同志們：

　　今天我們在這里召開光大集團暨光大銀行年中工作會議。根據中央的決定，光大集團產生了新一屆領導班子，今天是新班子組建的第50天。以明權同志為首的上一屆領導班子，為光大集團的改革發展付出了艱辛的努力，做了大量卓有成效的工作，作出了重要貢獻，并成功跑出光大改革的第一棒。明權同志因為年齡原因，不再擔任集團的領導職務。明權同志對新一屆領導班子的工作給予了積極支持，我們對明權同志為光大集團改革發展所作出的貢獻表示衷心感謝。

　　這次集團年中工作會議與光大銀行年中工作會議套開，主要是就光大集團和光大銀行的改革重組工作進行全面動員和部署。下面，我講幾點意見：

　　一、深刻認識光大集團改革方案出臺的重大意義

　　光大集團作為經營銀行、證券、保險和實業的國有特大型企業集團，作為改革開放的“窗口”，為國民經濟和金融的發展，為香港的繁榮穩定，付出了巨大努力，作出了重要貢獻，在我國國民經濟和金融業中具有重要地位。在集團20多年的發展歷程中，我們取得過優異成績，有過很大的社會影響；但也走過彎路，遭遇過挫折，有過失敗的經歷和慘痛的教訓。由于種種原因，相當一段時期集團面臨著突出的困難和問題，沉重的歷史債務包袱難以靠自身努力消化；銀行的管理水平不高，體制和運行機制存在弊端，各類案件不斷，不良資產較多，資本充足率嚴重不足，導致新的業務和機構不能批準。一方面，業務拓展緩慢，市場形象受損；另一方面，社會地位每況愈下，員工士氣受到極大影響。毫不夸張地說，光大現在是困難重重。冰凍三尺，非一日之寒，這些問題和弊端不是一天兩天形成的，是長期積累的結果，雖然有些時候、有些方面也在扭轉，但總體上看已經到了不改革不行，不改革就沒有出路，不改革就難以為繼的地步。

　　（一）光大問題的復雜性

　　光大改革的艱巨性在于光大問題的復雜性，可以歸結為以下六個方面。

　　1、資產及業務上的復雜性。目前，光大集團總資產7000多億元，總量不大，但產業結構五臟俱全，有銀行、證券、保險、基金、金融上市公司等金融企業，還有環保、會展、

房地產、石油、飯店、旅游和物業管理等實業企業，涉足了許多行業和業務領域，但產業關聯度不高，價值鏈互補性也不強。

　　2、機構及股權上的復雜性。集團所屬企業數量眾多，子公司、孫公司錯綜復雜。從形成上講，有直接投資的，又有兼并收購的；從市場區域講，有境內的，又有境外的；從業務領域講，有金融企業，又有實業企業；從股權結構講，有全資、控股的，又有合資、參股的；從管理上講，有直接管理的，又有托管、代管、掛名的；從經營狀態上講，有正常經營、能夠盈利的，又有經營困難、回報不多、效益不好、停業清算的。

　　3、債權債務關系上的復雜性。有拖欠人民銀行、財政部的債務，有拖欠外部銀行的債務，有集團與光大銀行及其他所屬企業關聯交易形成的債權債務關系，也有光大銀行為集團對外融資提供擔保形成的債權債務關系。實有的或有的一大堆，債權債務關系鏈條紛繁復雜。

　　4、管理體制上的復雜性。在大型國有企業集團中，我們的管理體制比較特殊。橫跨境內、境外兩個市場，兩個獨立法人，但又是一套領導班子，兩個管理總部；資金往來密切但財務上又沒打通，不能真正并表；同一集團、相同崗位但又實行多種分配體系。

　　5、人員上的復雜性。歷史上集團領導班子經過六次調整，員工通過各種渠道和方式來自各個方面，有組織任命、領導推薦、行政安排、關系介紹的，也有市場招聘、專門引進的，背景經歷、工作經驗、專業能力、工作素質參差不齊。大家走到一起工作，工作中的默契程度、工作理念、團隊精神、企業文化等，至今仍需要耐心磨合、精心打造和細心呵護才能形成。

