長(zhǎng)江后浪推前浪 民企正逐步掀起換代高潮

　　隨著新學(xué)期的開始，浙江大學(xué)城市學(xué)院的一個(gè)被稱為“少帥班”的特殊學(xué)習(xí)班也恢復(fù)了每個(gè)周末的正常上課。與別的班級(jí)不同的是：這個(gè)班級(jí)幾十名學(xué)生來自學(xué)校的不同專業(yè)，卻有一個(gè)共同背景——他們大多是家族企業(yè)老板的子女，其中來自溫州的民企老板子女就占了全班學(xué)生人數(shù)的一半。他們將在一年內(nèi)系統(tǒng)學(xué)習(xí)創(chuàng)建企業(yè)以及經(jīng)營(yíng)企業(yè)的有關(guān)知識(shí)，為今后繼承父輩的事業(yè)打下基礎(chǔ)。

　　少帥班的出現(xiàn)并不奇怪。隨著上世紀(jì)80年代起家的第一代民企創(chuàng)業(yè)者開始逐步退居幕后，新一代年輕人開始漸漸接過接力棒。這一點(diǎn)，在民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的東南沿海地區(qū)，顯得尤其突出。以長(zhǎng)三角為領(lǐng)頭羊的中國(guó)民企，在新世紀(jì)初期正逐步掀起“換代”高潮。

　　少帥走到臺(tái)前

　　2004年中國(guó)財(cái)富管理論壇上，全球最大投資銀行之一美林集團(tuán)發(fā)布的報(bào)告顯示，中國(guó)大陸的千萬富翁接近24萬人。中小規(guī)模的家族企業(yè)更多。如果按照正常的家族代際傳承，那么有資格成為“百萬富翁”乃至“千萬富翁”的新中國(guó)“富二代”將數(shù)不勝數(shù)。

　　事實(shí)上，民營(yíng)企業(yè)第一代向第二代的交接從20世紀(jì)末就已開始。20余年的改革開放和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)之路，造就了中國(guó)第一代民營(yíng)企業(yè)家。在他們的領(lǐng)導(dǎo)下，中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)從無到有，從小到大，并成為今日中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。

　　然而，經(jīng)過幾十年的打拼，第一代的創(chuàng)業(yè)者有些已垂垂老去，有些雖然正當(dāng)壯年，卻因?yàn)榻】禒顩r或意外原因英年早逝；還有一部分企業(yè)家感覺到知識(shí)匱乏，迫切希望接受過系統(tǒng)教育的兒輩接過權(quán)杖，將學(xué)到的現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展模式和市場(chǎng)運(yùn)作方式付諸實(shí)踐。

　　民企換帥的迫切性，在得市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)風(fēng)氣之先的江浙滬地區(qū)已率先得到了體現(xiàn)，并出現(xiàn)了一大批“權(quán)力交接”的成功案例：

　　1992年，出生于1971年的魯偉鼎擔(dān)任浙江萬向集團(tuán)副總裁，1994年接替父親魯冠球任總裁，掌管萬向超過90%的資產(chǎn)。

　　1994年，剛剛從上海交通大學(xué)碩士畢業(yè)的茅忠群回家?guī)椭�父親茅理翔實(shí)現(xiàn)“二次創(chuàng)業(yè)”。在其一手執(zhí)掌下，寧波方太廚具有限公司如今的年銷售額高達(dá)6億多元。

　　1998年，在父親的工廠里工作了18年的莫林弟(注：其跟母姓)在34歲那年，被父親顧云奎任命為總經(jīng)理。并在兩年后被父親委任為江蘇永鼎股份有限公司董事長(zhǎng)。

　　2000年，出生于1966年的周海江通過董事海選，接替父親周耀庭擔(dān)綱江蘇紅豆實(shí)業(yè)股份有限公司董事長(zhǎng)、紅豆集團(tuán)總裁。

　　2001年，61歲的徐文榮任命長(zhǎng)子徐永安為浙江橫店集團(tuán)控股有限公司總裁，并在兩年后將董事長(zhǎng)之位正式傳給徐永安，宣布自己退居幕后，不再過問企業(yè)的具體發(fā)展方向和決策。

　　2002年，上海世貿(mào)集團(tuán)許榮茂之子許世壇在上海和北京世茂地產(chǎn)擔(dān)任銷售總監(jiān)，為接掌企業(yè)大權(quán)預(yù)熱。

　　其他還有，浙江廣廈集團(tuán)樓忠福之子樓明2002年5月出任集團(tuán)總裁；吳協(xié)恩接替鼎鼎大名的父親吳仁寶，出任江蘇華西集團(tuán)總經(jīng)理……

