”與“效率低下”的缺陷。從理論上說，國有產權“虛置”是永遠解決不了的難題。只要企業財產歸全民所有，那么，企業產權就無法“人格化”，財產的終極所有者就無法具體化。在國有企業產權問題上，所能做到的只能是通過股份制減少國有產權比重或“所有者缺位”程度。臨川酒廠是個業績不錯的企業，企業的負債極低，把好的企業進行改制，我們認為可以更好地、更充分地挖掘企業潛力，使之成為真正意義上的“法人”，在市場經濟的大潮中去搏擊風浪。
問:中國加入WTO后，作為以嶄新面貌邁向新世紀的臨川酒廠,你對未來和發展戰略是如何構想的呢?
楊燦龍:面對21世紀世界經濟一體化、知識化和網絡化的大趨勢，中國加入WTO后，國際國內形勢的復雜變化等形勢，我認為，這既是機遇，也是挑戰。有人曾說：“國家的富強靠經濟，經濟的繁榮靠企業，企業的發展靠企業改革。”我認為這是一個了不起的真知灼見，面對新世紀的呼喚，我們只有樹起新世紀中國企業文化的大旗，我們的企業才能成為百年企業，長盛不衰。具體戰略和構想是：一是實行產權制度改革，置換各種機制；二是制訂新世紀企業五年發展規劃，產品創國家級名牌，企業晉升為國家大型企業；三是著重抓好并實行“五個創新”（即人本創新、產品創新、市場創新、技術創新和管理創新），因為創新是企業的靈魂，是企業發展創造不竭的源泉，只有創新無止境，才會超越無止境。
中國加入WTO以后，我們也有自己的優勢，歸納起來有以下五個方面；一是臨川貢酒已有自己獨特的個性，獨一無二的發酵工藝，突破了國內現有的四大典型香型、六大特種香型的圈圈，獨辟蹊徑，開創現代濃香與特型釀造的“醇爽”型的臨貢風格，這在國內國際競爭中理應占有競爭優勢；二是我們廠已通過了ISO9001∶2000國際質量體系認證，這等于我們產品已有了進入國際市場的“入場券”；三是經過20年的摸爬滾打，企業已經練就一身生存的本領，習慣了競爭；四是企業已完全脫離國有機制，已變成私有民營企業，人人都是股東，人人都是主人，對激發和推動人才機制和企業效益有不可估量的推動作用；五是已初步形成了本企業文化，也就是對企業今后的發展指明了方向。所以，我對臨川酒廠的未來充滿信心！
我堅信，只要我們抓住機遇，以人為本，把企業改革創新作為企業競爭和生存的法寶，我們做百年名企的理想就一定能實現！
作者：龔琛虎
（來源：本站原創）
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