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這是一個(gè)跨行業(yè)的ＣＥＯ故事。羅伯特·埃克特一輩子都在卡夫食品公司工作，在決定離開(kāi)時(shí)，他早已是卡夫的ＣＥＯ了。他現(xiàn)在要去的公司是全球最大的玩具制造商美泰公司，也是擔(dān)任ＣＥＯ。他會(huì)成功嗎？對(duì)玩具行業(yè)完全陌生，并不是擋在成功道路上的最大障礙。他要入主的美泰，其實(shí)也是一個(gè)亂攤子。盡管旗下的玩具品牌芭比娃娃、風(fēng)火輪、美國(guó)少女等幾乎家喻戶曉，但是美泰在前任ＣＥＯ的領(lǐng)導(dǎo)下卻失去了業(yè)務(wù)重點(diǎn)。一樁失敗的對(duì)軟件公司的收購(gòu)每天要給公司帶來(lái)高達(dá)100萬(wàn)美元的損失，美泰公司不得不靠舉債艱難度日；高層管
理人員紛紛離去；公司已經(jīng)5個(gè)月沒(méi)有ＣＥＯ；員工士氣空前低落。
同所有臨危受命的公司新ＣＥＯ一樣，埃克特也面臨著很多人的不切實(shí)際的期望。這些人不僅包括華爾街的分析師和公司客戶，還有美泰在世界各地的員工。一方面，員工們希望有人能獨(dú)臂擎天，扭轉(zhuǎn)公司的乾坤；另一方面，他們又擔(dān)心這個(gè)人會(huì)單方面發(fā)動(dòng)大規(guī)模的變革。作為一個(gè)行業(yè)的門外漢，他發(fā)現(xiàn)自己的處境特別艱難。他已經(jīng)預(yù)想到員工們可能提出的一些疑問(wèn)：“這個(gè)搞‘食品’的家伙了解‘玩具’嗎？他對(duì)美泰知道多少呢？”
如何打消員工們的疑慮、贏得他們的信任，從而最終力挽狂瀾？他借用了“進(jìn)餐時(shí)間”這一概念。人們聚到一起用餐的時(shí)候，得到滋養(yǎng)的不僅是身體，還有他們的精神。他們可以面對(duì)面地平等相處、交換意見(jiàn)、提問(wèn)、得到回答、分享各自的觀點(diǎn)。
埃克特清楚地知道，要使公司回到正軌，他必須塑造品牌和削減成本，但最關(guān)鍵、最有挑戰(zhàn)性的任務(wù)卻是讓員工能夠無(wú)拘無(wú)束地與他分享“午餐”———真正的午餐或者精神上的午餐。他發(fā)現(xiàn)，沒(méi)有什么地方比員工餐廳更適合分享“午餐”了。
為了讓每頓“午餐”都獲得成功，他采取的辦法是“擺好餐具”，也就是創(chuàng)造一個(gè)暢所欲言的環(huán)境，讓人們消除緊張和擔(dān)心。具體的措施包括：指出緊張的根源，要求以誠(chéng)相待；在合適的時(shí)候尊重他人的專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域；找到共同的經(jīng)歷。比如，在正式受聘ＣＥＯ之前，他與美泰的人力資源高級(jí)副總裁艾倫·凱面談了一次。凱向他坦白說(shuō)，公司一直沒(méi)有培訓(xùn)計(jì)劃或員工發(fā)展計(jì)劃。雖然埃克特對(duì)這樣的計(jì)劃非常看重，但是他并沒(méi)有責(zé)怪凱。為了消除緊張，埃克特還指出了緊張的根源：這次面談讓兩個(gè)人都覺(jué)得怪怪的，因?yàn)樽约嚎赡軙?huì)是凱未來(lái)的老板。他對(duì)凱說(shuō)：“你就是我的人力資源主管，因此我們要進(jìn)行一次坦誠(chéng)的雙向交流，弄清楚哪些問(wèn)題對(duì)于美泰來(lái)說(shuō)最為重要。”說(shuō)了這番話后，凱松弛了下來(lái)，很自在地打開(kāi)話匣子了。當(dāng)然，談的都是人力資源———?jiǎng)P的專業(yè)領(lǐng)域的事情。
埃克特還把公司的餐廳變成了走動(dòng)式管理的實(shí)踐場(chǎng)所。在美泰，員工長(zhǎng)期以來(lái)一直感覺(jué)接觸不到管理層，走動(dòng)式管理可以改變這種局面。他堅(jiān)持每天中午去餐廳排隊(duì)用餐。一開(kāi)始，員工們看到他在餐廳出現(xiàn)還有些困惑，但他們最終習(xí)慣了他的存在。今天，員工們會(huì)預(yù)約在餐廳用午餐時(shí)和他見(jiàn)面；如果沒(méi)有約定，他就安排與不同部門或不同團(tuán)隊(duì)聚餐，討論他們的想法。當(dāng)他想起自己到美泰最初幾天與人們的種種交流溝通時(shí)，他發(fā)現(xiàn)，為改變公司發(fā)展方向打下基礎(chǔ)的諸多談話都發(fā)生在用餐的時(shí)候。
作者：魏 亮
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