弘揚以人為本的國稅管理文化

　　湖北竹溪縣國家稅務局局長 孟明保

　　國稅漸進發展的動力來自于國稅永不停止的創新，職工是創新的載體，是最重要的資源、最寶貴的財富，并具有個性需求和精神健康的特征，依靠職工的自我指導、自我控制以及順應人性的管理等新觀點、新思想，并在實踐中積極推行以職工為中心的管理，是新時期國稅管理的重要特征之一。

　　一、理解國稅以人為本的管理內涵

　　(一)、以人為本的管理的要義

　　所謂以人為本的管理，不是把職工當成勞動工具，而是在深刻認識職工在社會經濟活動中的作用的基礎上，突出職工在管理中的地位，實現以職工為中心的管理。具體來說，主要包括如下幾層涵義：

　　1、依靠職工———全新的管理理念。在過去，曾經熱衷于片面國稅收入和征管質量，卻忽視了創造價值、創造財富的國稅職工。在實踐中，我們越來越認識到，決定一個單位、一個社會發展能力的，主要并不僅僅在于以法治稅，而在于職工擁有的知識、智慧、才能和技巧。職工是稅收經濟活動的主體，是一切資源中最重要的資源。歸根到底，一切稅收經濟行為，都是由職工大家來進行的；職工沒有活力，國稅單位就沒有活力和發展力。因而必須樹立依靠職工的管理理念，通過全體成員的共同努力，去創造組織的輝煌業績。

　　2、開發職工的潛能———最主要的管理任務。

　　3、尊重每一個職工———國稅最佳的管理宗旨。每一個職工作為大寫的人，無論是領導人，還是普通職工，都是具有獨立人格的職工，都有做人的尊嚴和做人的應有權利。無論是東方或是西方，人們常常把尊嚴看作是比生命更重要的精神象征。一個有尊嚴的職工，他會對自己有嚴格的要求，當他的工作被充分肯定和尊重時，他會盡最大努力去完成自己應盡的責任。

　　作為國稅組織，不僅要尊重每一名職工，更要尊重每一位納稅人、每一個客戶。因為國稅之所以能夠存在，是由于它們被社會所接受、所承認，所以應當盡一切努力，使社會滿意并感到自己是真正的上帝。

　　(二)、以人為本的管理的精髓

　　1、點亮人性的光輝。順應人性的管理，才是最好的管理。國稅職工有光輝的一面，也有懶散、消極、陰暗的一面，問題在于如何誘導。點亮人性的光輝，是管理的首要使命，即激發職工對真善美的追求。所謂真，就是要做一個真誠正直的人；所謂善，就是要有一顆善良仁愛之心；不僅自尊自愛，而且關心人、關心集體、關心大局。所謂美，即對美好的理想、愿望、和事業的追求。真善美的統一，是職工的本性的最高境界，也是職工的追求的最高層次。

　　2、回歸生命的價值。人生的真正價值，可以歸納為：

　　回歸生命的尊嚴。尊嚴被看作是人性重要的特征之一，每一個職工，都是具有獨立人格的職工，理應受到尊重。

　　合理的人生定位。對于國稅單位與職工關系來說，首先，職工不是工具，而是人，是應當受到尊重的人；其次，精心設計每一職工最能發揮其專長的崗位，使之能職工盡其才，各得其所。

　　實現自身的價值。把自己融于工作與事業之中，干出一番成就。有這種追求的職工， 常常是視事業為生命，視工作為樂趣的。

　　積極奉獻于社會。人生不僅應追求個人需求，追求自身的生存和發展，而且更應積極回報社會，為社會、為別人奉獻自己的力量。

　　3、共創繁榮和幸福。國稅單位是職工的“家庭”，在這樣組織里，如果每個職工都有一種“國稅為家”的意識，如果國稅各級管理者把職工看作是同舟共濟的“伙伴”并“以感恩心創造和諧”，那么這個單位必定是一個共同創造繁榮和幸福的單位。

　　(三)、以人為本的管理機制

　　有效地進行人本管理，關鍵在于建立一整套完善的管理機制和環境，使每一個職工不是處于被管的被動狀態，而是處于自動運轉的主動狀態，激勵職工奮發向上、勵精圖治。以人為本管理主要包括如下機制：