　　6、改革內容上的復雜性。與國有商業銀行不同，人家是同一行業、一級法人，改一家銀行就可以了。我們涉及多個行業，又是多級法人體制，方案設計上要實現金融和實業分離，改革重組集團、實業和銀行，還要實現上市。我打個比方，人家是一槍打一頭大象，我們是十槍打十只狐貍。人家是國家注資的“子彈”上膛即可發射；我們是股份制，光有“子彈”還不行，還要經過股東大會三分之二以上同意。改革內容的復雜性給方案設計增加了許多難度，執行中將會存在許多不確定性，搞不好就會發生許多碰撞：比如公司分立引起的感情碰撞，大家對光大有感情，由于改革最終要實現金融同實業分離，大家會有不同的想法和看法；又比如由于股東結構變化，將引起董事會結構的變化，會涉及到一些人員的調整。再比如利益分配上，國家注資、新股東進來，其他老股東的股份就自然要攤薄。這就要求新老股東都要識大體、顧大局，看到長遠，只有改革成功，才能把蛋糕做大，大家才會有更大的回報。如果糾纏眼前利益、局部利益，就會延誤改革時機，一損俱損。

　　我們說，事物的產生和發展存在著內在的規律性。物極必反，矛盾發展到頂點也就是拐點的開始，“六個復雜性”把光大的矛盾和問題推到頂點，也就為矛盾和問題的解決提供了條件和可能。

　　（二）改革的主要內容

　　光大集團的改革問題，始終得到黨中央、國務院的關心、支持和正確領導。從2004年初開始，改革重組方案的設計經歷了三年零八個月的時間。人民銀行、財政部、銀監會組成的三方領導小組多方論證，數易其稿，反復征求意見。國務院領導先后多次做出重要批示。集團黨委、執董會經過認真學習領導同志批示和《方案》，認為《方案》的基本精神和主要內容可以概括為“三改四要”。“三改”是：改革重組光大集團，成立中國光大金融控股集團公司（簡稱中國光大集團），持有金融類資產；改革重組光大實業，成立中國光大實業集團公司，持有非金融類資產；改革重組光大銀行，完善公司治理機制，通過市場化方式集中處置不良資產，適時引入戰略投資者，擇機公開發行上市。改革重組后的三個公司由匯金公司或匯金公司委托的中建投代表國家出資并控股。改革重組中的“四要”是：要清理兩總部的關系，實現光大集團金融業和實業的有效分離；要加強組織領導，做好隊伍穩定和業務穩定；要建立起規范的公司治理結構和風險控制體系，提升市場競爭力和可持續發展能力；要探索現代金融控股模式，為中國的金融改革探路搭橋。在“三改四要”中，“三改”是內容，分離是手段，穩定是保障，提升和探索是目的。

　　改革后的干部管理體制，上級明確為“兩管兩兼”，即集團的領導班子繼續中管，實業的領導班子改革期間由集團代管；集團的一把手兼銀行的一把手，集團的一名領導兼實業的主要負責人。

　　這一最后完善的改革方案，包括干部管理體制，是在原有工作的基礎上，有關各方綜合研究，多次溝通，反復權衡的結果。總體而言，對改革有利，對國家有利，對光大有利。

　　（三）改革的重大意義

　　首先，改革為光大集團和光大銀行的發展提供了難得的機遇。這個機遇，就是為我們設計了一幅金融綜合經營的藍圖。金融控股公司是各國金融綜合經營所選擇的主流模式，在金融創新的推動下，金融業由分業經營走向綜合經營已成為全球的發展潮流。作為綜合經營的一種有效模式，金融控股公司在規模經濟、范圍經濟、協同效應及降低單一業務所產生的行業風險等方面，具有其他金融企業組織形式無可比擬的優勢。現在，光大集團能夠取得第一張國家持股的金融控股公司牌照，這是國家根據國際經濟金融形勢的發展變化作出的具有前瞻性的戰略決策，也是中國金融業為適應國際金融市場競爭、加快自身發展的現實選擇。有無牌照，有本質的區別。有了牌照，就是“有照駕駛，合規經營”。實踐中，我們的膽子就可以再大一點，步子就可以再快一點，充分運用擁有牌照的先發優勢，光明正大地去上路，名正言順地去探索，積極大膽地去創新，科學有效地去整合，為中國金融業改革探路搭橋，多積累一些經驗，哪怕是“試錯”的教訓，也為中國金融業推行金融控股公司建設提供有價值的參考和借鑒。當前，國內資本市場基本面持續向好，上市公司業績不斷提升，可以預期，今后盡管還會出現波折，但資本市場在2008年奧運會前將總體處于牛市階段。我們抓住了這個機遇，經過改革重組，爭取上市，就能走出困境，真正將自己打造成第一家綜合經營的國家金融控股公司。

