理財周報記者 張慧宇/文

　　1號問題：與信托合作爭議？

　　理財周報：近期關于信托公司封殺諾亞的傳言四起，這件事情真相到底如何？

　　汪靜波：我認為這是誤會，目前諾亞與多家信托公司都在合作。事實上對于某些激進的信托公司，我們會有自己的考慮。比如對于一些存在不合規行為的信托公司，諾亞會主動不與他們合作。

　　我們堅守自己的價值觀，對于一些風險控制理念與諾亞不一樣的合作伙伴，乃至客戶，我們會寧愿放棄。事實上，我會擔心接下來一段時間信托業隱藏的一些風險可能爆發，甚至有形成類似“龐氏騙局”的可能。

　　理財周報：你們怎么評估信托公司資質和風險？

　　汪靜波：通過對信托機構的綜合性評價，逐漸形成一個體系，不斷地去完善。第一次是主觀多些，接觸多了，客觀的東西就會增加。

　　理財周報：現在與諾亞合作較多的信托公司有哪幾家？

　　汪靜波：50多家信托公司，有30家跟我們有戰略合作協議，但具體的我們不想說太多。因為我們確實不想針尖對麥芒。

　　而且信托業務在我們的資產規模中約占30%，并不是絕對主流。

　　理財周報：諾亞有沒有考慮過干脆收購一個信托牌照？

　　汪靜波：沒有，從來沒有過。不是因為沒有實力而是信托公司的價值不是在于牌照。信托牌照不是諾亞的核心競爭力。

　　諾亞是輕資產的公司，核心競爭力是員工和研究能力。有了一個信托牌照，就拒絕了其它產品類型。諾亞是選擇全市場，定位就是顧問，但不是一個簡單的渠道，通過諾亞的策略，去全市場挑選有價值的產品。

　　理財周報：也就是說不會考慮參股信托公司？

　　汪靜波：從沒想過。如果這樣的話，那就變成我們自己做產品，我們從來沒有想過自己做產品。諾亞僅是顧問。

　　2號問題：誰來監管諾亞？

　　理財周報：自諾亞上市以后，就一直不斷有質疑聲音，關于諾亞的牌照與監管問題，對此你怎么看？

　　汪靜波：我們和監管部門溝通過很多次，兩個關鍵的問題是：首先，諾亞的客戶是不是合格投資人；第二就是諾亞是否經手客戶資金。

　　早在上市前，諾亞各個部門就交流過，一定不經手客戶資金。如果證監會發牌照，是因為機構都經手客戶資金。同時我相信諾亞是可以拿到牌照，因為我們很規范。

　　理財周報：那諾亞現在到底有什么牌照。

　　汪靜波：首先中國目前的監管環境是分業經營、分業監管。在保險方面，我們有保險經紀牌照，在PE產品方面，我們遵守發改委的相關規定。在基金銷售方面，我們正在申請證監會的第三方理財基金銷售牌照，十一前后會見分曉。

　　理財周報：比如信托公司，我們知道由銀監會在監管。但諾亞的財富管理業務，該怎么監管呢？

　　汪靜波：紅杉作為諾亞的投資方，有一句最打動我的話，“市場是最大的監管者”。諾亞是輕資產的公司，2萬多個客戶就是諾亞唯一的資產。所以為了保住客戶，我們會盡可能將風險屏蔽。與此同時我們也不斷地跟監管部門溝通，他們都給予理解。

　　理財周報：市場肯定是最后的監管者。但是您也是很早的證券從業人員，回到多年以前，證券公司因缺乏監管，曾出現過很多漏洞，你怎么理解這個問題。

　　汪靜波：個人認為這是經營理念的問題，并不是監管的問題。

　　另外一方面，財富管理涉及到信托、銀行、證券市場等多個條線，在目前分業監管的形態下，很難有哪一個監管部門能發放財富管理的牌照。但根據國際經驗來看，創新一般走在監管之前。我們相信一旦時機成熟一定會有牌照發放。

　　其實，我們很想被監管。

　　3號問題：風控機制是否到位？

　　理財周報：諾亞的風險控制有哪些，與其它機構有何不同？

　　汪靜波：風險控制是諾亞的核心競爭力，最有力的風控即對產品充分深入的調研，尋找相同價值觀的合作伙伴，并能長期經營。

　　合作的機構應首先接受諾亞的理念，才有機會合作。問題集中管理，每周出報告，并在合適的時間把合適的產品介紹給合適客戶，這就是諾亞控制風險的風格。

　　理財周報：諾亞是否有專門風控部門，還是嵌入產品研發部門里面？

　　汪靜波：諾亞有合規部、內審部、風險控制委員會、CFO和COO。我們的風控機制簡單地說是一個“1357”的風險管理體制。所謂7，就是讓7個最資深的人員進入公司風險控制管理委員會；5是在這7個資深人員中至少要有5個人到場，才能開風控會；3是3個最核心的人；1是3個核心人員有一票否決權。

　　4號問題：高收費是否屬實？

　　理財周報：近期外界對諾亞的收費有很多議論，我聽到過傭金3%的說法，甚至有5%的說法？

　　汪靜波：從成立以來諾亞給自己的定位就是低成本的產品供應商。舉一個例子，一個產品可能是9%的收益，某些金融機構會定位給客戶6%，理財師1%，金融機構賺2%。但諾亞則是給投資客戶是8%，本公司留1%，理財師僅千分之二。

