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數天前，米其林集團第四代繼承人愛德華·米其林
因意外身故，引發了外界對米其林集團繼承人問題的頗多關注。
麥肯錫一項關于家族企業的研究結果表明：全球范圍內家族企業的平均壽命只有24年，其中只有大約30%的家族企業可以傳到第二代，能夠傳至第三代的家族企業數量還不足總量的13%，只有5%的家族企業在三代以后還能夠繼續為股東創造價值。
而JP摩根投資銀行通過研究分析20年來《福布斯》全球400首富排行榜，發現平均只有20%的富豪能在榜上20年屹立不倒，其余80%都被“淘汰出局”。
這似乎印證了我國“富不過三代”的說法：第一代人憑艱苦創業而成功，第二代人還可憑上一代人的經驗和威望守業，從第三代人起開始衰敗，甚至崩潰。所以，接班人問題成為了全球家族企業都不得不面對的難題。
據估計，由家族所有并經營的企業在世界企業總數中所占的比重有65%-80%，而世界500強企業中有40%以上都是家族經營企業。在東亞和東南亞地區，家族企業的比重更高，在我國迅速崛起的民營經濟中，有90%以上的企業都是家族企業。接班人問題往往直接關系家族企業的生命延續。
歐美企業：個人發展 團隊輔佐
在歐美地區，家族企業有著悠久的歷史和舉足輕重的影響。數據顯示，家族企業創造了美國78%的就業機會，雇傭了勞動力市場上60%的就業者，創造了全美國GDP總值的一半。而在德國，家族企業的發展指數10年間飚升了206%，而非家族企業發展指數僅上升47%。
由于有著相對成熟的商業環境，歐美的很多家族企業并不強調家族成員在企業中的日常管理權，很多家族企業都是由職業經理人進行管理，甚至一些企業在幾代之后，家族繼承人已經遠離企業管理，成為了單純食利階層。
但是，有的家族企業還是很強調家族對企業的控制力，所以很注重對繼承人的培養。對于家族繼承人來說，教育背景、社會經歷、管理經驗等都應是其必備的素質。所以，繼承人在正式接管公司大權之前，往往經歷豐富。
前不久因意外身亡的米其林集團第四代繼承人愛德華·米其林，從法國里爾高等工藝制造學校畢業后，加入了法國海軍。退伍后，愛德華隱姓埋名進入父親的工廠實習。不久，他以學徒工的身份到米其林研究中心工作。1993年到1994年間，現日產CEO(時任米其林北美總裁)的卡洛斯·戈恩手把手幫助愛德華，把他安排到北美的貨車輪胎部門擔任主管，負責北美貨車輪胎的銷售和售后服務。直到1999年愛德華才正式繼任米其林總裁的位置。
在美國，如果還未等繼承人成年，上一代就不幸去世，家族企業一方面會建立一個律師、銀行家等組成的團隊托管財產，另一方面為繼承人聘請一個由教師、律師、公關人員、公司元老組成的輔導團隊，協助培養企業繼承人。在他們的輔佐下，等到繼承人成年后，再移交股權和財產。這樣做的優勢在于降低了企業因領導突然更迭而造成的經營風險，企業領導層也不會亂了陣腳。這樣的情況，在希爾頓家族、希臘船王奧納西斯家族都曾出現過。
香港企業：高瞻遠矚 未雨綢繆
相對于歐美企業來說，受儒家文化影響較重的東亞企業，則更希望能保持家族對企業的控制權，注重從家族內部選定繼承人，因此也加大了企業發展的風險。
如韓國的大成公司，現任總裁金英勛和自己的哥哥金英洙一直在為爭奪集團經營的權力而斗爭，兄弟內訌削弱了大成的實力。原因就在于他們的父親對兒子們沒有一個具體的接班計劃，只是在去世前三個月才為他們在公司里安排了職位。幼子英勛盡管具有相當的領導能力，并為父親所賞識，但英洙是長子，按照儒家傳統，自然是英洙說了算，結果就造成了日后的矛盾。
研究家族企業制的專家認為，在東亞地區，由于文化傳統和市場發育的關系，家族企業如果沒有現成的繼承計劃，容易在投資者、合作伙伴和雇員中引起不良后果。研究發現，缺乏繼任計劃是許多第一代家族企業沒有繼續生存下來的一個重要原因，大約70%的家族企業在其創始人死后或者退休后，被出售給了別人或進行了清算，所以，他們面臨的接班人問題更加迫切。