　　1、激勵機制。旨在形成職工內在追求的強大動力，主要包括物質動力和精神動力，即利益激勵機制和精神激勵機制。二者相輔相成，不可過分強調一方而忽視另一方。

　　2、壓力機制。包括競爭壓力和目標責任壓力。競爭經常使職工面臨挑戰，使職工有一種危機感；正是這種危機感和挑戰，會使職工產生一種拼搏向前的力量。因而在用職工、選職工、工資、獎勵等工作中，應充分發揮優勝劣汰的競爭機制。目標責任制在于使職工有明確的奮斗方向和責任，迫使職工去努力履行自己的職責。

　　3、約束機制。制度規范和倫理道德規范，使職工的行為有所遵循，使職工知道應當做什么，如何去做并怎樣做才算對。制度是一種有形的約束，倫理道德是一種無形的約束；前者是國稅的法規，是一種強制約束，后者主要是自我約束和社會輿論約束。

　　4、保障機制。包括法律保證和社會保障體系的保證。法律保證主要是指通過法律保證職工的基本權利、利益、名譽、職工格等不受侵害。社會保障體系主要是保證職工在病、老、傷、殘及失業等情況下的正常生活。在社會保障體系之外的國稅福利制度，則是作為一種激勵和增強國稅凝聚力的手段。

　　5、選擇機制。主要指職工有自由選擇職業的權力，有應聘和辭職、選擇新職業的權力，以促進職工才的合理流動；與此同時，國稅也有選擇和解聘的權力。實際上這也是一種競爭機制，有利于人才的脫穎而出和優化組合，有利于建立國稅結構合理、素質優良的人才群體。

　　6、環境影響機制。職工的積極性、創造性的發揮，必然受環境因素的影響。主要指兩種環境因素：一是指人際關系。和諧、友善、融洽的人際關系，會使職工心情舒暢，在友好合作、互相關懷中愉快地進行工作；反之，則會影響工作情緒和干勁。二是指工作本身的條件和環境。職工的工作條件和環境的改善，必然會影響到職工的心境和情緒。提高工作條件和環境質量，首先是指工作本身水平方向的擴大化和垂直方向的豐富化；其次是指完成工作任務所必備的設備工具的先進水平和完備程度；再次則指工作場所的寬敞、潔凈、明亮、舒適程度，以及廠區的綠化、美化、整潔程度等。創造良好的職工際關系環境和工作條件環境，讓所有職工在歡暢、快樂的心境中工作和生活，不僅會促進工作效率的提高，也會促進職工文明程度的提高。

　　“以人為本”新發展觀的最終目的，就是要重建“人與人的聯盟，人與社會的聯盟，人自然的聯盟，人與終極價值的聯盟”。重建“人與人的聯盟”，就是要把所有職工都當作人看，正視、尊重他們的需求、興趣、愛好，以及覺悟層次的差別，不采用唯一的高標準要求所有職工。我們的道德和法律，以及一切制度和政策措施，要按照“己他兩利”的原則，區別對待，既有“無私利他”的至善要求，又有“為己利他”的基本要求，還有“純粹為己”的最低要求。要動員一切道德資源，激活所有精神細胞，解除枷鎖，解放人格，為國稅精神的復蘇和茁壯成長創造條件；重建“人與社會的聯盟”，就是要真正理順職工與社會的關系，把職工當作社會的核心與根本，始終堅持把增進全社會和每個職工的利益總量當作“第一原則”來尊奉，在個人利益與社會利益，個人利益與他人利益未發生根本沖突可以兩全的情況下，要始終堅持兩全齊美。只是在個人利益與社會利益，個人利益與他人利益發生根本性沖突，不可以兩全的特殊情況下，才能奉行“自我犧牲”的原則和“最大多數職工利益”的原則。。重建“人與自然的聯盟”，就要把自然當成我們親密的朋友善待和敬畏，讓大家擁有一個幸福快樂的人生家園，對得?