　　在長(zhǎng)三角地區(qū)，“民企二代”已成長(zhǎng)為一個(gè)引人注目的群落。

　　長(zhǎng)江后浪推前浪

　　有人擔(dān)憂，由于沒有經(jīng)歷過父輩創(chuàng)業(yè)的艱辛，許多民企二代雖然從小就擁有良好的生活條件和教育環(huán)境，但缺乏實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和吃苦精神，很難跳出“創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難”的怪圈。然而幾年的實(shí)踐證明，在父輩們的支持、幫扶和鼓勵(lì)下，民企二代并沒有人們想像中的稚嫩。

　　與父輩創(chuàng)業(yè)時(shí)十足的江湖氣相比，接班的民企少帥們更多表現(xiàn)出現(xiàn)代知識(shí)型色彩。他們年富力強(qiáng)，所受的教育更為規(guī)范。1994年畢業(yè)的茅忠群是上海交大電力電子技術(shù)專業(yè)的碩士；周海江從深圳大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理系畢業(yè)后，當(dāng)過老師，隨后又到南京大學(xué)、中央黨校、美國(guó)馬里蘭大學(xué)等高校研修深造，目前已取得博士學(xué)位；蘇泊爾炊具公司的少帥蘇顯澤畢業(yè)于浙大生物系；徐永安曾留學(xué)日本；魯偉鼎赴美國(guó)名校留學(xué)5年……

　　除此之外，民企二代還有著青年人特有的銳氣。1996年，當(dāng)方太集團(tuán)的總經(jīng)理茅忠群剛剛研究生畢業(yè)的時(shí)候，父親茅理翔正處于事業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)刻。當(dāng)時(shí)，方太的前身飛翔公司生產(chǎn)的點(diǎn)火槍價(jià)格從1.2美元下跌到了0.3美元，整個(gè)公司虧損了。茅忠群答應(yīng)父親茅理翔放棄出國(guó)留學(xué)回寧波幫助打理企業(yè)，但同時(shí)也開出了三個(gè)條件：一是將公司從鄉(xiāng)下搬到開發(fā)區(qū)；二是搞大產(chǎn)品，堅(jiān)決不做點(diǎn)火槍；三是自帶一批人馬另起爐灶，父親執(zhí)掌的飛翔集團(tuán)人馬不到新公司任職。

　　另起爐灶的新公司放棄了原來的商標(biāo)“飛翔”，改用新品牌“方太”，并將產(chǎn)品由點(diǎn)火槍轉(zhuǎn)為油煙機(jī)。茅忠群當(dāng)時(shí)的理由是：方太的女性化名字符合產(chǎn)品定位，同時(shí)與香港著名女主持人同名，可借此提高知名度。如今的方太已經(jīng)成為了全國(guó)知名的品牌，去年銷售收入達(dá)6億多元。而茅理翔也把權(quán)力完全交給了兒子，自己則到處講學(xué)、閉門寫書或接待客人。

　　民企二代對(duì)新生事物也有著超強(qiáng)的接受能力和領(lǐng)悟能力，并將學(xué)到的知識(shí)付諸實(shí)踐。許多老一代十分陌生的資本市場(chǎng)，民企二代游弋其中如魚得水。如浙江橫店集團(tuán)總裁徐永安履新后，在證券市場(chǎng)頻頻出招。2001年8月，橫店系正式入主青島東方，整合旗下的醫(yī)藥化工產(chǎn)業(yè)——這是橫店集團(tuán)的主要產(chǎn)業(yè)之一。同年，橫店系對(duì)青島東方實(shí)施資產(chǎn)置換，置出傳統(tǒng)的商業(yè)資產(chǎn)，置入橫店控股擁有的康裕制藥95%股權(quán)、得邦化學(xué)90%股權(quán)、抗生素中間體生產(chǎn)線的經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)等醫(yī)藥化工資產(chǎn)，涉及金額2.3億元左右。這次脫胎換骨式的重組使青島東方由一個(gè)商業(yè)類上市公司搖身一變，成為醫(yī)藥科技類上市公司普洛藥業(yè)，公司2001年底的總資產(chǎn)和凈資產(chǎn)也分別增至5.87億元和2.47億元。到目前為止，橫店集團(tuán)已成為普洛藥業(yè)、太原剛玉兩大上市公司的大股東。

　　同樣試水資本市場(chǎng)的還有江蘇紅豆集團(tuán)的周海江。去年，在中國(guó)股市極度低迷的情況下，紅豆股份以8.2元/股的價(jià)格成功地增發(fā)了3580萬股，募集資金近3億元，認(rèn)購(gòu)率達(dá)到4.08倍，成為股市逆風(fēng)而上的成功增股案例。周海江將募集到的資金悉數(shù)用于建設(shè)服裝出口基地等四個(gè)項(xiàng)目。同時(shí)，還不斷拓展投資領(lǐng)域，去年一年，集團(tuán)地產(chǎn)的到賬收入達(dá)1億多元；總投資2.8億元的子午線輪胎項(xiàng)目企業(yè)也于去年7月投產(chǎn)，預(yù)計(jì)今后每年的銷售額將達(dá)15億元。

