肯德基中國掌門蘇敬軾誓將開店進行到底

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　　百勝著意于發揮肯德基、必勝客、塔可鐘的相互協調作用。原料由公司統一采購，配送，控制了資金的平衡支出。

　　蘇敬軾(J.Samuel　Su)，一個中國餐飲業熟悉的名字。《財富》雜志評價說，百勝全球餐飲集團(以下簡稱百勝)在中國市場的成功，“真正起到關鍵作用的是大中國區總裁蘇敬軾靈活機動的管理方式”。

　　《財富》作出這番評價時，百勝在中國市場上剛剛開了第500家肯德基(KFC)，另外還有60余家必勝客(Pizza　hut)，集團在大中華(包括臺灣和香港)市場的利潤較2001年上升了47%。

　　僅僅不到三年，今天，百勝已在中國開出了將近1100家肯德基、130家必勝客和1家塔可鐘(Taco　bell)。截止到2003年，百勝在大中華區的銷售額達到93億人民幣，比上年增長了31%。而它的競爭對手麥當勞在中國市場的開店數量是580余家。

　　蘇敬軾個頭很高，如果不是這一點，這個背著雙肩包大步流星的人可能并不引人注目。這位沃頓商學院的工商管理碩士，還獲得過化學工程的碩士學位，在加入肯德基大中華區之前，曾在寶潔德國公司和臺灣分公司工作過。

　　目標是第一

　　“我唯一的感受就是中國市場很大，我們完全有機會將肯德基做到歷史上從未有過的高度。”

　　1989年，蘇敬軾以肯德基公司北太平洋地區市場企劃總監的身份首次來到肯德基中國市場，當時中國僅有4家肯德基餐廳。5年以后，蘇敬軾擔任百事餐飲國際集團亞洲地區副總裁，開始同時管理肯德基和必勝客兩個餐飲品牌。

　　1997年，百事可樂公司(PepsiCo)決定將所屬的餐館業務剝離，包括肯德基、必勝客在內的三個連鎖快餐業務，成立了百勝全球餐飲集團。1998年，蘇敬軾正式被任命為百勝大中國區總裁。

　　從那時起，蘇的目標6年來從沒改變——將百勝發展成中國餐飲業第一品牌。此后他致力于不斷宣傳和闡述這個目標，幾乎所有的員工都知道百勝將來要發展成什么樣子。

　　援引自AC尼爾森2000年的調查顯示，肯德基名列“顧客最�；蓊櫟膰�際品牌”第一位；2001年的調查顯示，肯德基已經成為在中國市場知名度最高的品牌，超過了可口可樂和麥當勞。此外，蘇本人表示，在大型餐飲連鎖行業，百勝已經在中國取得了領先地位。

　　但在蘇敬軾的概念里，“領先的市場地位”和“成為顧客的最愛”似乎并不能涵蓋他對百勝要求的全部，關愛員工和取得合理的利潤也是他關注的重點�！熬湍壳暗那闆r來看，百勝在中國市場形勢非常好。但是從長遠來看，離成功還有一段距離�！碧K說。

　　不知道蘇敬軾所說的距離，是不是體現在管理團隊上。

　　在蘇敬軾來到中國之初，致力于在東西方文化中間尋找平衡點，集中國傳統觀念和西方經營方式于一身的員工也許是他的需求。他開始從臺灣以及在美國和加拿大的華人當中招聘員工，有評論認為，這對當時了解中國消費者的口味和把握政治環境起到了重要的作用。

　　這種情況似乎正在改變，蘇正越來越依賴來自中國內地的員工。比如開店，一位市場開發人員告訴記者，百勝在各地方市場設立市場開發經理，將開發店面的工作授權給地方，開發人員在當地找到店面之后，再送回總公司做決策和財務評估。這些員工顯然比遠在上海的高層更了解當地的“氣候”。另據了解，百勝目前大約有40名員工進行新產品的研發工作，這40人全部都是中國人。