　　鷂頤塹淖鈾錚�毒墣烔_頤塹牧夾摹V亟ā叭擻脛占�价謾n牧�盟”，就是要晤U怯興�敬瘟P�伴愓极价謾n弊髕蘭畚頤且磺兄貧群凸娣叮�壹s罷�矅\朧┯帕擁淖罡弒曜肌⒅占�标综E�对一切蠄虌鼓规范厚匎矅银行全脣辜{笫雍妥肺剩�訌浾极标准去猴喛它的簺]擔�并邦佲帜[肺實弊饕恢中叛鋈プ非螅�当作一昼娀@愕木�神去弘焰|U庵侄災占�价值执字Z淖非缶�神，是“覄蛩为北M奔壑倒圩鈄钚枰�的繒窈V分剩�也是晤U巧緇嶙釹∪鋇木�神自嚧和蒂噾]椴佟?

　　二、運籌國稅以人為本的管理方略

　　國稅以人為本管理文化作為國稅形象和理念的氛圍平臺，往往在激勵職工才成長等正向行為上，產生著巨大的基礎作用

　　(一)體現對職工職工格的真正尊重

　　智力型知識型職工的顯著特點是，除了追求集體和個人經濟利益外，還追求精神上的滿足，尤其是尊重需要的滿足。國稅只有把“以職工為本”的理念落實到了各項具體工作中，切實體現出對職工保持不變的尊重，才能贏得職工對單位的忠誠。對職工的尊重主要通過“肯定個人尊嚴”理念與活動體現出來。單位把職工的尊嚴定義為：實質性的工作；了解成功的條件；有充分的培訓并能勝任工作；在單位有明確的個人前途；及時中肯的反饋；無偏見的工作環境。

　　(二)強調以職工為本，重視溝通與協調工作

　　知識經濟的發展要求國稅職工具有靈活性、創造性、積極性。因此，人力資本的管理必須樹立“以職工為本”和“職工高于一切”的價值觀。這種價值觀認為職工是國稅最為重要的資產，他們值得信賴，應當受到尊重，能參與與工作有關的決策，會因為受到鼓勵而不斷成長，以及希望實現他們自己的最大潛力。管理者與被管理者之間是雙向、互動的關系。創造出一種以民主為特征的環境機制，強調溝通與協調，才能避免由于內部競爭導致的人才內耗。在謀求決策的科學性的過程中，更重要的是求得職工對決策的理解，定期與職工進行事業的評價與探討，吸收他們的意見和建議，要建立溝通從制度到心靈上下暢通的言路，職工們有各種方便的渠道來表達他們對某些事情的關注和看法，并能夠很容易地得到與他們利益有關的一些問題的答案。定期進行調查和回饋，設立確保所有職工在不滿和處罰事件上得到公平對待的“超級”不滿處理程序 。

　　(三)促進競爭與合作，個性化與團隊精神的結合

　　為了調動職工的積極性、主動性、創造性，國稅內部應始終保持一定的競爭壓力。同時，應打破論資排輩，在“公平、公正、公開”的基礎上展開競賽，讓優秀職工才脫穎而出。要發揮人才的作用、知識的力量，既需要有競爭機制，又要提倡團隊協作精神，以發揮知識的協同效應。要讓職工在不斷變動的團隊群體中工作，如各個項目小組，從而了解自己在整個大背景中的地位和意義；然后，他需要有發揮自我設計、自己創造、自我優化、自我組織的自由，但這些都要受到任務大背景的制約；需要不斷調整自己以適應整體的需要，并與他人進行交流、相互支撐、相互配合，以便能夠使其自身和整體組織以最優的方式來運轉。在這種工作環境與方式中，既要充分發揮自己的能力和創造性；又要學會充分發揮他人的能力和創造性，并使兩者互補，形成更強的創造力。沒有協作精神是很難發揮自己的才能、實現自身價值的。這種協作精神是競爭機制下形成的，這是一種競爭合作，也可說是個性的團結協作。

