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數(shù)天前，米其林集團(tuán)第四代繼承人愛德華·米其林
因意外身故，引發(fā)了外界對米其林集團(tuán)繼承人問題的頗多關(guān)注。
麥肯錫一項(xiàng)關(guān)于家族企業(yè)的研究結(jié)果表明：全球范圍內(nèi)家族企業(yè)的平均壽命只有24年，其中只有大約30%的家族企業(yè)可以傳到第二代，能夠傳至第三代的家族企業(yè)數(shù)量還不足總量的13%，只有5%的家族企業(yè)在三代以后還能夠繼續(xù)為股東創(chuàng)造價值。
而JP摩根投資銀行通過研究分析20年來《福布斯》全球400首富排行榜，發(fā)現(xiàn)平均只有20%的富豪能在榜上20年屹立不倒，其余80%都被“淘汰出局”。
這似乎印證了我國“富不過三代”的說法：第一代人憑艱苦創(chuàng)業(yè)而成功，第二代人還可憑上一代人的經(jīng)驗(yàn)和威望守業(yè)，從第三代人起開始衰敗，甚至崩潰。所以，接班人問題成為了全球家族企業(yè)都不得不面對的難題。
據(jù)估計，由家族所有并經(jīng)營的企業(yè)在世界企業(yè)總數(shù)中所占的比重有65%-80%，而世界500強(qiáng)企業(yè)中有40%以上都是家族經(jīng)營企業(yè)。在東亞和東南亞地區(qū)，家族企業(yè)的比重更高，在我國迅速崛起的民營經(jīng)濟(jì)中，有90%以上的企業(yè)都是家族企業(yè)。接班人問題往往直接關(guān)系家族企業(yè)的生命延續(xù)。
歐美企業(yè)：個人發(fā)展 團(tuán)隊輔佐
在歐美地區(qū)，家族企業(yè)有著悠久的歷史和舉足輕重的影響。數(shù)據(jù)顯示，家族企業(yè)創(chuàng)造了美國78%的就業(yè)機(jī)會，雇傭了勞動力市場上60%的就業(yè)者，創(chuàng)造了全美國GDP總值的一半。而在德國，家族企業(yè)的發(fā)展指數(shù)10年間飚升了206%，而非家族企業(yè)發(fā)展指數(shù)僅上升47%。
由于有著相對成熟的商業(yè)環(huán)境，歐美的很多家族企業(yè)并不強(qiáng)調(diào)家族成員在企業(yè)中的日常管理權(quán)，很多家族企業(yè)都是由職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行管理，甚至一些企業(yè)在幾代之后，家族繼承人已經(jīng)遠(yuǎn)離企業(yè)管理，成為了單純食利階層。
但是，有的家族企業(yè)還是很強(qiáng)調(diào)家族對企業(yè)的控制力，所以很注重對繼承人的培養(yǎng)。對于家族繼承人來說，教育背景、社會經(jīng)歷、管理經(jīng)驗(yàn)等都應(yīng)是其必備的素質(zhì)。所以，繼承人在正式接管公司大權(quán)之前，往往經(jīng)歷豐富。
前不久因意外身亡的米其林集團(tuán)第四代繼承人愛德華·米其林，從法國里爾高等工藝制造學(xué)校畢業(yè)后，加入了法國海軍。退伍后，愛德華隱姓埋名進(jìn)入父親的工廠實(shí)習(xí)。不久，他以學(xué)徒工的身份到米其林研究中心工作。1993年到1994年間，現(xiàn)日產(chǎn)CEO(時任米其林北美總裁)的卡洛斯·戈恩手把手幫助愛德華，把他安排到北美的貨車輪胎部門擔(dān)任主管，負(fù)責(zé)北美貨車輪胎的銷售和售后服務(wù)。直到1999年愛德華才正式繼任米其林總裁的位置。
