第一次創(chuàng)業(yè) 理性第一打拼第二

    作者：賈昌榮 來源：中國經(jīng)營報

　　筆者1999年在吉林省某乳業(yè)有限公司做市場營銷部經(jīng)理時，手下有一名銷售員看到本企業(yè)產(chǎn)品在長春市很旺銷，于是產(chǎn)生了獨立創(chuàng)業(yè)的念頭，提出到延吉做總代理。

　　起初，雖然他做得很努力，但是市場成長緩慢，經(jīng)營上開始入不敷出。看到這種情況

　　他為什么能成功？因為他具備了第一次創(chuàng)業(yè)的基本素質(zhì)：勇氣信心、行業(yè)背景和思考能力。其中，創(chuàng)業(yè)勇氣和信心是第一位的，很多創(chuàng)業(yè)者歷經(jīng)艱辛與磨難，最終能夠走出創(chuàng)業(yè)低谷，信念發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。其實，對于第一次創(chuàng)業(yè)者，最難過的就是“心理關(guān)”：怕賠、怕軟環(huán)境不好，這種心理阻礙了無數(shù)人下海創(chuàng)業(yè)。

　　借助外力快速成長

　　或許一些讀者會問，第一次創(chuàng)業(yè)有沒有“捷徑”可走？不能說沒有！其實所謂“捷徑”就是借助外力或外部資源降低創(chuàng)業(yè)成本、加快企業(yè)成長速度、提升企業(yè)運營效率并提高企業(yè)創(chuàng)業(yè)成功率。

　　第一次創(chuàng)業(yè)企業(yè)有很多起步與發(fā)展模式，諸如特許加盟、代理知名品牌產(chǎn)品、貼牌生產(chǎn)產(chǎn)品、為大企業(yè)配套、利用已被認可的市場形象或概念開發(fā)新項目等等，所謂“捷徑”也不過如此而已。

　　但是，走這些創(chuàng)業(yè)“捷徑”也有其“艱辛”的一面。在上述模式下，創(chuàng)業(yè)企業(yè)都依賴于其他企業(yè)主體(或者說合作伙伴)，萬一“皮之不存”，到時“毛將焉附”？同時，盡管不同模式對合作伙伴的依存度不同，但必須具備足夠的應(yīng)變能力，即創(chuàng)業(yè)企業(yè)可能要看合作伙伴的“臉色”行事，并且要具備足夠的隨需而變的能力。

　　諸如某汽配廠為整車廠配套，不但大企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量、價格上嚴格要求，甚至還要求配套半徑、物流配送及時性等要素，因此大企業(yè)也并不好伺候。更為關(guān)鍵的是，這種依存式創(chuàng)業(yè)一旦出現(xiàn)合作危機，風險則是致命的，甚至被徹底“斷奶”，因此對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言最好的辦法就是快速成長，然后獨立走路。

　　這方面不乏成功的企業(yè)，諸如萬和最初就是給萬家樂做配套(生產(chǎn)配件)的小企業(yè)，完全是在萬家樂眼皮底下偷偷摸摸地做起來的，最后徹底擺脫了萬家樂，并實現(xiàn)了整機生產(chǎn)，乃至成為萬家樂最強勢勁的競爭對手。

　　走“捷徑”也需跨越高門檻

　　還應(yīng)看到這些創(chuàng)業(yè)“捷徑”也需要跨越很高門檻，并且要付出很大代價。諸如在通過特許經(jīng)營方式加盟肯德基，加盟費高達800萬元，而麥當勞的特許加盟計劃正在風生水起，根據(jù)2005年1月的說法加盟費也不會低于250萬元。由于這些企業(yè)品牌知名度、管理標準化程度、技術(shù)成熟度等方面具有優(yōu)勢，加盟創(chuàng)業(yè)成功率很高，這也是征服加盟者的砝碼。

