海爾競爭理念 永遠戰戰兢兢永遠如履薄冰

　　我對海爾的關注自1998年始，其時，正值張瑞敏提出市場鏈流程再造。三年以后，《海爾中國造》問世，但對市場鏈的著墨不算太多，因為它是按照一本全景式的企業傳記來書寫的，更多地是在梳理海爾在中國現行的社會、經濟和文化條件下，如何演變為一家領先企業的過程。

　　我對海爾的一個基本判斷是，在改革開放后大部分人仍舊沉迷于技術革命所帶來的

　　進步時，海爾率先在中國掀起了管理革命。上個世紀80年代以降，中國向市場經濟的轉軌和過渡造就了一個復雜的經營環境，它孕育著對新的組織模式和富有創新精神的管理模式的迫切需要。而海爾就是在這肥沃的“土壤”上長成的一棵參天大樹。在接下來出版的《海爾MBA叢書》和《張瑞敏如是說》中，我力圖從企業文化、管理模式、競爭戰略、核心能力、國際化與網絡化以及張瑞敏的領導之道等多個方面，具體詮釋海爾對新型的富于中國特色的企業運作模式的不懈探索。

　　我曾經提出，海爾從小到大的成長依賴于八大秘訣：

　　● “要么不干，要干就要爭第一”─—追求卓越的企業文化

　　● “明天的目標比今天更高”──日清日高的素質管理

　　● “人人是人才，賽馬不相馬”──重在行動的人才觀念

　　● “先謀勢，后謀利”─—從容乘勢的競爭戰略

　　● “不爭而善勝”─—創造市場的核心能力

　　● “賣信譽而不是賣產品” ─—真誠到永遠的服務理念

　　● “大公司體魄，小公司靈魂”─—規模與速度并舉的擴張方式

　　● “管理就是借力”─—張瑞敏兼收并蓄的領導之道

　　而在所有這一切之上和之后的，是海爾已經內化于自身的一套統一而完整的創新動力機制。創新和不斷打破平衡的原則是海爾管理的精髓所在，在海爾，革命已經成為一種生活方式。當我向張瑞敏詢問海爾同國內其他企業的異同時，張瑞敏一語破的：“用一句話來說，我們是天天都在想著‘以變應變，以變制變’；而中國絕大多數企業都還是‘以不變應萬變’。”

　　張瑞敏曾經把當代最優秀的CEO、GE公司前掌門人杰克.韋爾奇稱作市場經濟下的奇人。韋爾奇的一大特點是，不斷在企業內部進行革命。他奉行一種“在必須變革之前作出變革”的哲學，甚至在大獲成功之后，他還說：“對于我們的企業現在處于什么地位，我全然沒有把握。”而張瑞敏提出的海爾競爭理念，“永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰”，與GE的作為如出一轍。海爾不斷推進管理創新，其管理成熟度和規范化已達到國內一流水平，不亞于大型跨國公司。這些年來，我越來越強烈地感到，海爾正在進行的市場鏈再造，可能預示著中國企業界的“下一個大事件”(the next big thing)。目前，海爾推進的“SBU”、“MMC”、“資源存折”等一系列創新模式，已取得了明顯效果，但也滋生出諸多新挑戰，如果海爾成功了，在全世界將是獨一無二的，事關中國企業將以什么面目出現在全球化時代、應該擁有自己怎樣的核心價值的大問題。

　　在了解海爾、寫作海爾的過程中，我一再體驗到張瑞敏常說的“戰戰兢兢，如履薄冰”的感覺。因為在海爾品牌已經受到廣大消費者的厚愛、海爾的意義早被多方挖掘之后，再出這些有關海爾的書籍，無疑是一種冒險；但最冒險的地方還不在于圖書市場的反應。

　　真正的冒險是，要把海爾豐富多彩、且無時無刻不在變化的企業實踐生生“定格”，固化在類似于教科書的管理著作中，這往輕里說是涉險，往重里說是僭越。海爾20年的歷程是一部宏圖偉卷，它的管理革命如同全息攝影般折射出中國改革開放的曲折與光明。組織的變革絕非一蹴可就，離不開堅強的信念、向前看的眼光，以及吃苦耐勞的毅力。單以領導者而言，推動這么大規模的變革，需要異于常人的性格。當然，遠見、激情和憂患意識都是必備的條件，但是，領導眾人穿越痛苦的改革之谷，還需要別一種不同的氣度。不論它是什么，都是商學院的教科書所無法傳授的。韋爾奇一再指出：“沒有一本教科書能提供我們所面對的問題的答案，我們必須每天撰寫自己的教科書。”觀察中國企業有年，我的一個不渝的信念是，企業必須成為探索未來的活生生的實驗室。“海爾中國造”的歷程也證明了，偉大的企業從來不是天生的，而是打造出來的。

　　既然生命之樹常青，而理論總是灰色的，那么，為什么還要耗時費力去寫這些有關海爾的書呢？原因很簡單，建立在對卓越企業的日常管理實踐的深切感知基礎之上，同時融入大量管理學分析和闡釋的案例研究，是中國企業界所急需，而又極度匱乏的。《海爾中國造》、《張瑞敏如是說》等書出版之后，許多讀者在來信中表達出的殷殷期盼之情，使我相信自己的工作是有意義的，盡管這對海爾來說可能有些不恭。

　　張瑞敏在接受我的采訪時曾說：“我們每天感覺到老是望前邊，每決定往前走一步，都不能太顧及左右的感受，因為我們的目標是全球化。總結總結應該有好處，可以提高到理性上來認識。但我們沒有時間回過頭來停頓一下，看看走過的腳印。”借著我的筆，我希望盡可能忠實地描劃海爾的足跡。在我這樣做的時候，我愿意引述管理大師彼得.德魯克的一段話，勉勵關心海爾的讀者諸君，也借其鼓起我今后寫作的勇氣─—

　　在為《現代管理宗師德魯克文選》英文版的中國讀者撰寫的序中，德魯克寫道：“希望我的每一篇文章對中國的讀者不僅僅是‘思想的發動器’，更能成為‘行動的發動器’。因為就管理而言，它不是哲學或理論，管理就是行動。”

　　萊陽海爾的一名女員工曾用漫畫顛覆了“司馬光該怎么砸缸”的本本主義：一個人高舉大鐵錘把缸砸開，旁邊一位老學究卻舉著書本制止說：“書上說你應該用石頭砸啊……”不是嗎？管理是一種實踐，其本質不在于“知”而在于“行”，其驗證不在于邏輯而在于成果─—德魯克的管理理論無論在海爾的最高領導還是在普通女工那里，都得到了認同與實踐，而這，我以為，正是海爾的威力所在。

　　作者簡介：胡泳，中央電視臺《經濟信息聯播》主編，兼任《對話》總策劃。“數字論壇”成員，洞察數字社會的重要性并將其引入中國人生活的第一人。著有《網絡為王》、《時代英雄》、《黑客：電腦時代的牛仔》、《另類空間》、《我們是丑人和Luser》、《海爾中國造》及《海爾MBA教程叢書》；譯有《數字化生存》、《2.0版：數字化時代的生活設計》、《比特之城：空間.場所.信息高速公路》。其中，《數字化生存》被《新周刊》和《書城》評為改革開放20年來最有影響的20本書之一，《海爾中國造》被《經濟觀察報》評為“2002年影響中國商業界的20本書”之一。