在美國，如果還未等繼承人成年，上一代就不幸去世，家族企業(yè)一方面會建立一個律師、銀行家等組成的團(tuán)隊托管財產(chǎn)，另一方面為繼承人聘請一個由教師、律師、公關(guān)人員、公司元老組成的輔導(dǎo)團(tuán)隊，協(xié)助培養(yǎng)企業(yè)繼承人。在他們的輔佐下，等到繼承人成年后，再移交股權(quán)和財產(chǎn)。這樣做的優(yōu)勢在于降低了企業(yè)因領(lǐng)導(dǎo)突然更迭而造成的經(jīng)營風(fēng)險，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層也不會亂了陣腳。這樣的情況，在希爾頓家族、希臘船王奧納西斯家族都曾出現(xiàn)過。
香港企業(yè)：高瞻遠(yuǎn)矚 未雨綢繆
相對于歐美企業(yè)來說，受儒家文化影響較重的東亞企業(yè)，則更希望能保持家族對企業(yè)的控制權(quán)，注重從家族內(nèi)部選定繼承人，因此也加大了企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險。
如韓國的大成公司，現(xiàn)任總裁金英勛和自己的哥哥金英洙一直在為爭奪集團(tuán)經(jīng)營的權(quán)力而斗爭，兄弟內(nèi)訌削弱了大成的實(shí)力。原因就在于他們的父親對兒子們沒有一個具體的接班計劃，只是在去世前三個月才為他們在公司里安排了職位。幼子英勛盡管具有相當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)能力，并為父親所賞識，但英洙是長子，按照儒家傳統(tǒng)，自然是英洙說了算，結(jié)果就造成了日后的矛盾。
研究家族企業(yè)制的專家認(rèn)為，在東亞地區(qū)，由于文化傳統(tǒng)和市場發(fā)育的關(guān)系，家族企業(yè)如果沒有現(xiàn)成的繼承計劃，容易在投資者、合作伙伴和雇員中引起不良后果。研究發(fā)現(xiàn)，缺乏繼任計劃是許多第一代家族企業(yè)沒有繼續(xù)生存下來的一個重要原因，大約70%的家族企業(yè)在其創(chuàng)始人死后或者退休后，被出售給了別人或進(jìn)行了清算，所以，他們面臨的接班人問題更加迫切。
香港的李嘉誠一直被看作東亞企業(yè)家的代表人物，而李嘉誠在接班人培訓(xùn)上也是煞費(fèi)苦心。據(jù)稱，李嘉誠的兩個兒子李澤鉅、李澤鍇兄弟長到八九歲時，李嘉誠就讓他們旁聽董事會。為了培養(yǎng)孩子獨(dú)立生活的能力和掌握現(xiàn)代科技，他將兩個兒子都送到了美國留學(xué)。次子李澤楷的零用錢，是他在課余兼職，通過自己的勞動掙來的。
兄弟二人完成學(xué)業(yè)后，李嘉誠并沒有讓他們直接回到自己的企業(yè)工作，而是讓他們倆去了加拿大，一個搞地產(chǎn)開發(fā)，一個去了投資銀行，在異國他鄉(xiāng)小有業(yè)績后才回到香港。之后兄弟倆先后進(jìn)入李嘉誠的長實(shí)、和黃，并逐漸擔(dān)任重要職務(wù)。長子李澤鉅先后擔(dān)任執(zhí)行董事、副董事長、總經(jīng)理等職，而李澤楷則在和黃工作一段時間后，出去另創(chuàng)電訊盈科，并在之后的收購戰(zhàn)中一舉成名。
香港另一家傳奇家族企業(yè)李錦記，從1888年創(chuàng)立，如今已經(jīng)傳到了第四代，企業(yè)仍在健康發(fā)展。
