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在過去的25年中，Hay集團(tuán)的全球總裁莫雷.達(dá)西爾博士(Murray Dalziel)一直是管理和組織發(fā)展領(lǐng)域的專家和帶頭人。他曾為英國化學(xué)公司、英國氧氣公司和英國石油公司等引入了接班人計劃以及領(lǐng)導(dǎo)者角色分配。他領(lǐng)導(dǎo)的Hay集團(tuán)為包括百事可樂和通用電氣在內(nèi)的眾多世界500強(qiáng)公司提供咨詢服務(wù)，它還是fortune雜志全球最受推崇企業(yè)排行榜背后的研究機(jī)構(gòu)。今年8月，達(dá)西爾博士被Consulting Magazine評選為2004年度全球最具影響力的25位顧問之一。日前，他在北京接受了本刊記者的專訪。
GE :公司作為全球最重要的組織之一，已經(jīng)日益變得強(qiáng)大和無所不在。作為公司的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)具備哪些素質(zhì)？
Dalziel：如何平衡公司的全球構(gòu)想和公司涉足的每個具體地方的現(xiàn)實狀況，是公司領(lǐng)袖面臨的最重要的問題之一。比如你是一家制藥公司，在今天如果你想維持可持續(xù)性的成功，必須走全球化的道路，但同時，作為一家制藥公司，如果你不能成為一家“本地公司”，你就不可能成功。你必須了解一個地方的特點(diǎn)、制度環(huán)境、人的偏好，等等。
其次，必須不斷推動創(chuàng)新。技術(shù)創(chuàng)新非常重要，而在公司組織上的創(chuàng)新也同樣重要。中國今天的飛速增長可能會使一些公司忘記這一點(diǎn)。找到一個業(yè)務(wù)增長點(diǎn)是很容易的，但單一的增長會很快耗盡。持續(xù)的增長只能來自于不斷的創(chuàng)新。
GE :公司領(lǐng)袖如何推動創(chuàng)新？
Dalziel: 關(guān)鍵在于管理一個有創(chuàng)新能力的組織。如何找到別人尚未涉足的領(lǐng)域？如何在發(fā)展成熟的業(yè)務(wù)中找到新靈感？把各種要素綜合起來考慮，以及把各個部門聯(lián)合起來互動，可能是最好的答案，它可以使公司不斷找到新的“空白地點(diǎn)”(white space)。成功的跨國公司越來越傾向于使其分布于不同地區(qū)的不同業(yè)務(wù)部門更多地互動，以便找到最佳實踐。
GE :強(qiáng)大的公司領(lǐng)袖與政治領(lǐng)袖有何異同？
Dalziel：公司領(lǐng)袖與政治領(lǐng)袖都必須非常謹(jǐn)慎地運(yùn)用手中的權(quán)力。大型公司的CEO應(yīng)該密切關(guān)注公司可能帶來的社會效應(yīng)。我們的調(diào)查顯示，大型跨國公司大多數(shù)對其長遠(yuǎn)的社會影響都非常重視。作為一個大型公司領(lǐng)袖，應(yīng)當(dāng)盡可能廣泛地理解自己的社會角色和社會意義，并在制定決策時充分考慮這一因素。公司領(lǐng)袖與政治領(lǐng)袖的差別在于，政治領(lǐng)袖的功過可能只有在其任期結(jié)束后才被全面評價，而CEO必須時刻對其掌管的組織的表現(xiàn)負(fù)責(zé)，因此公司領(lǐng)袖對使用權(quán)力應(yīng)當(dāng)更為謹(jǐn)慎。
GE :跨國公司如何解決“要不要本土化”的問題？
Dalziel：對于跨國公司的各地分公司而言，選拔本地管理人才和進(jìn)行空降都有其各自的問題。我認(rèn)為更重要的是在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力時具備一種整體性的視野。空降管理人才的傳統(tǒng)會在維持公司的長期戰(zhàn)略方面產(chǎn)生困難，而本地人才則有可能產(chǎn)生文化上的溝通問題。解決方案是使團(tuán)隊盡可能多元化，優(yōu)化內(nèi)部溝通渠道，增加組織流動性，把本地人才放到世界各地去鍛煉，使公司具有更好的國際化氛圍。
GE :對中國本土公司的領(lǐng)導(dǎo)人有何建議？
Dalziel：過去幾年中，我們高興地看到許多中國公司開始重視在公司管理的“軟件”方面進(jìn)行投資，對組織和流程進(jìn)行重新塑造。但目前看來，許多公司的管理改革效果并不好，其原因可能在于沒有意識到對人本身進(jìn)行改革的重要性。如果人的行為和習(xí)慣，包括領(lǐng)導(dǎo)者自己的行為和價值觀沒有發(fā)生根本改變，外部流程的改革實施就會遇到困難。因此，中國公司應(yīng)當(dāng)更為注意領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)。
(文/《環(huán)球企業(yè)家》□ 葉南｜文 出自：2004年12月 總第105期)
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