　　(四)創造以創新為特征的寬松的文化氛圍

　　追求卓越，成就夢想，必須培育富有特色的創新文化。采用以支持和協調為主的領導方式，給予職工自由發揮的空間，允許職工自主決定完成任務的方式。管理人員的任務在于為職工設置明確而穩定的工作目標，至于采用何種方式去實現這一目標，則應由職工自己來決定。另一方面為其提供其創新活動所需要的資源，包括資金、物質上的支持，以及對人力資源的調用。職工在解決問題方面所擁有的自主權能有效地激發他們的內在動機，使他們產生對國稅單位的歸屬感，并使他們能最大限度地利用所掌握的專業知識、技術和創造性思維的能力。

　　三、實施國稅以人為本的管理之道

　　做為國稅單位領導集體，不是一個只知道出現問題才去解決的“醫生”。而是一個提前防范可能出現問題的“先知者”。

　　1、孜孜好學，個人能力必須不斷超越。

　　國稅單位領導集體處于一個團體的中心地位，是“公眾人物”，他們的一言一行、一舉一動都或明或暗地處于職工的關注之中，在公眾場合也許我們可以全力以赴地扮演好自己的領導形象，但是，在自己認為群眾和下屬看不到的時候也要言行有度、舉止規范，讓下屬看到最真實的自我的時候，也是讓他人最有印象的時候，也是管理與協調好單位的關鍵之一；

　　2、上下多溝通，就會路順暢 。

　　如果單位領導有很好的主意，于是就對下屬下命令，然后就等待成功的結果，那就大錯特錯了，因為你還沒有與他們充分溝通。最成功的是那些把溝通的技巧精練為藝術，良好的溝通為業務的全面成功奠定了基礎；它不僅使在不知不覺中增強了“管理”職員的能力，而且會增強職工之間合作的能力。

　　3、贏得下屬的心，就能與他們打成一片。

　　單位領導與下屬的關系是魚水難分、榮辱與共的；當領導的必須使自己贏得下屬的擁護與合作，才能生存發展下去；與下屬關系惡劣，就像走在沼澤里，無處可以用力，無處可以使勁；陷身其中，發號施令，無職工響應，或者被下屬陽奉陰違、敷衍了事、偷梁換柱，那么，目標任務無法開展實施。

　　4、打出“責任感”這張強硬牌 。

　　不管做什么，想要成功，領導者必須創造一種使職工能最有效地工作的環境，如果在管理中損害他們的自由和自發感，而只讓他們關心細節，那是不夠的；必須徹底地理解他們，不僅給予他們你所需要的東西，而且給予他們自己所需要的東西，才能使他們作出最大的貢獻。

　　5、相信干勁和潛能都是被激勵出來的。

　　單位是一個復雜的體系，管理也涉及到方方面面的內容；據經驗而言，管理無小事，許多管理都是直接或間接和職工相關的；從這個角度可以看出建立以職工為中心的激勵系統是多么的重要；俗話說“工欲善其事比先利其器”，而管理制度中的激勵系統則正是領導者協調和管理國稅各種關系的利器。

　　6、在合作共生中一步一步打拼。

　　把大家都一起聯合起來，組建一個和諧共同體，其必要性也許大家都知道，那么領導怎么去說服對方，讓對方愿意跟你合作呢？如果分析一下，這個道理看似復雜其實又很簡單，因為大家的目標是一致的————即為本單位謀利益，作為決定管理者，就應該在這方面把文章作好。

　　7、協調關系，隨時局做出決策變化 。

　　為決策者，應當注意協調與政府的關系、與其他單位的關系。因為表面看起來，單位對政府和其他單位的依賴性減小了，關系疏遠了，政府減少了對單位指令性干預；實際上，單位與政府的關系與其他單位的關系以另外一種學習本領的方式展示出來，要細心領會政府和上級的決策，努力爭取政府和上級的支持，根據時局調整自己的管理決策。

　　8、掌握好“外力”可以增大內部活力 。

　　領導應當注意各種外力對單位發展的影響，因為你的管理活動是在整個社會的大環境中進行的，具體的活動又有其具體的活動場所；這就要求領導善于把外力轉化為內力，以便增大單位發揮的活力。單位不在于擁有多少人才，關鍵是利用了多少人才。