1972年，李錦記第三代傳人李文達(dá)接掌企業(yè)，他共有四個兒子，從他們很小的時候，李文達(dá)就注意培養(yǎng)他們的商業(yè)意識，很多商業(yè)洽談的場合，父親都會帶他們一起去，讓他們慢慢體會經(jīng)商之道。
李文達(dá)一方面讓子女從小接受西方思想文化的沖擊，允許子女去嘗試冒險運(yùn)動來磨練自己的意志，另一方面，他又以濃郁的東方傳統(tǒng)文化觀念來教育子女，極其注重家庭倫理。
目前，李錦記的第四代兄弟四人，都接受過良好的教育，老大李惠民擔(dān)任公司主席，老二李惠雄主管財務(wù)及房地產(chǎn)，老三李惠中主管生產(chǎn)、物流和中國市場，老四李惠森則主管發(fā)展傳統(tǒng)中藥以及營養(yǎng)保健品。
李文達(dá)認(rèn)為，家庭不和睦，事業(yè)就會散掉。很多家族都是以生意為核心，結(jié)果家族出了問題，生意跟著受挫，而李錦記是以家族為核心，只把生意看成家族的一部分。所以李文達(dá)定下規(guī)矩：第一，結(jié)婚后只能有一個家庭，否則要退出董事局；第二，不能離婚，否則也要離開董事局，股份可以保留，但不得參與任何決策。
目前，李氏家族的第五代正在成長，李文達(dá)特別規(guī)定，公司可以負(fù)擔(dān)第五代全部教育費(fèi)用，但他們至少要讀到大學(xué)畢業(yè)，并在其他公司工作三年，通過考試才能進(jìn)入公司，而且必須從基層做起。
內(nèi)地企業(yè)：模式未定 仍在探索
目前，隨著改革開放一起成長起來的大陸家族企業(yè)，已經(jīng)先后進(jìn)入了上下兩代接班的交替期。對于發(fā)展時間相對較短，無論是內(nèi)部管理還是外部環(huán)境還相對不成熟的大陸企業(yè)來說，接班人的培養(yǎng)依然處在探索過程中。
方太集團(tuán)的創(chuàng)始人茅理翔和兒子茅忠群的權(quán)力交接是業(yè)內(nèi)比較成功的一個案例。茅理翔的接班理論是“帶三年、幫三年、看三年”。早在交班前的七八年，他就開始對兒子進(jìn)行培訓(xùn)和教育，使其盡早獨(dú)當(dāng)一面。
而2003年猝然辭世的海鑫董事長李海倉，早就決定送一雙兒女出國深造。他認(rèn)為，國際貿(mào)易可以在實(shí)踐中慢慢學(xué)，關(guān)鍵要把市場營銷和企業(yè)管理學(xué)好。兒子李兆會在澳洲主要學(xué)這兩門課程，這為他日后接掌海鑫做好了鋪墊。
目前，國內(nèi)民營企業(yè)的第一代創(chuàng)業(yè)人多數(shù)都選擇將子女送到國外學(xué)習(xí)，但這種單一的學(xué)習(xí)模式是否能夠真正適應(yīng)未來企業(yè)的需要，還要通過更長時間的觀察。目前，在國內(nèi)的一些商學(xué)院里，也出現(xiàn)了針對以家族企業(yè)培養(yǎng)接班人為目標(biāo)而設(shè)的課程，其中包括經(jīng)濟(jì)管理理論、商業(yè)操作、法律甚至汽車駕駛，但目前這些課程并不為企業(yè)所看好。
有專家指出，第一代民營企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)過程中，很多人都面臨財務(wù)混亂、任人唯親、股權(quán)模糊、剛愎自用等問題。第二代要想將企業(yè)繼續(xù)發(fā)展，勢必要引入現(xiàn)代企業(yè)管理制度，但巨大的壓力并不是每個人都能承受。另外，生活安逸、沒遭遇過坎坷、接受新式教育的第二代，有相當(dāng)一部分希望能從事自己喜愛的工作，對接班家族企業(yè)并沒有多大興趣。
本報記者 勾曉峰
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