為什么各種創新獎滿天飛，但客戶的滿意度反而下降？導致金融創新更像一個口號、一場運動的主因，是市場化指標這個創新原動力的缺失

　　前一段時間，朋友邀我講一講國際一流銀行的產品創新，希望借助我從國有銀行到股份制銀行，從國內銀行到國外銀行，從商業銀行到投資銀行的經歷，對金融業的創新做一個比較分析。坦率地說，這是個大題目，深入分析下去，起碼可以做篇碩士博士論文。但今天只想利用這個專欄做個引子，啟發大家的思考。

　　“金融創新”，“爭做世界一流銀行”，這樣的口號大家都已經聽了很多年了，但實際的距離還有多遠，理財師們應該都有切身感受。如果我們想要思考解決這一問題，下面幾個問題則無法回避。

　　創新為何？

　　問題看似簡單，但實際上很少有人能想透。常見的答案是：為提高銀行的競爭力。那么競爭力具體體現在哪些方面呢？這些方面又有怎樣的量化指標呢？對此不妨拿國外銀行的考量標準作為參考。

　　以零售銀行為例，國外有一個簡單易行的競爭力衡量標準：1)銀行所占有的客戶金融總資產的比例；2)本行客戶向自己的社會關系群體推介本行的產品及服務的比例。

　　要做到上述二點，一定要有一套完整的、量化的產品服務評估體系。而目前國內銀行的創新活動則更像一場運動，是領導意志的體現，而不是由市場力量的量化指標所推動。這就造成了國內市場上產品同質現象嚴重，一窩蜂現象泛濫。各種創新獎滿天飛，但客戶對銀行的滿意度反而有下降趨勢。所以，要真正使創新發揮其應有的作用，一定要把可衡量的市場化指標作為創新的原動力。

　　何為創新？

　　這又是一個看似簡單的問題。按照國內大多數人的慣性思維，只有市場上第一次出現的產品才能被看作是創新。這當然是創新的一種，但對銀行而言，只應占很小的比例。因為銀行作為整個金融產業鏈的一環，應該是相對保守而且非常穩重的形象。全新的東西不斷出現，并不符合人們對銀行的價值認同。

　　國外的商業銀行大都花了很大精力在改善現有的產品和服務流程上，比如，讓客戶在不同渠道上(支行、網銀、ATM)獲得無差異體驗。這些非革命性的創新，如：客戶可以24小時購買理財產品、通過電話實現支票支付等，大大提高了客戶對銀行的認同度。以此為鑒，創新的定義應該是：任何顯著改善銀行市場化經營指標的活動都是創新。所謂“顯著改善”是說指標的變化大大超過季節性的正常波動。因此，我們不能把“金九銀十”的促銷活動等同于創新。

　　如何創新？

　　相信這也是所有人都想知道答案的問題。在這里只能貢獻些個人觀點。

　　單純從產品類別來看，國內外銀行的差距并不是那么顯著。最大的差別在于“整合”，或者說“流程化”。自劉明康主席在兩年前倡導“流程銀行”以來，這四個字已經成為各級領導口中的“常用詞匯”。“流程”實際上是二個字：“流”和“程”，流是流動，程是程序制度。在國內銀行的實踐中，我們可以看到大量的新部門、制度和程序以“流程銀行”的名義建立起來，但是業務卻“流動”不起來，不少情況下，實際業務的效率反而比以前慢了。同樣，為一項業務要多次排隊；電話預約產品號，再到支行排隊填表的現象比比皆是。如果我們能夠把這些增加客戶麻煩的程序簡化或整合，這將是對國內銀行業最有意義的創新。

　　簡而言之，對商業銀行來說，創新不應是形象工程，政治運動，而應該是一項提高自身市場價值的長期而艱巨的任務。而每個理財師都是其中的核心力量。

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