　　諾亞從成立以來，收費都是一樣僅有0.8%-1.2%。而外界所傳的4%或5%的收費，這都不真實的，其實我們年報里都有披露。

　　理財周報：我們還聽說存在這樣的現象：諾亞有大量的客戶資源和項目資源，你們把這些資源都找好后，再找一個信托公司作為平臺，給信托公司3個點的平臺費。這個是否屬實？

　　汪靜波：如果是3個點的費用，我覺得信托公司也收得很高了。諾亞競爭的平臺，真的和其它第三方是不一樣，我們已經超越了其他的第三方僅做分銷。我們合作的公司都是國際品牌的，賽富、IDG、鼎暉、紅杉等都是國際品牌。選取房地產商要不是區域頂級，要不就是國內前10。

　　5號問題：如何自我定位？

　　理財周報：在上市后不久接受理財周報采訪時，你提出諾亞的定位是做金融業的攜程，現在是否有所改變？

　　汪靜波：我有一次去西班牙商學院上課時，去了梅爾卡多納超市去學習后，一下喚醒了我。梅爾卡多納超市更能闡述諾亞的商業模式。

　　理財周報：能否詳細介紹一下梅爾卡多納超市的模式？

　　汪靜波：如果僅僅是金融產品超市的話，因為什么產品都賣，可能根本不知道安全性在哪里。但是梅爾卡多納超市能夠盡可能確保所售產品質量的安全，產品經理會親自去查看。還比如梅爾卡多納超市所售牛肉是只賣一種，產品經理會知道所售的牛肉的來源是哪里？屠宰地在哪里？這種理念才是諾亞的價值觀。

　　理財周報：如何將梅爾卡多納超市的模式移植在諾亞上？

　　汪靜波：我們要把諾亞打造成精品店，并不是什么產品都賣。比如黃金、白銀產品，因為諾亞不懂，同時也沒有研究，所以我們一點存量都沒有。還比如某些銀行的信貸資產轉讓，其風險很低，但我們不懂，所以我們也不接收這類產品。

　　諾亞的核心價值觀就是全品質的質量控制，只有諾亞看過，諾亞理解，并懂的產品諾亞才能接納。所以諾亞是個GPS，通過諾亞的線路圖，來購買產品。但是真正操縱方向盤的還是客戶，諾亞不經手客戶資金，僅是個顧問的模式。

　　理財周報：事實上，有人認為諾亞已經介入到了金融產品的設計層面了，已經是很深的介入。而你說的諾亞僅僅只是在復核產品的流程。在復核和介入之間，邊界如何把握？

　　汪靜波：有人說諾亞自己設計產品，只是把信托作為一個平臺。我認為他們并沒有與諾亞合作過。諾亞沒有設計過一款產品，我們從來沒有做過。

　　但是諾亞可能跟信托提過，某個時期客戶的需求，他們的需求是在房地產信托、股票質押二級市場還是其它方面。

　　舉個例子，對于一個很大型的信托，它在二級市場非常有經驗，諾亞會跟他們提出，二級市場兩到三年是有機會，可是外界客戶不接受二級市場的產品。但是我說諾亞的客戶不一樣，他們會接受。最后該信托公司給諾亞的客戶是5個陽光私募產品。這5個產品在給諾亞客戶前，諾亞會要求內部了解產品，看是否符合諾亞的理念。

　　如果信托公司不敢做二級市場，其原因是認為客戶不需要。諾亞則會做問卷調查，將有理念的客戶或者定位更高客戶的想法展現出來。這就是諾亞要做的事情。

　　6號問題：為何重PE而少發二級市場產品？

　　理財周報：我的印象中，諾亞做二級市場產品相對較少？

　　汪靜波：二級市場其實是諾亞的長項，這與諾亞人員結構有關，大都出自證券公司。我們2005年至2007年90%的產品是屬二級市場類，主要是陽光私募或相關的產品。但是后來市場出了一些問題，很多陽光私募基金團隊沒有持續研究，沒持續的團隊創造。

　　其實今年諾亞二級市場產品做得很好，以主推定向增發、大宗商品，這類客戶一直在增長。

　　理財周報：能不能舉個例子，跟陽光私募合作二級市場產品？

　　汪靜波：比如諾亞與凱石合作，主要合作產品是定向增發產品。

　　理財周報：公募基金的專戶有過銷售嗎？

　　汪靜波：我一直不覺得諾亞是簡單的銷售概念，但我們有過這類合作。

　　7號問題：未來的挑戰？

　　理財周報：關于未來，你認為諾亞未來最大的挑戰在哪里？是銷售團隊還是合作方關系或是其他？

　　汪靜波：我覺得這個行業的競爭不是拳擊形式，而是跳高模式，要能超越自己，這個才是最重要的。接下來管理半徑的變化所產生的影響對我們是一個挑戰。以前我們是20家分支機構，現在我們管45家，到年底會有55家。管理能力能否提升才是諾亞最大的挑戰。

　　理財周報：像每個地區都需要大量的銷售人員，這些會構成挑戰嗎？

　　汪靜波：這個挑戰一直存在，銷售人員需要有培訓。隨著公司品牌的建立，人員品質也要提升。現在我們大幅提升我們招人的品質。過去，沒有經驗的大學畢業生諾亞都會用，現在招的都是有一定經驗，資深的，而且價值觀和我們統一的員工。同時諾亞的員工大部分是全職。

　　理財周報：你之前剛到理財師千分之二的傭金，是統一的嗎？

　　汪靜波：基本上是統一。

　　理財周報：這個在業內是偏低的嗎？

　　汪靜波：基本是最低的。

　　理財周報：那你如何吸引和留住理財師呢？

　　汪靜波：這個傭金在業內是最低的。但這個千分之二也不是簡單的千分之二，諾亞不是單一產品考量，諾亞會根據理財周擁有的客戶數、資金規模、合規數和團隊滿意度，進行KPI考核。所拿的獎金并不按每個產品來計量。

　　工資加傭金占諾亞總成本的47%。但諾亞員工是1000個人，其中500個后臺500個前臺，都是全職。