與顧客共享企業成果 沃爾瑪的理財之道

　　立刻注冊新浪免費郵箱，激活1G空間

　　在別人大把數票子的時候，耐著性子有板有眼地賺小錢兒，這種企業的張力，非同尋常。

　　沃爾瑪成為500強之首，預示著一個新時代的到來——生產和制造業的輝煌正在成為昨日黃花，服務業笑到最后，一個消費至上理念的比拼開始了。

　　一個賣日用品的雜貨店，竟然能夠戰勝埃克森-美孚石油公司、福特汽車公司和許多工商業巨子，在2001年創下銷售收入2198.12億美元的業績，這本身就是一件耐人尋味的事情。人類已進入消費時代，把這作為沃爾瑪成功的理由，恐怕不全面。因為，在世界銷售前10名的企業里，與“吃”有關的就幾乎占了5個。那為什么只有沃爾瑪能夠獨領風騷？沃爾瑪憑什么能成為世界首富？與其有著深厚的企業文化底蘊的理財之道，不無關系。

　　為顧客節省每一分錢

　　先來看一組數字，1980年，它的營業收入為12億美元，利潤4100萬美元。1990年，營業收入260億美元，利潤10億。和所有的買賣比起來，沃爾瑪的確是微利經營。

　　從沃爾瑪誕生那天起，它的經營者們就在門前立起了兩塊牌子，一邊寫著“低價銷售”，另一邊則寫著“保證滿意”，這兩條看上去很難真正統一的理念，沃爾瑪硬是做到了，而且將它們作為經營的哲學基礎沿用至今。

　　在暴利時代就信守微利原則，這樣的老板的內功，比較深厚。在別人付出不是很多,卻大把地數票子的時候，耐著性子有板有眼地賺小錢兒，這種企業的張力，非同尋常。

　　微利經營，就是賺小錢，而把大利讓給消費者。沃爾瑪的創始人、精神領袖莎姆.沃爾頓有句名言，沃爾瑪要做的，就是“為顧客節省每一分錢”。這些顧客，起初是那些美國城鎮上收入水平低、每天不得不“摳門兒”地過日子的家庭主婦，現在，那些光顧沃爾瑪的顧客中，“窮人”還是占大多數，而即使是富人，哪有看見了便宜而不去占的嗎？

　　選擇沃爾瑪的消費者贏了，他們以自己對價格的極度敏感忠誠于沃爾瑪品牌，使沃爾瑪也贏了。雙贏的沃爾瑪和它的忠實顧客一道，將他們共同的競爭對手——百貨商店淘汰出局了。

　　問題明擺著，即使沃爾瑪從顧客身上賺的是微利，雙方共生共長在“可持續賺錢”的新型“商業生態系統”里，沃爾瑪就上了可持續增長的軌道。即使沃爾瑪一分錢都不賺，但是當它把大量的顧客從百貨商店和同行業競爭對手中“搶”過來后，這個本來不賺大錢的沃爾瑪到頭來想不賺大錢都不成。

　　自己精打細算

　　經營者與顧客，捆綁起來向前進，向著舊世界開火！這是企業獲勝的唯一通道，特別是在新的商業競爭格局里。這樣的道理，現在的經營者們其實都懂。即使有不懂的，事實會教育他們。

　　問題的關鍵是，做買賣，不賺錢或者說賺得太少，怎么活？換句話說，微利經營，多少是微？怎么經營？

　　沃爾瑪為了實現微利經營，首先是拿老板開刀，自己先省吃儉用起來。在美國的富翁里，沃爾頓一家是出了名的“鄉吧佬”。即使是成為大富翁后，莎姆.沃爾頓依舊開著他那輛舊貨車到自己的商店里買廉價日用品，出門時不做頭等倉，仍在小鎮街角的理發店理發，外出就餐也只去家庭式小餐館。

　　這種儉樸的作風現在又被子承父業的羅伯遜堅持著。他也是花5美元理發，這是當地理發店的最低價格，開的是老式拖車，過著與美國普通藍領工人一樣儉樸的生活。他們一家也沒有像其他美國富豪那樣，買私人飛機和豪華游艇，將大把的錢花在豪華消費上。

