|
何源
計世網 “中字頭”國有大型企業集團財務的上線大多源于2003年國資委的成立，國資委的成立標志著國家對國有資產監管的加強，國資委下屬的196家企業必須實現對上財務透明。由于長期計劃經濟，這些企業連自己的家底都弄不清楚，又適逢WTO下“迎接跨國集團挑戰”的口號，于是，集團財務便肩負起國有企業向集團轉型的“第一步”重任。然而，幾年
過去，集團財務卻陷入了尷尬。
一是英雄無用武之地。加強對子公司的監管是集團財務的終極目標，尚且不說決策支持，作為集團財務“中級階段”的預算管理就能為企業解決很大難題。然而，有的企業在浩浩蕩蕩地在幾百個子公司上線核算系統打好基礎后，卻發現仍靠著國家項目撥款的子公司不需要預算管理，更別說什么資金集中控制了。于是，一等就是好幾年，集團財務久久停留在核算層，除了財務統一一張“臉“外，核算功能與十幾年前的會計電算化無異，事中、事前的財務優勢一點也沒發揮出來。
二是先天不足。有的國有企業倒是鐵了心，費了很大的工夫搞試點，一口氣建立起核算層、預算層，總算在部分企業實現了預算和資金集中管理。正當財務部卯足了勁準備利用財務數據支持子公司業務時，卻傻了眼：除了集團財務，企業的其他業務系統全是空白，想對接都無能為力。國有企業長期空白的信息化建設決定了集團財務的先天不足，就算是財務系統搭起了框架，也只能是一枝獨秀。
無力的信息化需求，空白信息化環境，集團財務為何會推行得如此艱難？說到底，還是由于轉型期的企業對財務認識遠未達到關乎集團身家性命的地步。多半是集團企業一廂情愿，而子公司遲遲沒有需求。還聽說過一件可怕的事：一個企業出口價值幾十億元的產品，可是產品到底值多少錢？在生產過程中耗費了多少成本？沒人能說得清，最后只能參考國際價格出售。幾十億元的產品價格都是這樣拍腦袋決定的，企業財務意識的薄弱可見一斑。
財務是集團管理最敏感的部分，它反映著集團所有的經營活動，與集團集中意識、監控管理息息相關。而集團集中化管理是個漫長的適應過程，不是一個集團財務就能改變國有企業長年落下的沉疴。如果集團企業不能從形聚神散轉變為形散神聚，集團化管理改革不能形成自下而上和自上而下的雙向需求，那么，集團財務只能淪為又一個“面子工程”。
| 