　　而經(jīng)過十幾年市場(chǎng)磨練的萬向集團(tuán)少帥魯偉鼎，2004年3月則將萬向財(cái)務(wù)有限公司從老家浙江蕭山搬至杭州，目標(biāo)鎖定銀行、證券、信托等金融領(lǐng)域，意欲做大這個(gè)“浙江省獨(dú)一無二”的財(cái)務(wù)品牌。

　　浙江大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院經(jīng)濟(jì)研究所的副所長(zhǎng)、浙大城市學(xué)院家族企業(yè)研究所所長(zhǎng)陳凌認(rèn)為，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化加快，我國(guó)加入世界貿(mào)易組織，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)范化程度提高，民企成長(zhǎng)的基本矛盾已經(jīng)轉(zhuǎn)變，不再是政府與市場(chǎng)的博弈，而是在全球化市場(chǎng)中本土化力量與國(guó)際化力量的較量。這迫使文化程度高且視野開闊的民企二代比自己的父輩們更注重現(xiàn)代公司發(fā)展戰(zhàn)略，更重視與世界接軌，并學(xué)會(huì)經(jīng)營(yíng)品牌與資本運(yùn)作。

　　“拿起刀革自己的命”

　　據(jù)美國(guó)布魯克林家族企業(yè)學(xué)院研究，約有70%的家族企業(yè)未能傳到下一代，88%未能傳到第三代，只有3%的家族企業(yè)在第四代及以后還在經(jīng)營(yíng)。美國(guó)麥肯錫咨詢公司的研究結(jié)果也差不多：所有家族企業(yè)中，只有15%的企業(yè)能延續(xù)三代以上。專家還指出，具體到中國(guó)，情況更糟，三代可能要改為兩代。因此，探索家族企業(yè)的交接班的方式是眾多民營(yíng)企業(yè)家關(guān)注的話題。

　　為此，無論是一代還是二代，在換代的意識(shí)交鋒中開始清楚地意識(shí)到，不改革舊有的企業(yè)內(nèi)部家族化的陋習(xí)，領(lǐng)導(dǎo)者再出色，也難以維系企業(yè)的永久興旺。惟有揚(yáng)棄舊觀念，不斷淡化家族色彩，積極引進(jìn)人力資源，尋找家族式企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)制度的契合點(diǎn)，使民營(yíng)企業(yè)逐步回歸市場(chǎng)本原，以完全的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)主體身份參與國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，才能順利步入依靠品牌與資本運(yùn)營(yíng)的現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展階段。

　　溫州正泰集團(tuán)董事長(zhǎng)南存輝至今對(duì)一件事記憶猶新。一次，三四十位正泰股東的孩子坐在一起玩“排位序”的游戲。游戲規(guī)則是：誰的父母在正泰占的股份多、職位高，哪個(gè)小孩的位序就在前面。

　　孩子們的無心之舉觸動(dòng)了南存輝。他思索到：幾十年后，如果這些孩子來接替父輩們管理這個(gè)民營(yíng)企業(yè)，會(huì)不會(huì)像游戲中玩得那樣，按照占有股份的多少而不是按照能力的高下來安排職務(wù)？他不愿意看到，由他們白手起家一手創(chuàng)建的正泰，因?yàn)榧易迨降墓芾矶�在自己的兒孫手中敗落。

　　為此，在一次企業(yè)內(nèi)部的高層會(huì)議上，一個(gè)大膽的改革建議浮出水面：正泰的主要股東、高管人員的子女大學(xué)畢業(yè)后，不得進(jìn)入正泰工作，更不能在自己管轄的范圍內(nèi)任職。南存輝將這樣的改革戲稱為“拿起刀革自己的命”。

　　那么，這么大的產(chǎn)業(yè)如何在下一代手中得到傳承和發(fā)展呢？南存輝的建議是：鼓勵(lì)孩子們到外面去打拼，并在打拼的過程中考驗(yàn)他們的實(shí)際能力和管理水平。對(duì)于確有能力的，可以通過董事會(huì)聘請(qǐng)的方式來正泰工作。這與傳統(tǒng)家族制企業(yè)的子承父業(yè)有著明顯的不同。至于子女的經(jīng)濟(jì)利益，則通過原始股東成立基金，交由專家管理來保證。