　　但是，這并不意味著走點“捷徑”就沒有風險了，諸如政治風險、質(zhì)量事故風險，麥當勞、肯德基也無法“幸免”。而對于一些小而雜的特許加盟項目，加盟費很低甚至免收加盟費，加盟者如不謹慎從事，恐怕走的就不是“捷徑”而是彎路。天下沒有免費的午餐，機遇總是與風險并存，錢收得少但成功率也很低。

　　筆者非常認可一種“過渡式”創(chuàng)業(yè)，諸如“邊打工邊創(chuàng)業(yè)”——賺著老板的錢，學(xué)著老板的經(jīng)驗，為老板做事的同時自己的事業(yè)也起來了，然后適時撤出；“先做員工后做老板”——先為老板經(jīng)營公司，然后再承包公司，乃至最終買下公司，或許這算是一種“捷徑”。

　　對于第一次創(chuàng)業(yè)，走不走“捷徑”并非能否成功的決定因素，關(guān)鍵是理性：理性規(guī)劃、理性執(zhí)行，這是少走彎路、錯路的前提。我愛我家連鎖店的“領(lǐng)頭羊”——陳早春在談及創(chuàng)業(yè)企業(yè)走向成功的要素時，總結(jié)了三點：管理思想、資源和執(zhí)行力，其核心就是把事想對、把事做對。因此，第一次創(chuàng)業(yè)“理性第一，打拼第二”！雖然“天道酬勤”，并且“沒有不開張的店”，但理性的創(chuàng)業(yè)者會更早收獲創(chuàng)業(yè)的果實！

　　非理性創(chuàng)業(yè)的十種類型

　　第一次創(chuàng)業(yè)能否成功，創(chuàng)業(yè)行動的理性程度至關(guān)重要。根據(jù)多年研究實踐，筆者認為非理性創(chuàng)業(yè)主要有以下十二種情況：

　　一是沖動型創(chuàng)業(yè)。沒有經(jīng)過認真醞釀，便心血來潮地開始創(chuàng)業(yè)行動，創(chuàng)業(yè)需要激情但不需要沖動；

　　二是“紅眼”型創(chuàng)業(yè)。看別人干賺錢，于是自己也要干，不考慮自身的素質(zhì)條件或時機是否成熟，執(zhí)意模仿與跟隨；

　　三是寬泛型創(chuàng)業(yè)。創(chuàng)業(yè)起步便同時操作很多項目，或者很多產(chǎn)品，沒有核心項目或核心產(chǎn)品，做市場時也不講策略而四面出擊；

　　四是模糊型創(chuàng)業(yè)。自認為企業(yè)小或者企業(yè)內(nèi)都是熟人，不需要講規(guī)則、訂制度；

　　五是超限型創(chuàng)業(yè)。創(chuàng)業(yè)超越自身能力，包括資金能力、資源調(diào)度能力等等，或違背國家政策，諸如進軍國家限制或不鼓勵的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域及項目；

　　六是依賴型創(chuàng)業(yè)。創(chuàng)業(yè)者不具備主營業(yè)務(wù)拓展能力，而過度依賴于他人，諸如職業(yè)經(jīng)理人、知識產(chǎn)權(quán)持有者等，要知道第一次創(chuàng)業(yè)最需要創(chuàng)業(yè)者獨立走路；

　　七是惰性型創(chuàng)業(yè)。做“坐商”而不努力做“行商”，主動開展業(yè)務(wù)及拓展市場的意識弱，或者僅憑廣告等待業(yè)務(wù)的到來；

　　八是完美型創(chuàng)業(yè)。凡事追求完美，卻不知完美也需要成本，或過分注重公司基礎(chǔ)建設(shè)，總想一鳴驚人，而導(dǎo)致蓄勢周期過長；