　　“目前我們大中華區的團隊比較年輕，百勝在全球市場上很多先進的東西還沒有能夠拿到中國市場上來。”蘇也坦率。

　　將開店進行到底

　　擴張是百勝最近兩年給中國市場留下的烙印。從1989年到2002年，百勝將肯德基餐廳的數量擴張到500家，歷時13年；第二個500家，卻僅僅花了不到三年的時間。

　　蘇敬軾的辦公室，坐落在上海繁華的徐家匯商圈。站在他22樓的窗口，可以俯瞰到5家肯德基和2家必勝客。密集并不影響生意。在港匯廣場地下的肯德基，幾乎所有的時候收銀機前面都擁擠著人群。

　　和徐家匯同樣的情況發生在很多城市。今年5月，在深圳最繁華的華強北，深圳規模最大的華強店開張，它和振華店僅僅隔一條馬路遙遙相望，在離它們不到1000米的地方，還有肯德基群星店。用肯德基深珠瓊桂市場總經理朱國華的話說，這是因為“人滿為患”。

　　據了解，百勝選址決策一般是兩級審批制，要通過地方公司和總部兩個委員會的同意。有關人士透露說，百勝著力于尋找成熟穩定的商圈，并努力爭取在最聚客的地方及其附近開店，同時還要避免人流的主干線不會被競爭對手截住。

　　百勝一位高層透露說，上海徐家匯5家肯德基餐廳中的4家一年就為百勝創造1000多萬美元的生意。

　　百勝在中國的利潤還不錯。蘇強調說，“幸運的是，在衡量成本和獲得利潤之間并沒有產生沖突，而是一個良性循環�！�

　　據了解，百勝著意于發揮肯德基、必勝客、塔可鐘的相互協調作用。原料由公司統一采購、配送，控制了資金的平衡支出。

　　與此同時，百勝開始將一些肯德基餐廳以特許經營的方式轉給加盟伙伴，并把部分回籠資金集中用于新餐廳的開發上。

　　記者從百勝了解到，目前肯德基的加盟店，大約接近其總數1100家的5%。根據肯德基官方網站上資料顯示，每個加盟餐廳的購入費將至少在800多萬人民幣左右(不包括不動產的購買)。特許經營商可以自行安排融資，但是，其在該項目中投入的自有資金比例不少于70%。

　　蘇敬軾領導下的百勝似乎要將開店進行到底。

　　據相關人士透露，肯德基以回頭率劃分消費者，可以分重度、中度，輕度三種類型。重度消費者是指一個星期來一次的，中度消費者是指大約一個月來一次的，半年來一次算輕度消費者。經過調查，中度和輕度消費者占60%-70%。對于輕度消費者，肯德基調查后認為，很多人沒有光臨的最大一個因素是便利性———“這只有通過不斷地開店來實現”。

　　根據計劃，百勝2004年將在中國市場上保持20%的開店增長率，其中肯德基將進入更多的四線五線城市，甚至向鎮及村挺進；必勝客的開店數量將達到30-40家，主要選擇在二三線城市；塔可鐘的目光則集中在一線城市。

　　“事實上，我們手里有很多在談的項目，只等手續齊全。”肯德基深珠瓊桂市場開發經理曾威華曾經告訴記者，比如深圳機場的肯德基今年剛剛開張，但早在5年前，深圳肯德基就已經開始和機場談了。

　　“我們的利潤不錯，這是我們快速擴張的原因。”蘇敬軾不止一次地強調。即使他并不愿意透露利潤的具體數額和增長幅度。

　　不過蘇敬軾領導百勝的快速擴張，也許將要或者正在受到挑戰。

　　到目前為止，麥當勞還是全球最大的餐飲品牌。在過去兩年的時間里，麥當勞由于受到全球利潤下滑和高層意外更迭的影響，在中國市場采取了平穩發展的方式，并且一度在全國關閉部分收益情況并不理想的門店。

　　但是現在，全球業務已不能影響麥當勞在中國前進的腳步。麥當勞公司報告顯示，今年頭6個月的利潤額為11億美元，比去年同期的7.98億美元增長了33%。營業總收入為91億美元，比去年同期的81億美元增長了8%。根據公開數據透露，麥當勞今年在百勝中國的大本營上海，將增開10家門店。