香港的李嘉誠一直被看作東亞企業家的代表人物，而李嘉誠在接班人培訓上也是煞費苦心。據稱，李嘉誠的兩個兒子李澤鉅、李澤鍇兄弟長到八九歲時，李嘉誠就讓他們旁聽董事會。為了培養孩子獨立生活的能力和掌握現代科技，他將兩個兒子都送到了美國留學。次子李澤楷的零用錢，是他在課余兼職，通過自己的勞動掙來的。
兄弟二人完成學業后，李嘉誠并沒有讓他們直接回到自己的企業工作，而是讓他們倆去了加拿大，一個搞地產開發，一個去了投資銀行，在異國他鄉小有業績后才回到香港。之后兄弟倆先后進入李嘉誠的長實、和黃，并逐漸擔任重要職務。長子李澤鉅先后擔任執行董事、副董事長、總經理等職，而李澤楷則在和黃工作一段時間后，出去另創電訊盈科，并在之后的收購戰中一舉成名。
香港另一家傳奇家族企業李錦記，從1888年創立，如今已經傳到了第四代，企業仍在健康發展。
1972年，李錦記第三代傳人李文達接掌企業，他共有四個兒子，從他們很小的時候，李文達就注意培養他們的商業意識，很多商業洽談的場合，父親都會帶他們一起去，讓他們慢慢體會經商之道。
李文達一方面讓子女從小接受西方思想文化的沖擊，允許子女去嘗試冒險運動來磨練自己的意志，另一方面，他又以濃郁的東方傳統文化觀念來教育子女，極其注重家庭倫理。
目前，李錦記的第四代兄弟四人，都接受過良好的教育，老大李惠民擔任公司主席，老二李惠雄主管財務及房地產，老三李惠中主管生產、物流和中國市場，老四李惠森則主管發展傳統中藥以及營養保健品。
李文達認為，家庭不和睦，事業就會散掉。很多家族都是以生意為核心，結果家族出了問題，生意跟著受挫，而李錦記是以家族為核心，只把生意看成家族的一部分。所以李文達定下規矩：第一，結婚后只能有一個家庭，否則要退出董事局；第二，不能離婚，否則也要離開董事局，股份可以保留，但不得參與任何決策。
目前，李氏家族的第五代正在成長，李文達特別規定，公司可以負擔第五代全部教育費用，但他們至少要讀到大學畢業，并在其他公司工作三年，通過考試才能進入公司，而且必須從基層做起。
內地企業：模式未定 仍在探索
目前，隨著改革開放一起成長起來的大陸家族企業，已經先后進入了上下兩代接班的交替期。對于發展時間相對較短，無論是內部管理還是外部環境還相對不成熟的大陸企業來說，接班人的培養依然處在探索過程中。
方太集團的創始人茅理翔和兒子茅忠群的權力交接是業內比較成功的一個案例。茅理翔的接班理論是“帶三年、幫三年、看三年”。早在交班前的七八年，他就開始對兒子進行培訓和教育，使其盡早獨當一面。
而2003年猝然辭世的海鑫董事長李海倉，早就決定送一雙兒女出國深造。他認為，國際貿易可以在實踐中慢慢學，關鍵要把市場營銷和企業管理學好。兒子李兆會在澳洲主要學這兩門課程，這為他日后接掌海鑫做好了鋪墊。
目前，國內民營企業的第一代創業人多數都選擇將子女送到國外學習，但這種單一的學習模式是否能夠真正適應未來企業的需要，還要通過更長時間的觀察。目前，在國內的一些商學院里，也出現了針對以家族企業培養接班人為目標而設的課程，其中包括經濟管理理論、商業操作、法律甚至汽車駕駛，但目前這些課程并不為企業所看好。
有專家指出，第一代民營企業家在創業過程中，很多人都面臨財務混亂、任人唯親、股權模糊、剛愎自用等問題。第二代要想將企業繼續發展，勢必要引入現代企業管理制度，但巨大的壓力并不是每個人都能承受。另外，生活安逸、沒遭遇過坎坷、接受新式教育的第二代，有相當一部分希望能從事自己喜愛的工作，對接班家族企業并沒有多大興趣。
本報記者 勾曉峰
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