　　九是短視型創(chuàng)業(yè)。目光短淺、行為短期，總是看著眼前的蠅頭小利，甚至搞一些欺騙合作伙伴、客戶以及員工的小伎倆，殊不知“小勝靠智，大勝靠德”；

　　十是自戀式創(chuàng)業(yè)。創(chuàng)業(yè)者往往認為自己的產(chǎn)品就是好，總是怕產(chǎn)品不夠賣。筆者曾為吉林省長白山一初創(chuàng)野生果實飲料企業(yè)做營銷咨詢策劃，產(chǎn)品尚未投產(chǎn)入市，公司老板就開始擔心原料供應(yīng)問題，因為他害怕產(chǎn)品不夠賣，樂觀得有些盲目。

　　六招應(yīng)對創(chuàng)業(yè)風險

　　第一次創(chuàng)業(yè)不同于二次創(chuàng)業(yè)(或內(nèi)部創(chuàng)業(yè))，至少二次創(chuàng)業(yè)是企業(yè)為了尋找新的市場機會與經(jīng)濟增長點，并且企業(yè)已經(jīng)(初步)完成了資本的原始積累，以及資源的積累。而第一次創(chuàng)業(yè)很可能資金也不充分、資源也不完備，這大大降低了第一次創(chuàng)業(yè)的“免疫力”，經(jīng)營風險也就容易找上門。

　　第一次創(chuàng)業(yè)主要有五大風險：

　　一是政策風險，諸如國家及地方性法律法規(guī)、產(chǎn)業(yè)政策，但最大風險還在于臨時性、突發(fā)性出臺的政策法規(guī)，對創(chuàng)業(yè)企業(yè)的打擊似乎更大；

　　二是決策風險，不同的決策方案有不同的機會成本，以及不同的機會風險；

　　三是市場風險，這是核心風險因素，如更強勢的競爭對手出現(xiàn)導(dǎo)致競爭加劇，市場形勢變化；

　　四是擴張風險，諸如企業(yè)規(guī)模擴張、經(jīng)營領(lǐng)域擴張、項目擴張等方面。如果擴張很盲目，不能與企業(yè)能力、市場需求合拍，是極其危險的；

　　五是人事風險，其實人事風險不僅僅表現(xiàn)在使企業(yè)組織不能正常運行上，還表現(xiàn)在當員工不能為創(chuàng)業(yè)企業(yè)所用時，到競爭對手那里去挖創(chuàng)業(yè)企業(yè)的“墻角”。

　　第一次創(chuàng)業(yè)所面臨的問題必須解決，風險也要盡量規(guī)避，這就是理性創(chuàng)業(yè)的理由。關(guān)于理性操作的核心建議如下：

　　一是第一次創(chuàng)業(yè)必須確定利潤模式，必須找到利潤點，要有明確的利潤來源；

　　二是要做最糟糕情況下的運營預(yù)算，而不是以理想的數(shù)據(jù)來做預(yù)測，要防止投資預(yù)算偏小、市場預(yù)測失準、成本估算偏低等現(xiàn)象，過于理想化必然導(dǎo)致預(yù)期效益偏高，出現(xiàn)問題時就會措手不及；

　　三是要有整合資源的能力，第一次創(chuàng)業(yè)要“團結(jié)一切可團結(jié)的力量”，打造一個優(yōu)勢互補的利益共同體。以此有效降低成本，提升運營效率，使企業(yè)運營事半功倍；

　　四是各種資源“鏈條”不能斷，這里的資源是指原輔材料、人才、產(chǎn)品、資金、渠道等要素，為做到這一點企業(yè)必須降低對某些資源的依存度，或者具備調(diào)動、牽制資源的能力；

　　五是產(chǎn)品潛力，無論是有形產(chǎn)品還是無形產(chǎn)品，產(chǎn)品必須有市場潛力與市場價值，這關(guān)系到市場成長性，產(chǎn)品成長性差創(chuàng)業(yè)也就難于成功；

　　六是技術(shù)應(yīng)為成熟技術(shù)，不應(yīng)是偽科學(xué)技術(shù)、實驗室技術(shù)、淘汰技術(shù)，或者政府禁止或不鼓勵采用的技術(shù)，否則投資就可能“打水漂”。