　　其次，改革反映了社會各界和集團廣大干部員工的熱切期盼和強烈愿望。通過前一段時間的走訪、調研和廣泛征求意見，我有一個強烈的感受，就是充分體會到社會各界、國家有關部門對光大集團和光大銀行改革重組工作的關心和支持，特別是集團內部廣大干部員工對改革的渴望、對發展的期待。集團上下一致的呼聲就是時不我待，人心思改，人心思治，人心思強。因此，只有抓好改革重組，才能真正走出困境，才能重塑光大形象。光大集團在過去20多年的發展中，有過輝煌，也走過不少彎路，現在也存在許多困難和問題。我們既要看到自己的長項和優勢，也要正視我們的弱項和劣勢。以往，光大集團在社會上有一定的品牌和無形資產優勢，光大銀行在同業市場中也有一定的競爭力和商譽。但現在光大集團已經嚴重資不抵債，光大銀行連續3年沒有出年報，資本充足率曾經是負數，現在也是零點幾，在12家股份制商業銀行中經營管理指標排在后面，市場份額與自己的歷史身份和社會地位極不相稱。面對這些困難和劣勢，我們必須以高度的政治責任感和工作緊迫感，以痛定思痛的態度，以破釜沉舟的決心，以壯士斷腕的氣概，以置于死地而后生的精神，殺出一條血路，發揮優勢，抑制劣勢，扎實工作，重塑形象，讓光大的事業重新光大，真正光大！

　　二、關于實施改革的工作思路

　　改革有利于徹底化解光大集團和光大銀行的風險，有利于恢復光大集團和光大銀行的正常經營能力，有利于建立光大集團和光大銀行新的體制機制。改革體現了黨中央、國務院對光大集團和光大銀行改革發展的關心和支持，是國家又一次對光大集團和光大銀行實施的有效救助。我們一定要抓住這一機遇，扎實向前推進。

　　（一）工作思路

　　新一屆領導班子成立后，黨中央、國務院交給新班子現階段的任務，就是進一步統一思想，抓緊啟動改革。由于光大改革的復雜性和艱巨性，集團黨委、執董會在認真學習、深刻領會、不斷協商的過程中，特別是通過學習國務院領導的重要批示和國務院7月2日關于光大集團改革重組專題會議精神，適時提出了 “四抓一帶”工作思路。即：第一，抓主要矛盾，就是要全面貫徹科學發展觀，認真落實國務院關于光大集團改革的有關指示精神，抓好改革發展這一關系光大集團未來的主要矛盾。第二，抓歷史機遇，就是要抓住目前國民經濟形勢總體向好、資本市場處于牛勢、員工渴望改革這些難得的歷史機遇。第三，抓重點企業。在光大集團中，光大銀行資產占96％，員工占93％以上，因此光大改革的重點是銀行改革。當然，集團又是一個整體，集團內其他企業也要改革，集團自身的重組和實業的重組同銀行的改革密切關聯，證券的上市也不僅是企業自身發展的需要，更是為銀行上市探路。第四，抓內部管理，嚴格規章制度，健全內控體系，嚴肅處理違規違紀人員，遏止案件頻發勢態。通過以上“四抓”，帶動集團整體向前發展，提升整體競爭力和可持續發展能力。

　　（二）明確四方面重點工作

　　根據“四抓一帶”的總體工作思路，集團黨委、執董會經過認真研究，明確了當前改革重組四個方面39項重點工作，并確立了每項工作的責任人和工作完成時間表。這四個方面工作主要是：

