大型銀行事業部制改革
牛錫明
交通銀行自1987年重新組建以來，作為中國金融改革的試驗田，一直走在國有銀行改革實踐的前沿，幾次騰飛都與體制機制改革密切相關。近年來，隨著金融業內外部形勢深刻變化，交通銀行經營發展壓力與日俱增，體制機制優勢已漸弱化。從國內外銀行的成功經驗看，事業部制改革是新形勢下實現商業銀行經營模式轉型的重要選擇。交通銀行將探索事業部制經營列入深化改革重要項目，經過兩年多的改革實踐，逐步探索出一條適合國有大型商業銀行的事業部制改革之路。
事業部制改革的迫切性
近年來，國有大型商業銀行業務發展面臨內外部雙重挑戰。
首先，外部經營環境變化帶來巨大壓力。經濟下行，使銀行資產規模和利潤高速增長難以為繼，金融風險不斷積聚；利率市場化，導致銀行息差持續收窄，傳統存貸款業務如履薄冰、舉步維艱；金融脫媒，使優質客戶大量流失，商業銀行信用中介地位受到挑戰；互聯網金融快速發展，改變了金融活動方式，商業銀行傳統經營模式、盈利模式遭遇沖擊；民營銀行放開，加速銀行業格局改變，市場競爭更趨激烈。
其次，內部體制機制制約經營活力釋放。經歷了“財務重組、引資、上市”后約10年的黃金發展期，五大國有銀行近年來業務發展明顯減速，一些經營管理體制機制障礙逐漸顯現。一是總分轄行三級管理、支行一級經營的模式下，營銷層級低，業務發展較為粗放，服務實體經濟能力亟待提升；二是“部門銀行”下，跨部門溝通協調難度大，管理鏈條長，決策效率低，市場反應速度慢；三是行政化管理觀念濃厚，市場化的資源配置機制不健全，責權利不能統一；四是新興業務領域“高、精、尖”人才不足，業務資源分散，專業化水平不高。
以上形勢迫切要求國有大型商業銀行創新體制機制，突出以效益為核心的理念，著力引入市場化的資源配置機制，實現專業化經營。回顧百年銀行史，國際大型商業銀行面對利率市場化等挑戰，紛紛將事業部制改革作為經營模式轉型的重要突破口，并取得了較好成效，是中國銀行業改革的有力借鑒。
事業部制改革的原則
事業部制改革是指企業內部以某個產品、地區或客戶為依據，將相關研究開發、采購、生產、銷售等部門結合成一個相對獨立的組織結構形式，建立高度關注經營、利潤獨立核算的分權式管理結構。我們認為，國有大型商業銀行事業部制改革應圍繞部分高端客戶、新興市場和特色業務，構建相對獨立的專業化業務單元，打造前中后臺定位明確、責權利統一、縱向垂直管理、橫向協同高效，具有較強盈利能力和創新能力的事業部制管理架構和經營模式。改革的基本原則包括以下五個方面。
一是以客戶為中心，以市場為導向。堅持直面核心客戶和前沿市場，實施業務流程改造和產品創新，適應我國經濟轉型發展和金融市場結構調整。
二是強化直接經營，打造利潤中心。打破總分轄行三級管理、支行一級經營的傳統模式，成立自主決策、直接經營、獨立核算、量化考核的直屬經營機構，實現條線化運作。
三是突出專業特色，集中優勢資源。改變低層、粗放、分散的經營模式和行政化的決策機制，集中優質人才、渠道、產品、客戶資源，改造業務流程，專業化服務、精細化管理。
四是精準差異授權，防控新型風險。健全事業部風險管理架構和流程，前移風險關口，差異化、精準化、動態化授權，實現風險集中管控。
五是雙重模式并進，雙輪驅動發展。堅持從實際出發，可采取事業部與準事業部雙重模式推進；堅持不與分行爭利，以雙邊記賬與分潤機制打造事業部與分行“雙輪驅動”新模式。
事業部制改革路徑探析
事業部制改革是商業銀行組織架構和經營管理模式的重大調整，涉及人、財、物資源的重新配置、制度流程的重新梳理、機構關系的重新組合，為確保改革成功，必須建立一整套與之相適應的體制機制。
