現金流危機累死大企業

　　王義高

　　在企業財務管理中，現金流管理是十分重要的一項管理工作。有不少企業本來運營得還不錯，可就在不知不覺中卻出現了嚴重的問題。為什么？因為企業的現金流管理出了問題。本文結合幾個典型案例來說明企業經營中的現金流管理的重要性。

　　資金鏈斷裂送其回老家

　　上海首富周正毅旗下的民營企業農凱集團是前一階段企業界議論的焦點。這是一個狠抓機會拼命做大的典型案例。農凱公司不知道民營企業在拼命做大做強之后，為什么還會一夜之間天崩地裂。是什么原因把一個握有數百億元的農凱集團送回了老家，同時還使周本人被判處了3年徒刑呢？是資金鏈出了問題。周正毅這個被中國所有資本行家津津樂道的一代資本營運高手也因缺錢而毀于一旦。

　　農凱集團總資產有200多億元，有快速調集137億元資金的能力，擁有200多家分公司和四家上市公司，涉足的產業領域多達幾十個，是一個龐大的企業集團，人們想象中的“

　　農凱事件令企業家迷茫不是沒有道理的，每一個企業家都希望自己的企業有充足的資金，多個產業同時發展，希望把每一個好項目抓到手，賺到更多的利潤，但對大多數企業來說，這是非常困難的，多元化經營會使企業顧此失彼，無法使資金按計劃周轉。

　　農凱的發家史就是抓機遇的發展史。在周看來，抓住一個機遇比什么都重要，周正毅接連抓住幾次

　　抓機遇，講究市場敏銳度和迅速反應。在這一點上，周無可非議，甚至可以說是非常成功。但管理企業是一個冷靜的理性行為，是企業日常工作的一部分，與講究機遇速度的重要性一樣，現金流管理才是資本營運鏈條上最致命的一環。盡管周在抓機遇方面津津樂道，并且很快地將公司做大做強，但也不是所有機遇都包含著盈利商機，有時看上去是商機實際上卻是一個陷阱。周正毅與上海復旦大學、上海交通大學的高科技合作項目全部失敗，在專家的慫恿下，錯把這些高科技項目作為高回報的前沿產業不加選擇地進行投資。一邊是上項目失敗陷入資金危機，一邊又狠抓機遇上項目，需要大量的現金投入。在這兩點上，周正毅都存在致命的問題。

　　由于盲目抓機遇，涉足多個產業，在進入每個產業之前缺乏對項目的評估和產業狀況分析，導致資金使用分散，管理粗放，流失很大。另外，由于新上項目無法賺錢，難免在一些項目上被一次次地套牢。從農凱集團的案例上，我們知道抓機遇與現金流同樣關系密切。所以，企業的生存秘訣是：沒有利潤照例可以生存，但沒有現金流就立刻送你回老家。

　　市場突變導致公司破產

　　在多數情況下，企業的現金流出現問題都源于市場突變，這些變化要么是因政治原因，要么是因新技術替代舊技術，要么是產品的生命周期已經從成熟期走向衰退期，企業沒有新產品跟進。這方面的案例，以愛多VCD公司和總經理胡志標最為典型。

　　1995年7月20日，胡志標開辦了廣東中山愛多電器公司，進軍VCD產業，在當時產業背景下獲得了巨大的成功，高峰期年產值16億元，但好景只持續了三年。1998年，VCD市場迅速萎縮，一是DVD開始替代VCD，二是生產VCD和DVD的企業一下子涌現出幾十家，市場競爭加劇，愛多收益急劇下降。此時，愛多開始多元化戰略，一口氣上馬了電話機、彩電、音響等多個項目。選擇投入的這些項目都是原本市場競爭非常激烈的產業領域，這些項目短期內難以收回投資。1998年4月，愛多出現了嚴重的資金周轉困難，公司現金流幾近枯竭。在這種情況下，愛多仍然與其他公司簽訂了41份共計金額3415.3萬元的訂貨合同，但卻無力支付合同款。1999年2月，胡明知賬上現金不足卻向供貨方開出12張金額為3115.4萬元的空頭支票，繼續向多家供貨商簽訂合同，巨大的資金缺口已令愛多窒息。此時，不用說有效的業務往來和財務管理，連胡也不得不四處躲債，公司資金鏈終于徹底斷裂，造成實質性破產。1999年，胡志標因票據詐騙、挪用資金、虛報注冊資本被判有期徒刑20年，處罰金65萬元。一代“標王”就此終結了他的產業之路。