　　一是光大集團的重組改制。包括以光大金控掛牌為階段性目標，做好改革宣傳和明確基礎管理體制，研究組織架構及“三定方案”，完成資產、負債劃轉及建賬工作，努力打造好第一家國家持股的金融控股集團公司。

　　二是光大實業的設立。包括以注冊成立為階段性目標，做好償債解決同光大銀行關聯交易，厘清資產界面和建賬等工作，實現實業的可持續發展。

　　三是光大銀行的重組。9月底前，要完成注資工作。通過財務重組，光大銀行要建立現代商業銀行制度與規范的公司治理結構。在資本充足率達標、資產質量良好、撥備充足的財務基礎上，根據需要引入具有國際水準的商業銀行等金融機構作為戰略投資者，進一步提升公司治理水平、風險管理水平和綜合競爭能力，并力爭明年盡早完成股票發行上市，以持續穩定健康的發展為全體股東創造更大的價值。

　　四是光大證券上市和其他企業的改革發展。光大證券已經擬定了明年上半年上市的倒排時間表，要高標準做好發行前輔導、確定發行方案、完善公司治理、材料申報等工作。光大永明保險要進一步發揮合資雙方的優勢，積極提高市場份額，要加強同光大銀行的合作，實現共贏。實業企業要堅持圍繞市場，創新思路，加強投資管理和業務拓展，積極推動企業發展。

　　三、傾力打造五項工程，確保改革成功

　　為了動員和協調各方面力量，形成合力，確保改革成功，當前和今后一個時期，我們要舉全集團之力，傾力打造五項工程。

　　（一）改革工程

　　改革重組是當前全集團的工作重點，光大銀行的改革重組又是重中之重。我們必須將改革作為當前壓倒一切的中心工作，作為第一位的任務抓緊抓實抓好。在光大改革中，每個層面都有自己的定位，通過不同層面的工作，最終形成合力，推動改革向前邁進。光大改革總體分工應當是：集團和總行重在抓改革，是改革設計、政策制定和發展規劃中心；分行重在抓管理，應成為風險防范、監督管理和績效考評中心；支行重在抓服務與營銷，應成為客戶服務、產品創新和利潤創造中心。其他子公司的各個層面也要圍繞改革確定自己的定位。通過上述定位，全面實現前面所講的“三改四要”和四個方面39項重點工作。

　　（二）管理工程

　　我搞了幾十年的監管工作，有些心得。我曾經提出過銀行改革“形似神似”的觀點，為業界所接受并在社會上廣為流傳。國有銀行改革已經實現了“形似”，但還沒有達到“神似”，而我們連“形似”都不夠。我還提出過管理的“三段論”，即靠關系的“面子”管理，靠體制制度的“眼睛”管理和靠大腦的藝術管理。體制制度的管理是管理的中間層次，我們尚有相當大的距離；大腦的藝術管理是管理的最高層次，我們更談不上。因此，我們在管理上實際是初小水平，要補的課很多。我們要以這次國家審計署對光大銀行審計為契機，落實整改措施，通過揭露案件，深挖根源，嚴格問責，做到責任到位、追究到位、警示到位、整改到位。如果我們不到位，人家就到位；如果你不到位，人家就讓你失位。現在的問題不是我們的制度不夠，而是有的人對制度置若罔聞。商業銀行健康發展最根本的基礎就是依法合規，我們必須對每一項業務、每一個崗位做好建章立制和執行力的檢查工作，一定要像抓業務拓展一樣下大力氣把這項工作抓好，建立起合規文化，為改革發展提供必要的制度基礎和有效保障。這個問題，我們還要專門開會部署。

　　（三）創新工程

　　所謂金融創新，是指金融業為適應實體經濟發展的要求，在制度安排、機構設置、金融工具、金融產品等方面創造性地開展的各項活動。金融創新是中國金融業的生命，是中國金融業在競爭中求得生存和發展的必由之路，是當前和今后的大勢所趨。金融創新的含義非常豐富，我曾經把它劃分為廣義和狹義兩類，廣義的創新就是指發生在金融領域的一切創新活動，包括技術創新、產品創新、體制創新、機構創新、管理創新等等；狹義的金融創新主要指金融產品的創新，就銀行而言，主要包括金融衍生產品業務、