第一，構建直接經營、效益導向的經營主體。長期以來，龐大的分支機構是國有大型商業銀行最主要的利潤中心，也是未來一個時期業務發展的主陣地。事業部制并非替代分行模式，而是對分行的合理補充和完善，最終要形成“事業部+分行”的雙輪驅動模式。國有大型商業銀行事業部制改革必須圍繞效益最大化這一核心，擺布業務資源、整合管理要素，突出專業特色。改革推進中，根據不同業務特點，可采取事業部制和準事業部制兩種形式。從交易主體、交易資格和專業性角度考慮，與分行相關度較低、需要在總行層面開展的業務，如金融市場、貴金屬、票據、資產管理業務等，采取事業部制形式，突出自營特點，類子公司運營。而對于與分行相關度較大，尚無法完全脫離分行獨立經營的業務，如資產托管業務等，可先采取準事業部制形式，由準事業部牽頭總分行全條線開展經營，承擔全條線業務指標。無論事業部或準事業部，都不與分行爭利，通過建立分潤和雙邊記賬機制，確保事業部、準事業部與分行利益一致、運作協同。
第二，健全集中決策、授權經營的管理模式。事業部制最關鍵的特點是“集中決策、授權經營”。總行對各個事業部進行總體把控和監管；各個事業部獨立核算，在各自內部管理上擁有獨立性和自主性。一方面，擴大事業部業務授權，建立由上而下的條線化業務管理體系。事業部作為業務拓展的責任部門，直接承擔業務發展規劃、客戶營銷和管理、產品創新需求整合等職能，對業務發展成果負責。為提高事業部的市場反應和內部管理能力，一是允許事業部在達到利潤目標和資產質量管理目標的框架下，對具體經營方向和業務發展重點進行調整；二是將相關業務條線產品創新的決策權和具體產品的定價權授予事業部；三是授予事業部在全行人力資源管理框架和其薪酬總額內的績效考核、薪酬分配和干部人事管理自主權，相關職能部門可以派駐管理經理具體指導實施；四是實行財務獨立核算，在年度經營費用計劃內，授權事業部自主支配費用，增強費用管理的靈活性。
另一方面，事業部不同于子公司，仍然需要接受總行風險、財務、人資等職能部門的管理，業務上接受所在板塊牽頭部門的指導，如交通銀行同業板塊形成了“一部四中心”的管理架構，金融機構部作為板塊牽頭部門，對金融市場、資產管理、貴金屬、票據業務中心四大事業部具有一定業務指導權。總行集中管理，有利于克服事業部的“本位主義”，確保事業部在發展自身業務的同時為全行戰略服務，實現事業部與集團的目標趨同。如一些產品事業部，既是利潤中心，也要成為全行相關產品的主供應商，只有充分發揮總行統籌作用，才能將全局與局部兩個利益結合好。
第三，實施統一管控、動態授權的風險策略。實行事業部制的優勢之一是有利于新興業務風險的集中管控和隔離，這是事業部制改革的重要出發點，也是決定改革成敗的關鍵。在利率市場化背景下，各事業部所涉足的新興業務領域已成為商業銀行的主要轉型方向，但新興業務跨境、跨業、跨市場的特點比較突出，交易結構和法律關系錯綜復雜，風險隱蔽性、傳染性更大。為此，事業部制改革要始終把風險防控放在經營管理的首位，堅持金融創新服務實體經濟原則，把握平衡好創新與合規、風控的關系，切實強化事業部風險基礎建設，防止違規創新和創新過度。
一方面，嚴格按照前中后臺分離的原則進行組織架構設計。前移風險關口，可在各事業部內嵌風險中臺，由總行風險板塊進行業務指導和授權。超出授權范圍的業務，事業部風險中臺須報總行風險板塊審批。事業部風險中臺向總行風險部和事業部雙線匯報，接受雙重考核，以風險管理部為主。