　　因此，“我們必須更加小心�！碧K敬軾從來也不敢小瞧對手。

　　“快餐是不容易經營的行業，這是一個涉及很廣的行業，對我們團隊的挑戰很大�！碧K敬軾還說。“它沒有終南捷徑，我們花了很大的力氣才做到今天，還必須要做得更好才行。”

　　肯德基越來越中國

　　對于我的朋友嘉嘉來說，當麥當勞給麥香豬柳蛋加入番茄醬以后，在麥當勞已經很難找到讓她分泌口水的食物，而這時候她從肯德基找到了愛好———經常變化口味。

　　盡管她的轉變也許只是不太忠誠的消費者的代表，但我們的確看到一個正在變化中的肯德基。

　　而且是越來越中國化的肯德基。

　　從鹽酥半翅開始，然后是榨菜肉絲湯、寒稻香蘑飯、川香辣子雞、仲夏涼藕、骨肉相連，如此不一而足。有消息說，在過去的兩年里，肯德基平均1個半月推出一款新產品。

　　這個數字顯然太保守。來自百勝中國的數字顯示，2003年，肯德基在中國市場上一共推出了24個新產品，平均每半個月一種。

　　一個問題緊接著出現了：當我還在惦記著前不久剛剛出來的樟茶烤翅，現在已經買不到了；如果到肯德基餐廳，服務員會推薦新出的黃金烤雞腿堡。似乎，肯德基正在引導流行，不是某一種產品，而是不斷變化的新口味。其更深的潛臺詞是，如果不抓緊時間來嘗一下，就吃不到了。

　　百勝大中華總裁蘇敬軾深諳此中之道。

　　在他看來，當肯德基剛進入中國之時，因為新鮮，本身就是一種享受，可以直接將國外的產品拿進來；但現在肯德基在中國市場已經成長了15年之后，消費者已經不再認為只要是國外的就好，尤其在口味上有自己的需求。

　　“肯德基圍繞中國消費者的需要，消費者需要什么就給什么；這種需要還包括潛在需要。”蘇說，“因此我們揣摩試驗�！边@些新產品顯然都是試探性的嘗試。

　　在肯德基的概念里，新推出的產品有長期和短期之分，短期產品居多。短期產品只有達到一定的條件才能固定為長期的產品。比如在過去的一年里，24個新產品只有玉米沙拉一個產品，最后成為肯德基長期的產品固定下來。

　　其嚴苛由此可見一斑。

　　不用懷疑，在全球各地推出適合當地口味的產品，是肯德基在全球市場一貫的策略，比如墨西哥雞肉卷最初出現在墨西哥肯德基，后成為肯德基全球菜單上固定的一員。

　　但肯德基在中國顯然做得更徹底。因為從來沒有一個區域市場以這樣的速度推出新產品，還有，廣度。8月1日開始，肯德基在廣東地區賣涼茶，雖然就目前的情況來講，賣得并不理想，但可見肯德基求變之心。

　　一個完整的體系也許是保證這個徹底的基礎。這里面包括研發，在中國有40個研發人員專門從事新產品的開發；包括供應鏈，百勝在年報中講道，“百勝在中國最大的優勢在于特有的供應鏈，使其覆蓋了中國最主要的省份，幾乎可以覆蓋到13億人口”；包括營銷，比如促銷都是由上�？偛拷y一安排，甚至連海報都印好，給每個分店發一個企劃手冊，連哪張海報帖在門口的燈箱上都規定好，照做就是。

　　多品牌的協同優勢給了肯德基更多選擇的可能。百勝著意于發揮肯德基、必勝客、塔可鐘的相互協調作用。比如，通過套餐形式，進行三個品牌的聯合促銷，原料由公司統一采購，配送，控制了資金的平衡支出。資料顯示，在美國已經開始試行餐廳組合，效果是肯德基的銷量下降了一成，但總銷量上升了二成左右，運營成本更是下降了三成。

　　因此當我問肯德基市場開發人員，肯德基推出蝦產品會不會增加成本時，她說，肯德基沒有，但是必勝客有。(記者　蔡一飛)