百變施振榮的最后一次冒險

http://whmsebhyy.com 2005年01月12日 14:56 《東方企業家》雜志

　　用蘭奇，進軍國際

　　1976年，宏基董事長施振榮以新臺幣100萬元(約合25萬元人民幣)、11位員工起家。

　　28年后，60歲的施振榮決定將千億元營收的宏基總座，交給意大利籍的宏基歐洲區總經理蘭奇。這是施振榮為華人科技產業邁向國際化的過程中，投下的最重要一顆變化球。

　　成功或失敗，所有人都在關注

　　文/江逸之

　　九月1日，宏基董事長施振榮又為華人科技產業寫下重要一頁。下午3點，宏基正式宣布意大利籍的宏基歐洲區總經理蘭奇(Gianfranco Lanci)，明年元旦接任宏基全球總經理。

　　“這是我退休前，最后一次的重要決定，”施振榮把28歲的宏基，交給了49歲的蘭奇；他興奮地說，“宏基快要成為國際化的企業，花了快30年終于達到這個目標。”

　　相較于施振榮的樂觀，其他同業卻冷冷地看待這個創舉。“不是大好，就是大壞，”一位承接宏基訂單的筆記本電腦業者指出。蘭奇接下宏基老總位置，“成敗論英雄，不知道成果怎樣，”聯電董事長曹興誠認為很冒險。

　　但是，管理學者大都對于施振榮的這一項人事布局，持正面積極的看法。臺灣大學會計系教授柯承恩剖析，亟欲追上戴爾、惠普的宏基，“要打國際市場，不能只靠本地的人才。”蘭奇出線，代表宏基開始以全球化思維，來考量人事布局，沒有國籍之分。

　　A到A＋的二當家

　　20多年來，施振榮一直帶領宏基，為華人在全球高科技舞臺闖出一片天空。如今，他把這個夢想，交給了蘭奇。

　　出生于意大利的蘭奇，從大學畢業后只待過兩家外商，一個是德州儀器，另一個就是宏基。

　　蘭奇35歲就當上了德儀意大利總經理，但是1997年宏基并購德儀的筆記本電腦部門，當其他意大利籍的高層主管不愿意到這一家華人公司的時候，蘭奇卻選擇留下來。

　　2000年，蘭奇接下宏基歐洲區總經理兵符后，重整宏基在歐洲的銷售通路，并且裁撤數百位員工，嚴格執行數字管理。3年內，蘭奇把宏基在歐洲個人電腦銷售量第8名、筆記本電腦第5名的劣勢，推升到2003年宏基個人電腦第4名、筆記本電腦第2名，去年歐洲地區的營收占宏基資訊產品營收超過六成。

　　今年第二季，宏基在歐洲市場更是史無前例地打敗惠普，登上筆記本電腦銷售第1名寶座。“宏基在歐洲市場經營已經達到頂峰，必須要在美國等市場，迅速復制歐洲通路經營經驗，”一位宏基主管坦言。

　　“宏基還要快速成長，就必須走向國際化，”宏基歐洲區總經理蘭奇直言不諱。

　　當一個事業達到頂峰之后，就必須變革，找出新的發展方向，否則將落入成長的陷阱，由盛轉衰。

　　清朝初期，康熙皇帝打造了數十年的盛世之后，最后在多位接班皇子中，把政權交給了雍正，就是要用鐵面無私的雍正，來改正康熙晚年過于寬厚所產生的問題，為后來的乾隆盛世奠定了基礎。

　　個性溫和敦厚的施振榮，把接力棒交給務實的王振堂與嚴肅、有執行力的蘭奇，宛如康雍乾的歷史故事。

　　成也“人”，敗也“人”

　　4年前，接任宏基總經理的王振堂(明年元旦升任宏基董事長兼首席執行官)，一上臺之后，高喊“我痛恨虧損”，厲行品牌與制造分家，推動“三一三多”策略，帶領宏基轉虧為盈(2003年營收約人民幣204億元，稅后獲利約18億元)，除去臺灣資訊品牌不賺錢的魔咒。

　　而即將接任宏基總經理的蘭奇，將扛起宏基在全球資訊市場拓展版圖的重責大任，企圖將宏基一舉推升到世界前三大的電腦品牌大廠。

　　元智大學管理學院教授許士軍認為，面對國際化的挑戰，“施振榮擺了蘭奇這一顆棋子，用來改變宏基，重新武裝宏基的全球銷售團隊。”

　　蘭奇的鐵腕作風，將扭轉溫和的宏基文化，成敗的關鍵都在于“人”。

　　蘭奇在接任宏基總座之后，每個月只會有一周時間待在臺灣。柯承恩擔憂宏基高層主管間，產生東西文化的沖擊問題；他指出，東方文化強調含蓄寬厚，西方文化卻很直接。“將來，宏基將面臨到含蓄與直接的文化隔閡問題。”

　　王振堂卻不認為宏基會有跨國文化適應問題，他冀望透過蘭奇，來促使宏基的組織產生“化學性”改變，激發出更活躍的企業活力，“蘭奇接任前三個月，我會與他一起參與決策；之后，再用互補的方式推動公司營運。”

　　回顧宏基在1992年與2000年的兩次宏基企業再造，“人”永遠是最難處理的問題。

　　第一次宏基再造，宏基從美國延攬劉英武出任總經理，引進美式管理制度，大力整頓績效不佳的轉投資事業與員工吃大鍋飯的心態，結果美式管理風格并不全然適用于宏基，劉英武只好去職。

　　第二次宏基再造，施振榮更是親自操刀，把宏基集團切割成宏基、明基與緯創三個集團，讓王振堂、李耀與林憲銘三位大將各擁一片天。

　　經歷過大風大浪的施振榮，退休前決定由蘭奇來把宏基推向真正的跨國企業。“蘭奇要帶動改變，而不是環境來適應他，”許士軍直言，除了讓英文成為宏基的官方語言外，蘭奇也應多花一點時間來了解亞洲文化，以利推動企業內部的共識。

　　變革管理，突破成長極限

　　回顧宏基的28年歷史，經歷大起大落，每隔一段時間，施振榮就會以巨變來因應萬變，化險為夷，把宏基推向另一個高峰。“只有透過變革管理，才能突破企業成長的極限，”施振榮強調。

　　兩次宏基再造、都是由施振榮老帥親征，一肩扛起改革大責，不畏艱難。2004年12月31日，60歲的施振榮將風風光光地退休。

　　褪下施振榮色彩的宏基，將由王振堂與蘭奇掌舵。“現在是宏基幾十年來最好的機會，”王振堂提高語調說，宏基最重要的是乘勝追擊，拿下全球電腦前三強的寶座。

　　“公不公平不重要，因為贏才是最重要的，”王振堂為施振榮大膽拔擢蘭奇，下了這樣的注腳。

　　今后的宏基，將更壯大。


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