理財業務、電子銀行、

銀行卡業務、資產證券化等等。中間業務收入是衡量金融創新能力的重要指標。在這方面國內和國外有較大差距，我在銀監會曾提出銀行業金融創新三個梯隊的發展目標：第一個梯隊，就是大中型銀行從現在開始，經過10年左右的時間，中間業務收入占比達到40-50%，年均提高3個百分點左右，達到國際銀行業的中等水平；第二個梯隊就是城市商業銀行，要經過5年左右的時間，達到我國大中型銀行目前的水平，中間業務收入占比要由現在的3.67%提升到20%左右；第三個梯隊是農村合作金融機構，整體上還沒有上場，要力爭經過5年左右時間，中間業務收入占比達到10%的水平。光大銀行是在第一梯隊中，要力爭達到40-50%的水平。在金融創新中，理財業務是一項重要的產品創新，光大銀行有一定的先發優勢和市場影響力。光大銀行“陽光理財”系列產品自2004年推出來后，連續創造了多項“第一”，市場影響和效益都不錯，應該成為創新的核心產品和重要的戰略選擇；要進一步鞏固其市場領先地位，強化風險管理與品牌貢獻度，并盡快從單一產品創新向系列產品持續創新轉化。

　　當然，創新不僅僅是銀行，光大證券、光大永明保險和實業企業都有創新的任務。光大證券必須要圍繞創新做足文章，要在深入研究、把握規律的基礎上，不斷創新產品，創新管理，創新服務，盡快形成自身的特色。其他企業也要面向市場，拿出新辦法，解決新問題，創造新業績，推動企業做強做大。

　　（四）人心工程

　　馬克思主義唯物辯證法認為，物質可以變精神，精神可以變物質。改革要想取得成功，必須依靠群眾的向心力，必須打造人心工程。此次會議后，各單位要認真學習貫徹會議精神，進一步統一思想，提高認識，使廣大員工感受到黨中央、國務院對光大的關心、愛護和支持，認識到抓住市場機遇、抓住改革這個主要矛盾，把蛋糕做大的重要性，顧全大局，全力投身改革，支持改革，促進改革。要積極營造健康和諧的企業文化氛圍，把握員工思想動態，使大家真正做到輕裝上陣，積極為改革建言獻策，身體力行。這次會議后，希望每個參會人員都認真收集本單位員工的心聲，向集團黨委提交一份對當前光大改革發展的“建言書”，可以不署名，最好署名，要言簡意賅，直奔主題，以便我們真正了解廣大員工的所思所想。要通過主流媒體、主要網絡等有效渠道和手段，進行適度宣傳，反映集團改革重組的成就和前景，展示員工的業績和風貌，堅定改革信心，重塑光大形象。對原有的宣傳標語、企業CI、內外部網站等都要借這次改革重新設計。這樣，通過內外合力，營造出心齊、氣順、勁足的大氛圍，使員工思有希望，行有目標，干有奔頭，最終心有歸屬；使每個員工以光大為業，以光大為家，以光大為榮。

　　（五）人才工程

　　事情總是要靠人去干，人是生產力最活躍的因素。對光大來說，人才是最寶貴的資源，人才問題又恰恰是我們最突出的“短板”，特別是綜合型的戰略規劃人才、國際型的金融創新人才、新業務的高端研發人才、懂經營善管理的綜合型管理人才更為匱乏。打造人才工程，就必須 “不拘一格降人才”，一是內部挖掘舉薦人才。沒有沒用的人才，只有沒有用好人才的領導。要改革機制，把發現人才、推薦人才和科學使用人才當作大事來抓，惟才是舉，惟才是用，惟才是愛，形成各類人才脫穎而出的局面。這次會后，希望全體與會人員本著對光大的事業負責的精神，學孫陽，當伯樂，每個人都能舉薦若干人才，建立起我們的人才庫。二是整體培訓培養人才。根據建設學習型企業的需要，加大對員工的培訓力度。要制訂全員培訓計劃，分級分類組織培訓，并輔之以必要的考核激勵政策，提高全員的素質和能力。三是外部招聘吸引人才。今后，集團各部門和所屬企業領導職位和重要崗位用人，要拿出一定比例進行公開市場招聘，特別是對一流的高端人才，要下本錢筑巢引鳳，可以實行特殊的薪酬制度和激勵政策。

