嚴介和的成功在于他堅持“吃虧”是富和經商游走邊峰，他的不“循規蹈矩”、不按“規矩”行事為他創造一條不同尋常的財富之路。雖然目前許多人對其一年增長百億頗有質疑，但不可否認嚴介和的財技很有過人之處。
文/夕玉
10月12日，胡潤中國內地百富榜正式張榜，在這前三甲中，最引人矚目的不是冠軍黃光裕，而是今年的“黑馬”亞軍嚴介和，他被認為是最被嚴重低估的富豪，一年之間從15億增長到125億。在人們眼里，“太平洋建設”的發展是一個“謎”， 這個曾經的教書匠如今太平洋建設集團董事會主席嚴介和在人們眼里更是個“謎”。
自古以來，鑄劍師們想煉就一柄好劍，要掌握的不僅是千錘百煉的技術，最為關鍵的環節——“粹火”技藝。如果將嚴介和看作劍師，那么他的“吃虧”是富和游走邊峰就是他鑄劍的獨門決計，經過近10年的煅造，太平洋建設集團這柄劍已經在發揮它的威力。
“吃虧”是富
敢于“吃虧”是嚴介和的一個重要特點。“將欲取之，必先予之”，取予之間，嚴介和的作法看似難以理解，但事實證明他的“吃虧”是對的。
18年前，在江蘇淮安，還是高中語文老師的嚴介和，就已經顯露出了他的“不安分守己”。 1992年，嚴介和辭職注冊了自己的建筑公司，緊接著承接的南京繞城公路建設項目是嚴介和自己創造出的打開“省門”的機遇。項目到嚴介和手中已經是第五包了，嚴介和十一次跑南京，找項目，最終揀了這樣一個“雞肋”工程——不足三十萬元人民幣的一個配套涵洞工程。這是一個注定虧本的“買賣”，可嚴介和卻把它看作是一次機遇。
為了能夠在政府心中留下良好的形象，他甚至提出了“虧五萬不如虧八萬”的經營思想。一百四十天完成的工程量，只用了七十二天就干完。業主大吃一驚，檢測結果質量全優！“吃虧”是富，第二年工程指揮部便放放心心地把1000萬的工程交給了嚴介和。
從此，嚴介和一發而不可收，業務迅速不斷擴大。先后參與了南京新機場高速、京滬高速、江陰大橋、連霍高速，沂淮高速、南京地鐵等一系列國家和省市重點工程的建設。
2002年以前，嚴介和一直不聲不響地在路橋建設業內“掘金”。2003年11月，嚴介和收購了“ST縱橫”28.18%的股份。這以后，他開始與許多地方政府部門打得火熱，陸續收購、托管了31家虧損的國有大中型企業，集團旗下的成員企業達到115家，嚴介和因此獲得了大量市政工程建設項目。嚴介和找到了一條發財捷徑——通過收購業績不佳的國有企業，從而博得當地政府的好感，進而在當地的市政工程中分得一杯羹�！�
“我們只關注虧損的企業�！边@是嚴介和的收購哲學。“眼光不能太淺，要看到以后的機會。收購那些企業沒有任何競爭，可以說是撿回來的，雖然企業的質地不好，但由此我們和政府建立了相當好的關系。”這一段話詮釋了嚴的“假癡不癲”謀略和“取予之道”。
收編虧損國企，不僅驗證了嚴介和“吃虧是富”的座右銘，更讓嚴介和與政府走得更近。 “重組前的國企連一根火柴棒都不值，但我要將一個極端差的企業做成極端好。”嚴介和稱。就拿ST縱橫來說，當時嚴介和付出的成本5億至10億元。表面看來好像吃虧了，實際上最終賺的錢更多。據了解，重組ST縱橫前后，太平洋建設順利在南通簽下60億元的建設大單。
“吃虧”是富。 收購國企替地方政府背下困難國企的包袱，并解決失業、下崗等社會問題會使得當地政府對太平洋建設有良好印象，從而將一些好的市政項目優先考慮外包給太平洋建設。收購國企，已成為太平洋建設的一大特色，當然也是嚴介和熟諳中國商界的潛規則而作出的明智選擇。
游走邊峰
然而，嚴介和的事業也并非一帆風順，來自各方的質疑也從未間斷過。嚴介和的財富增長主要來自兩個方面，一是來自于BT項目，二是來自國企的打包并購。對于太平洋系頗為“另類”的運作模式，也有不少人質疑�！傲眍悺钡倪\作模式指的是BT模式。2001年嚴介和開始大量采取BT模式(Build-Transfer)運作基建項目，也就是指先由承建方以全額墊資的方式來進行基建，在項目完成后將其所有權和運營權轉交給政府，而政府通過分期付款來償還項目資金。BT模式方式為那些急于搞基建，而又苦無資金的地方政府提供了一條捷徑，嚴介和的生意開始高速發展。
對于他人的質疑，嚴介和很坦然面對自己的第一桶金。“我們太平洋沒有任何‘原罪’，我們的第一桶金來得非常干凈。我們沒有任何不可告人的東西�！彼J為，很多企業家有原罪，所以千方百計行慈善以使自己得到慰藉和平衡，而自己并無任何原罪。
其次讓人質疑的是國企的并購。直到2002年，太平洋集團的年產值也不過20億元，真正令嚴介和的身家急劇膨脹的是2005年初開始的一系列對國有企業的并購。嚴介和已成功收購了31家國有企業，涉及資產總額達60億元。僅一年內以年產值不過20億元的身家去收購高達60億元的國有資產這一項，其財技就非常人能及。
此外，嚴介和在不久前宣布，太平洋集團將在年底前以“打包”的形式并購進總資產達500億元的國有企業�！疤窖笙怠眲虞m上百億元的并購大手筆，即使是當年的“德隆系”、“柯林格爾系”也相形見絀。因此，一些人士對太平洋集團的實力表示懷疑，他們認為，500億元國資即便是“零收購”，企業改制也需要投入巨大成本。而2000億基建項目所需的墊付資金也將是數以百億計。況且太平洋系還在急劇擴張之中，整個企業的資金鏈將很難承受這樣的壓力。
嚴介和則向外界表示，考慮到企業負債等因素，并購500億國資所需資金可能遠遠小于500億，而太平洋集團在基建項目上收益較多，應該可以應付這筆開支。而基建資金是滾動使用的，以太平洋的實力應該沒問題。收購用的大多是自己的錢，不存在資金鏈斷裂的風險。
嚴介和認為收購資金可以考慮兩個方面解決，一方面，收購的500億是總資產，因此在收購時就要減去負債和安置企業員工的費用；另一方面，收購款是分期支付的，這樣就可以通過安排付款節奏來維持企業的現金。嚴介和收購國企的雄心壯志并未因外界的質疑而有任何的動搖，正在疾步擴展規劃中。
無論說嚴介和鉆了中國企業體制改革的空子也好，說嚴介和獨特精明的經商頭腦也好，不可否認，嚴介和在中國的商界創造了一個驚人的神話。