另一方面，持續完善事業部風險管理策略。在全行統一的風險偏好和政策、資產配置策略大前提下，結合事業部特點進行差異化、精準化、動態化授權，并盡可能提高日常風險管理工作水平。此外，對于事業部主要負責人，應參照分行負責人建立延期支付制度，防止出現道德風險和不顧風險盲目發展的情況。
第四，建立科學有效、市場導向的激勵機制。作為相對獨立的經營責任主體，責權利統一是事業部制的優勢之一。本著向前臺、一線傾斜的資源配置導向，應在人、財、物等各方面給予事業部傾斜性支持，加大管理資源投入，如事業部人員的薪酬按照市場中上水平核定，信貸資源配置專項額度等。但激勵不是無限度的，從長遠可持續發展看，必須在事業部建立起一套激勵、責任、風控有效結合的機制。
首先，探索職業經理人制度。事業部負責人作為業務帶頭人，應首先納入職業經理人范圍，加大市場化選聘力度，建立以經營績效為核心的履職評價體系，落實目標化考核、契約化管理，打破干部職務“終身制”和“鐵交椅”。
其次，完善薪酬分配體系。事業部的薪酬總額要與部門業績直接掛鉤，鼓勵事業部多掙多得，事業部內部通過指標分解，建立掛鉤績效的二次分配機制，使員工收入能高能低，獎優罰劣，拉開差距，打破大鍋飯。
最后，建立成本控制體系。通過將人員編制核定與利潤增長掛鉤，與薪酬配置脫鉤，在事業部建立起編制軟約束與薪酬硬約束相結合的人力成本控制體系，推動事業部自我管理、自求平衡；通過參照市場價格制定內部轉移定價，核算事業部業務資源成本，實現從“做了算”到“算了做”的轉變；通過建立與收入掛鉤的營業費用配置模式，有效控制事業部費用成本過快增長。
第五，落實從嚴治黨、經營發展兩個責任。事業部作為獨立核算的經營主體和利潤中心，雖然業務發展是主要任務，但黨的建設不可偏廢。事業部制改革要堅持黨的建設同步謀劃，黨的機構組織同步設置，黨組織負責人同步配備，黨的工作同步開展，實現體制對接、機制對接、制度對接和工作對接。事業部黨組織書記應由事業部主要負責人兼任，將經營發展與從嚴治黨兩個責任一肩挑，壓實黨建責任。事業部領導班子、領導干部考核評價體系納入落實黨建責任、黨風廉政建設情況，完善紀檢監督，實行黨風廉政一票否決制。事業部要把黨建工作與自身經營發展有機結合，用組織生活凝聚隊伍人心，借黨員教育助力員工行為規范，用五大發展理念指導日常工作，努力把黨的政治優勢和組織優勢轉化為競爭優勢和發展優勢。
交通銀行事業部制改革探索
2013年底，圍繞客戶、產品、區域等維度，交通銀行事業部制改革正式啟動。一是建立事業部、準事業部總行直營機構。成立信用卡、金融市場、貴金屬、離岸金融、票據、資產管理、互聯網金融中心7家事業部制直營機構，私人銀行、資產托管、集團客戶3家準事業部制直營機構，這10家直營機構主要負責人均納入職業經理人范圍管理。二是推動事業部向海外拓展。支持“一帶一路”和中國企業“走出去”戰略，積極推動事業部國際化發展，先后在中國香港地區成立資產托管、金融市場、資產管理、貴金屬業務分中心，并以香港地區為橋頭堡，探索在倫敦、盧森堡、法蘭克福、紐約等重要國際金融中心成立事業部分中心，打造條塊縱橫、覆蓋全球的業務布局，增強跨境金融服務能力。三是推進板塊專業準事業部制改革。在公司板塊率先成立投資銀行業務中心、戰略客戶部、跨境貿易金融中心三個副部門級準事業部制機構，跟進探索同業、零售等板塊內部專業準事業部制改革。四是實施準事業部制項目團隊建設。2016年以來，在總行試點手機銀行、綜合賬戶、銀銀平臺、網點服務模式、財資管理系統、風險監測6個全行級重點創新項目，以事業部制模式運作，探索完善專項團隊、專項考核、專項資源、專項政策、專項授權的“五專機制”，進一步提升創新能力。五是探索建立分行準事業部專營團隊。積極推進分行大客戶準事業部制改革，目前已覆蓋全部省直分行和部分省轄分行。在分行成立資產保全、小微金融、私人銀行準事業部專營團隊，增強分行戰略重點業務經營能力。