　　上述五項工程具有科學的內在聯系，是一個統一的系統。在實施五項工程的過程中，必須注重發揮各級黨委的政治核心作用，注重發揮基層黨組織的戰斗堡壘作用，注重發揮黨員特別是黨員領導干部的先鋒模范作用。集團系統各級黨組織和廣大黨員一定要正確把握改革大局，積極參與改革實踐，在改革中建功立業。

　　實施五項工程，每個部門都有任務，每個員工都有責任，但第一步要組織落實。初步考慮，五項工程整體工作在集團黨委和執董會的領導下，由已成立的改革發展工作領導小組具體負責。會后，根據這次會議的統一部署，五項工程要盡快提出可操作性的具體工作意見，由集團改革發展工作領導小組集中整理后下發，在全系統唱響“堅持四抓一帶戰略，推進五項工程建設”的主旋律。各單位要根據集團的統一安排和自身實際，認真貫徹實施，抓實各項工作，使之成為每個員工的自覺行動。這項工作一定要落到實處，堅決防止形式主義、大哄大嗡、做表面文章的現象。

　　同志們，光大的改革重組既是我們發展進步的必由之路，是我們重塑形象的唯一選擇；也是通過把蛋糕做大，使每個員工受益的長遠之計。在具體工作中，會有許多利益碰撞，矛盾交叉，新的體制也需要不斷磨合適應，這就需要我們識大體、顧大局，甚至要臥薪嘗膽、忍辱負重。在做大蛋糕的前提下，每個人從長遠看在多得的情況下，切下來的比例大小也不會都一樣，這就需要認真做好思想工作。我們既要講物質利益、講激勵機制，又要講奉獻精神，講思想境界。對有些同志一時想不通的事情，我們要動之以情，曉之以理，既要講全局、講長遠，又要包容感化，要以心換心、將心比心。同時，在改革重組期間還要特別強調紀律，強調穩定，對置改革大局于不顧，甚至違法違紀的人，要依法追究責任，勿謂言之不預也。

　　關于下半年銀行的工作，總的要把改革重組當成動力，當成新起點，通過改革，下半年要在發展戰略、業務創新、經營管理、營業利潤、資本充足和資產安全狀況方面都要有一個飛躍，推動銀行事業又好又快的發展。同時，也只有銀行的業務又好又快的發展，我們才能騰出精力抓好改革，也才能證明改革的成功。二者相互作用，相輔相成。證券、保險和其他機構也都要按這次會議要求，通過改革使各項工作有新的發展。

　　當前經濟金融工作的重點是穩定、完善和落實各項宏觀調控政策，財政政策要加大對結構調整的支持力度，貨幣政策要穩中適度從緊，遏制經濟增長由偏快轉為過熱。我們企業搞的都是微觀經營活動，光大的改革是我國總體金融改革的有機組成部分，我們在改革中一定要認識、把握好當前經濟金融形勢，使企業的微觀改革與國家的宏觀經濟形成良性互動，把我們的工作做扎實，把改革搞成功。

　　同志們，當前我們既面臨難得的機遇，又面臨嚴峻的挑戰，對光大來說，機不可失，時不再來，我們要在以胡錦濤同志為總書記的黨中央領導下，堅持以鄧小平理論和“三個代表”重要思想為指導，認真貫徹黨的十六大以來的方針政策，全面落實科學發展觀，牢牢抓住不可多得的歷史機遇，積極推動改革，努力乘勢而上，真正使光大走上科學的持續健康發展之路，把光大這艘大船開成 “五月花”號，而決不能開成“泰坦尼克”號。我們要以求真務實的工作作風和扎實有效的經營業績，努力實現又好又快發展，迎接黨的十七大勝利召開。世界上沒有一說就成的事，也沒有絕對干不成的事；我們的目的一定要達到，我們的目的一定能夠達到！

　　謝謝大家。