力帆掌門人尹明善：50年內還需要家族企業

　　力帆集團的掌門人、年已66歲的尹明善的創業經歷，堪稱中國摩托車行業的一個奇跡。

　　54歲時，尹明善開始創業。經過短短十余載奮斗，從1992年成立時僅有9名員工、20萬元資產的私營企業，力帆集團目前已經發展成為產值40億元人民幣左右，年利稅達1億元人民幣的大型企業。

　　尹明善也成為坐擁億元資產、有著全國政協委員、重慶市政協委員會副主席、重慶市工商聯會長、重慶力帆控股有限公司董事長等頭銜的知名人物。

　　在國內對民營企業急需進行現代企業機制治理的議論聲中，參加“兩會”的尹明善，3月2日在北京華潤飯店接受了《第一財經日報》記者的專訪。尹堅持認為，在50年內中國還需要家族企業。

　　民企管理要賢親并舉

　　身高1米81的尹明善，語言詼諧，十分健談，“像我這樣的民營企業家能有今天，是‘七分社會賜予，三分個人打拼’。”

　　家族企業用人是任人唯親，還是唯賢是舉？在人們對家族企業的詬病聲中，尹明善挺身而出，為家族企業竭力辯護。為什么只相信自己的家人而對非家族成員不信任呢？尹明善坦白地說：“最直接的原因就是中國的法制還不健全，企業的商業機密和產權保護還需要改善。”

　　“讓一個外人掌握企業的核心技術機密，很危險。他完全可以隨時拿走，造成企業不穩定。”尹解釋說，“企業只有靠家族才能穩定，因為家人背叛的可能性很小。”

　　尹明善說這話是有切膚之痛的。那是因為與他一起創業的一位伙伴有一天走了，“他走時提了一箱子機密文件，說他就和老板談，不然就披露我們的機密。”

　　“這件事給我很大的震動，引起我的反思。”那件事不僅讓力帆的技術機密受到損失，而且大大改變了尹明善對創業伙伴的看法。

　　為此，尹明善采取了一套人才戰略：八分人才，九分使用，十分待遇。“這是一種機制，讓人覺得，走不如留下來好。”尹明善稱，“力帆能做大就是賢親并舉比別人做得稍好一點。”

　　第二個影響尹明善用人的因素是：家族企業是把家族當資源來用的，家族成員是一個“不動產”和隨處可取的可靠資源。

　　之所以如此，是因為容易從家族成員處獲得信任，然后獲得資金以及經驗等。盡管這些可能后來就成為家族企業內部利益糾紛的緣由。

　　“中國有些職業經理人的道德成問題。”尹明善說起這點特別激動：“他們不知道怎么尊重老板的利益，而且一天到晚想出去當老板。”

　　“職業經理這樣做，不是一個人的問題，他讓整個中國的企業長不大。”尹明善反問道：“當你是老板之后，下面的人那么搞你一回，企業怎么做大？”

　　所以尹明善很無奈：“在這種情況下，民營企業家族管理制度還會延續很久。我個人估計50年不變吧。”

　　在外部環境還不如人意的情況下，尹明善就靠自己想辦法了：“我叫賢親并舉。任人唯親是為了穩定，任人唯賢是為了發展。”尹明善從不說他一個親戚都不用，這個做法“最符合中國的實際”。

　　盡管如此，尹家成員在企業管理核心層的比例不到5%，總裁、副總裁大概十多個人中，家族成員有兩個，95%以上是與他非親非故的人。負責財務的總裁和副總裁是非家庭成員，但財務總監是他太太。1年前太太升為力帆實業集團董事長一職，尹明善則成為力帆控股公司董事長。

　　老子管兒子的監督機制

　　尹明善很清楚外界對家族企業的質疑。“這導致了許多家族企業人才匱乏、用人不公，最終喪失企業競爭力。”

　　尹明善的辦法是：責己嚴、責人寬，對自家人更嚴。尹說：“比如待遇，同樣的工種，親戚拿錢少，外人拿得多。因為親戚的飯碗可靠，少拿一點沒問題。又比如兒子只能調離崗位，不可能不讓他做我兒子。”

　　“家族企業操作不規范的內部原因是缺少監督機制。”美國猶他州州立大學黃靖教授曾指出，“這是中國民營企業最缺乏的，在國際市場上沒有信譽不是產品不好，而是經營不規范。”