　　此前，正泰的股東們已經(jīng)這樣“革”了自己兩次“命”。第一次是要求股東、高層管理人員和企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的家屬不得進(jìn)廠工作。南存輝首先帶頭，讓當(dāng)時(shí)與他共同創(chuàng)業(yè)的妻子、正泰的“老股東”辭去了財(cái)務(wù)經(jīng)理的職務(wù)，退出了正泰集團(tuán)。第二次是稀釋股份，為優(yōu)秀人才配股，并動(dòng)員不適合企業(yè)發(fā)展要求卻占著領(lǐng)導(dǎo)崗位的原始股東讓出或調(diào)整崗位，讓更有能力的人才來參與管理。1998年，南存輝主動(dòng)提出對(duì)家族控股的集團(tuán)公司核心業(yè)務(wù)——低壓電器主業(yè)進(jìn)行股份制改造，把家族核心利益讓出來，從原來的10個(gè)股東變成108個(gè)股東，包括原始投資者、子公司所有者轉(zhuǎn)換出的股東以及加盟正泰的部分科技人員、管理人員和營(yíng)銷精英，形成了一個(gè)最具代表性的股東大會(huì)。同時(shí)健全了企業(yè)董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)等，實(shí)現(xiàn)了所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的適度分離。

　　“企業(yè)到一定規(guī)模的時(shí)候，必須由人治向法治轉(zhuǎn)變，由制度來管。在制度建設(shè)和管理創(chuàng)新中，根本的問題是產(chǎn)權(quán)制度。”南存輝說。現(xiàn)在，加上6個(gè)子公司，正泰上上下下共有300多名股東。就這樣，在由“家族企業(yè)”向“企業(yè)家族”跨越的過程中，南存輝的個(gè)人股份由原來的100%稀釋到了20%。而初期一人說了算的“一言堂”，也在企業(yè)的不斷壯大和股份的不斷稀釋中，完成了由“家長(zhǎng)式管理”向“專業(yè)團(tuán)隊(duì)管理”的轉(zhuǎn)變。

　　千錘百煉待有時(shí)

　　其實(shí)，關(guān)于民企二代的話題遠(yuǎn)不只這些。中國(guó)古話云：“創(chuàng)業(yè)難守業(yè)更難”、“富不過三代”。這些少帥們有著更為優(yōu)越的成長(zhǎng)和教育環(huán)境，卻沒有經(jīng)歷過父輩所嘗到的艱辛。盡管接受了新思維、擁有了父輩們無法企及的知識(shí)結(jié)構(gòu)和學(xué)歷層次，但不少初生牛犢般的民企新生代雖然不乏創(chuàng)業(yè)激情和勇氣，卻依然缺乏創(chuàng)業(yè)守業(yè)的經(jīng)驗(yàn)、虛懷若谷的謙遜、低調(diào)為人的品格。

　　一位家族企業(yè)研究專家認(rèn)為，在中國(guó)，第一代創(chuàng)富者具有累積財(cái)富的基本要素及個(gè)人奮斗動(dòng)力，即使偶然揮霍也具有自然的道德反省能力，以維護(hù)來之不易的財(cái)富。而“富二代”由于與創(chuàng)富者生活環(huán)境完全不同，尤其是創(chuàng)富者往往給予了他們遠(yuǎn)超社會(huì)常規(guī)的優(yōu)越生活條件，塑造出一代自我優(yōu)越感極突出的孩子，這樣的孩子的能力、魄力與見識(shí)足以擔(dān)當(dāng)繼富重任嗎？

　　不可否認(rèn)，“富二代”天然在社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)力上要強(qiáng)于普通人，他們的優(yōu)勢(shì)在于：再也不用從最底層開始。這些新生代還從根本上動(dòng)搖了中國(guó)人的財(cái)富觀和價(jià)值取向。它意味著，不通過自我奮斗就成為有產(chǎn)者不再是一件可恥的事。財(cái)富的合法繼承也將受到法律保護(hù)。而在生活方式上，蜜糖里泡大的“富二代”很容易就會(huì)養(yǎng)成奢侈浪費(fèi)的消費(fèi)習(xí)慣、盛氣凌人的處事方式、目空一切的狂妄自大。相比他們腳踏實(shí)地的父輩，他們可能更浮夸、更自我。

　　此間觀察家認(rèn)為，在中國(guó)目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)家的個(gè)人素質(zhì)直接關(guān)系到企業(yè)能否有好的發(fā)展。所謂做事首先是做人，什么樣的人辦什么樣的企業(yè)。“富二代”的素質(zhì)，看似私德，實(shí)際關(guān)系到一代中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家的形象，關(guān)系到整個(gè)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)能否在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革之路上順利、穩(wěn)健地成長(zhǎng)、發(fā)展。

　　在享受財(cái)富的同時(shí)面對(duì)企業(yè)傳承和社會(huì)道德的雙重關(guān)注和壓力。是將壓力轉(zhuǎn)為動(dòng)力，還是在壓力中崩潰，成為民企二代們能否走向成功的分野。