　　莎姆認為，要想讓利給消費者，我們的日子就必須節省，因為我們多花了的錢，最終都是要從消費者身上一分分的摳回來�！耙獮轭櫩投喙澥∫环皱X，我們就只能精打細算”。既然天上不會掉下錢來，要么是我們省一點，讓他們少花一點，要么是我們多花，而讓他們也多花。

　　當然，沃爾頓一家再“識相”，再節省，終歸是個“小頭兒”，促使成本大大降低的是他們對經營費用的控制。

　　莎姆.沃爾頓從建立第五家店開始，就堅持用占2%的銷售收入作為一般管理費用結構來經營，其中包括了未購費用、一般管理成本、沃爾頓兄弟的工資、地區經理和其他公司職員后增的工資等。有一個故事，最能說明沃爾頓的精打細算可算是突破了極限的。為什么給他的商店取明沃爾瑪？因為這幾個英文字母筆劃少，可以節省制作霓虹燈字母的費用。

　　降低成本，就是增加利潤。怎樣降低成本？沃爾瑪的答案就寫在這兒！

　　與顧客共享企業成果

　　別看沃爾瑪的老板們對自己的生活極為苛刻，但是對他們的員工，則大方得可以。

　　一位在沃爾瑪工作了20年的司機退休時可拿到70萬美元的利潤分享金；一位在公司工作了24年的普通售貨員可在退休時領取20萬美元的利潤分享金；一位跑運輸的工人有了20年工齡后即可獲得22萬美元的利潤分享金……

　　在沃爾瑪的員工，購買公司股票享有比市價低15%的回扣，并可用薪水抵扣。這是一直在飆升的股票，由于公司股票的不斷升值，沃爾瑪的許多員工積累了大量的財富，包括在公司長期工作的中層管理人員積累的財富更多，不少人都成了百萬富翁甚至千萬富翁。

　　除此而外，公司的其它福利計劃包括員工的疾病信托基金、為員工子女而設的獎學金、分享減少商品短缺的節約獎金等，門類多，數額大，令人刮目相看。以2000年為例，沃爾瑪的各項福利計劃，加上分店經理獎和補償方案等，使公司除了工資和基本補助以外多支付3億美元。

　　沃爾瑪為什么能成為賺錢能手？因為它是花錢高手！

　　早在1977年，沃爾瑪便引入了計算機網絡管理系統。1983年，沃爾頓投資2400萬美元，第一個在商業領域建起交互式衛星通訊系統，公司總部對所有商店、分銷中心實施高效率的互動式溝通管理。這些設施在加強沃爾瑪信息流管理上起到了決定性的作用，也為物流管理提供了強大的軟件支持和保障。高效率的信息管理幫助沃爾瑪在1988年達到了人均銷售額103000美元。

　　通過這套系統，沃爾瑪可以在1小時內對全球4千多家分店進行盤點，實現實時監控。沃爾瑪配送中心運用的交叉作業和電子數據交換系統，使補貨時間僅為2天，低于美國同行5天的平均水平。

　　就是這樣，沃爾瑪將賺來的錢一頭花在顧客身上，一頭花在員工身上，再一頭花在改善管理手段上。有了忠誠的顧客，有了更為忠誠的員工，再加上讓顧客和員工運轉起來更有效率的管理機器，沃爾瑪賺起錢來，不是水到渠成嗎？

　　創造商業文明奇跡

　　沃爾瑪的老板們，也就是沃而頓家族成員，有三位排在世界前10名富翁里。在他們看來，有錢并不可恥，但奢侈炫耀的生活方式是不合理的。他們認為，老板們一旦喜歡過舒適的生活，追求奢侈的享受，就必然疏于照料自己的事業，有多少錢都不夠敗壞的不說，那其實就是在坐吃山空了。

　　從1962年沃爾瑪創辦至今，它幾乎不做廣告，卻靠一些最樸實最基本的原則來實現公司的增長。它可以投巨資上計算機系統，但盡管在全世界開辦了近4000家分店之后，卻沒在意進行更多的、充滿泡沫的網上銷售。而相反的，它根據需要，雇傭了全世界110萬龐大的員工隊伍，但其中絕大部分為兼職工，只有中學文化程度。沃爾瑪創造了商業文明的奇跡，但使用的方法卻是很原始的，信守的原則只有一個——實事求是，一切從企業和社會生活實際出發。(劉志明)