　　按一般說法，家族企業沒有腐敗，因為在家族內部談不上腐敗：老子給兒子錢，兒子偷老子的錢都不是腐敗。

　　對此，尹明善的辦法是：“設一扇保險窗，基本的東西不能動。把財務像潛水艇一樣改成有許多窗口，不能讓每個部門都受到侵害。”

　　“我獨生兒子尹喜地用錢也需要有嚴格的度。”尹明善說，“誰用錢用到動了企業筋骨，是絕對不允許的。因為這是我們安身立命之地。就像你多摘枝花可以，多摘個果子也可以，你絕對不能傷它的樹干和樹根。”

　　尹明善認為，在企業內部也應有監督親屬的機制，比如兩弟兄之間的平衡。“我太太、侄子、侄女婿都可以起到這個作用。但最后還是我自己在監督和管理。”

　　說到底，這還是老子看管兒子，不是依靠一個有效而健全的監督制度。尹明善承認自己是企業的精神領袖，“他們對我有很大的依賴，我的決策爭取不出錯，說話要特別小心。”

　　尹式創新“絕活”

　　“獲利路有三，壟斷我無權，投機我沒膽，創新求發展”。這是尹明善自創的座右銘。

　　尹明善是個善于做夢的人。1992年，當尹明善站在租來的不足40平方米車間里，向手下的9名員工宣布“要造出全中國、全世界沒有的發動機”時，那時沒幾個人拿這話當真。

　　20世紀90年代的重慶以“嘉陵”和“建設”摩托車聞名。力帆沒有國企資源的依托，也沒有先入者的品牌優勢。50多歲入行的尹明善，要在夾縫中殺出條生路，只有劍走偏鋒。老尹的“絕活”就是創新。尹明善一開始就直指摩托車“心臟”———發動機的生產。因為尹看到，那時摩托車發動機一直是瓶頸，國內只有50毫升和70毫升兩個型號，其余則從日本進口。尹明善的判斷是：“做摩托車盡管市場空間不大，但技術空間很大，創新空間更大，利潤空間無限大”。

　　“只有過時的思路，過時的技術，沒有過時的市場。”短暫的原始積累過后，尹明善有了500多萬元資金，他拿出50萬元搞開發，研制出當時全國獨有的100毫升四沖程發動機。這為尹明善創造了3100萬元的財富。

　　嘗到創新的甜頭，尹明善一發不可收拾。此后，力帆幾乎半年就推出一個新品，現在每月就能推出一個全國沒有、甚至全世界沒有的新機器。力帆每年要拿出銷售收入4%搞新品開發，創出全國同行業的紀錄。

　　為了創新，尹明善還提出摩托車時裝化理論，不要小瞧這車身或發動機外觀、顏色微小的變動。使它往往會收到意想不到的市場效果，比如，一款發動機僅邊蓋形狀變了變，成本增加兩元，市場上卻多賣出50元。

　　力帆延伸到汽車領域

　　創新是企業的馬達，“也許不久的將來，我們造汽車也會像造摩托車那樣‘輕松’。”尹明善總是激情四射。

　　力帆為什么會進入整車制造行業？尹明善告訴《第一財經日報》記者：摩托車是個小行業，是由經濟規模決定的。

　　一般來說，人均GDP指數在400~1200美元的時候，是摩托車時代；1200美元以后摩托車肯定走下坡路。中國目前是接近1000美元，摩托車的空間已經很小了。

　　尹明善表示，日本的本田公司是一個好榜樣。本田開始向汽車業延伸，當時是日本最后一個涉足汽車的企業，并不被人看好。現在，本田有200多億美元的銷售收入。摩托車仍是世界第一，但是摩托車只占銷售的9%，僅20多億美元。

　　這給尹明善一個好的啟示：力帆也可以向汽車延伸，今天力帆把摩托車做到50個億，如果能夠把本田模式完全克隆過來，按照汽車銷售收入是摩托車的10倍計算，那就是500億元。

　　尹認為，摩托車有幾個方面可以延伸到汽車領域，但只是延伸，不是轉變。比如發動機的技術、制動、照明、電子等大體上是一樣的。此外，營銷方法和品牌也可以延伸。

　　善于思考的尹明善，還將他的實踐上升到理論高度。對前來取經的人，尹明善總忘不了“兜售”他的“供給推動需求”理論。力帆進軍汽車領域也來自于這一理論的支撐。

　　在他看來，“創新是開創一個新的市場，只要企業走在需求的前面，就沒有飽和的市場、飽和的購買力。”(楊仕省)