[ 撰文 肖立春 ]據最新統計，2006年，農行江蘇鹽城分行存款突破205億元，新增近27億元，在撤并18個網點的情況下，總量和增量份額均位居當地同業第一；貸款總額達117億元，新增17億元，居同業首位；實現人均創利9.53萬元，增幅達24.16％。

　　向發展要效益

　　該行按照“大中有重、好中選優、大中小客戶合理分布”的要求，積極拓展優質客戶，使森達集團、悅達起亞、煙草公司、財政局等一批優質客戶落戶該行。

　　針對鹽城市外資企業發展迅速，該行對績優外資企業實行一戶一個方案策略，千方百計拓展客源，全年共拓展外資企業356戶，注冊資本在1000萬美元以上的外向型企業14家。同時，個人銀行業務實行差別化服務，通過整合產品資源，為高、中端個人客戶提供“

理財套餐”等，全年共營銷高價值客戶12439戶，增長率26.63％；2006年末，該行個人高價值客戶存款余額達23.45億元。同時，該行積極順應國家宏觀調控，加大信貸結構調整，對效益差、無市場競爭力的企業堅決退出，使客戶結構有了明顯改善，黃金客戶、重點客戶和優質客戶貸款占比較年初上升了19.12個百分點。

　　向改革要效益

　　針對前兩年城區業務發展不快，甚至落后于縣支行這一狀況，該行對城區機構實現了扁平化改革，升格了5家二級支行，集中精力開拓城區市場。同時對公司個人業務實現聯動營銷，避免城區機構同時向一個客戶營銷或一個客戶在本行多個網點開戶情況；對營業網點推行“存款登臺階獎”激勵措施，促使各網點進檔升位。去年，該行城區機構新增存款11.63億元，占全行新增總額的43.08％；新增貸款6.87億元，占全行新增總額的76.93％。

　　該行還對全市網點的盈虧狀況進行投放產出分析，對業務發展緩慢又無后勁的網點及時進行撤并，去年共撤并18個網點。同時，該行實施業務經營中心化策略，通過完善服務功能、提升服務層次等手段，建立專業性強的個人住房貸款中心和個人理財中心。這些改革措施使該行的財務、機構等資源得到了有效利用，對內管理水平和對外營銷能力顯著增強。

　　向轉型要效益

　　該行加速推進經營轉型，深化業務結構調整，努力提高功能分區、服務分層、業務分流的層次和水平，著力解決“人機爭飯吃、人機爭業務”的問題。

　　去年，該行有計劃、有步驟地對營業機構實行功能分區改造，共新增了41臺ATM和CRS，每臺機器其日均賬務性交易筆數達247筆，使自助設備有效分流了柜面業務；同時，大力營銷電子銀行業務。電話銀行新增簽約客戶4.7萬戶，短信通新增簽約客戶3.5萬戶，金穗支付通達4126臺，均超額完成省分行任務目標；另外，加大了對保險等新業務的營銷力度，使得代理保險、

銀行卡購物消費額、銀行卡收入、貸記卡發卡量、新增代發工資戶均位居全市金融機構前列，有效地改善了鹽城分行收入結構。這些業務的深入開展，一方面拓寬了該行的業務范圍，增強了該行為客戶服務的能力，同時也成為該行效益的新源泉。