事業部制改革為交通銀行經營發展注入了新的活力，各事業部在利潤增幅、人均效益、資產質量等方面都顯著優于全行平均水平，經營模式轉型初見成效：一是提高了經營發展的決策效率。事業部制改革將總行和分行本部從后方管理推向前線直接經營，讓“聽得見炮聲的人”決策，信息傳遞環節明顯減少，業務鏈條大大縮短，工作效率明顯提升。二是增強了服務實體經濟的能力。事業部有效發揮專業化優勢，建立了更為靈活的投融資機制，為客戶提供跨境跨業跨市場的“一攬子金融服務解決方案”，改變了過去產品設計分散在多個部門，客戶服務停留在基層機構的粗放經營局面。三是強化了市場化管理導向。事業部按照價值最大化經營目標，在企業內部引進市場機制，用效益說話，改變行政化思維、平均主義、“大鍋飯”思想等企業文化，助推“干部能上能下、薪酬能高能低、人員能進能出”。四是推動了專業化人才隊伍建設。事業部講求“專業的人做專業的事”，通過職業經理人制度探索、專家型人才隊伍建設、戰略性人才培養，初步造就了一支專業素質過硬、涵蓋市場緊缺人才的專業化人才隊伍，為業務轉型提供了人才儲備。
經過兩年努力，2015年，交通銀行10家直營機構共實現經營利潤356.23億元，同比增加97.16億元，增幅達37.5%，人均創利659萬元；實現非利息凈收入87.48億元，同比增加17.43億元，凈經營收入在集團收入中占比26.7%，增幅達24.88%；風險控制穩健，資產質量優良，顯著高于全行平均水平。2016年上半年，9家直營機構（投行中心并入公司部考核）共實現經營利潤198.83億元，同比增加49.42億元，增幅達33.1%；實現非利息凈收入49.97億元，同比增加5.31億元，增幅達11.90%。金融市場業務事業部香港分中心成立一年多來，業務高速發展，今年上半年實現利潤2.18億元，同比增長44.05%。事業部為集團增利潤、保增長作出了重要貢獻。
下階段，交通銀行將繼續健全完善事業部各項配套機制：一是完善全面風險合規管控機制。針對新興業務風險管理薄弱環節，在事業部建立“縱到底、橫到邊、全覆蓋”的事業部風險管理體系，各事業部設置全面風險管理委員會和相關業務審查委員會，建立事業部風險中臺和總行風險大中臺定期報告、工作例會、超權限審核、重點工作協同等機制。二是打造業務共享協同機制。推動各事業部跳出小賬算大賬，與其他部門、分行和子公司共享客戶、產品、渠道等業務資源，建立聯動營銷、協同合作機制，加快事業部向分行和海外延伸。三是推廣準事業部制專項團隊建設。總結專項團隊試點經驗，在總分行推廣建立多層次、多類型的專項團隊，創新市場化的人員招募、使用方式和薪酬配置機制。四是完善信息技術平臺和管理會計體系。在現有業務操作系統基礎上，建設強大的客戶業務信息平臺，推進管理會計在事業部內全方位應用，實現對成本、收益的準確核算，為事業部提供管理數據支持。■
作者系交通銀行董事長
（責任編輯賈瑛瑛）
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責任編輯：王琛
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