創業者反恐戰術四 競爭生態平衡(2)

　　由于叢蓉精通軟件技術，很擔心一開口就會被對方識破，所以她干脆讓文書打電話去詢價，在詢價的過程中，很明顯可以看出同行對于客戶電話詢價都有比較強的戒備心理，但是也有的市場人員非常急于推銷自己的產品，對這方面的戒備就會少一些，所以在打了3天的電話之后，叢蓉就接到了十幾份報價單。這次“詢價”讓叢蓉了解到，同行們都把軟件的模塊拆出來分別報價。她分析了一下其中的好處，這樣做顯得模塊種類比較多，產品比較豐富(顯得公司技術專業)；同時也給顧客一種感覺，他們有充分的自主權對模塊進行組合。更 重要的，這樣做每個模塊的定價都不會很高，顧客接受起來比較容易。

　　除了了解價格外，叢蓉還需要充分了解同行怎樣對客戶進行面對面的推銷和演示，這顯然很有難度。不過“不入虎穴焉得虎子”，所以叢蓉決定親自上陣，到供貨商的公司去看演示。由于對競爭對手的營銷有了比較深入的了解，也使得叢蓉自己拓展市場有了非常顯著的針對性。

　　當然，對于一個初涉商場的創業者來說，了解同行也許是比較容易的。因為了解同行的過程可以伴隨著開業前的市場調查一起搞，而現在的社會市場調查有多種渠道，又可多方位地進行。人們都懂得知彼知己，方能百戰百勝的道理，了解同行就在于取得這種效果。創業者了解同行可以從以下方面著手：認清同行，知道競爭的對手是誰；同行生產或銷售的所有商品，給自己畫出個框框；同行每種產品的價格與特征；同行商品的銷售量、市場占有率、成長率；同行商品和品牌的知名度和信譽度等等。如果創業者確實能從上述各方面了解同行，那就能知己知彼了。

　　俗語道：“同行如冤家”。其實并非如此。

　　初創的企業，資金少，難題多，稍有不慎，便會蝕本倒閉。故此，生意人要想維持一定的價格和市場占有率，和競爭對手搏殺不是明智之舉，反而是聯合在一起，在價格、范圍等方面達成一定的默契，才能共享其利，共存共榮，皆大歡喜。

　　生意人應遵循這樣一個原則：只要是有利可圖的交易，你賺一百，別人賺一千，對于你來講也是成功的。這個道理其實很簡單，如果你不讓別人賺一千，你自己連那一百都賺不到。

　　如果絞盡腦汁相互拼殺，最后只能是兩敗俱傷。曾有兩間門對門的雜貨店，店主為了招攬顧客，相互展開了一場壓價大戰，把自家商店的商品價格一降再降，斗到興起，最后竟降到低于進貨價格。結果自然是雙雙關門大吉，真正“停戰”了。而顧客呢，開始時還挺踴躍的，經再三減價后，反而駐足不前，門庭日漸冷落。原來，連續的降價，反使顧客以為他們的商品是劣質冒牌貨！

　　“反恐”實戰技巧二

　　競爭是力量的對抗

　　公司競爭是公司間基本競爭力量的對比、抗爭。公司面臨的威脅，或者機會，將主要來自這些力量的對抗過程。

　　美國著名戰略學家波特在其所著的《競爭戰略》一書中指出：“一個產業部門的競爭態勢取決于五種基本的競爭力量，這五種力量的合力將決定產業最終的利潤潛力。”這五種力量分別是：第一，市場的潛在加入者。新加入者會帶來新的資源、新的生產能力，其必然會影響公司現有的市場占有率，打破公司間競爭力量的對比。第二，公司(產品)之間的競爭激烈程度。第三，替代品或服務的競爭壓力，如鮮花、工藝品替代糕點、糖果等作為禮品，空調替代電扇等。第四，用戶或顧客的成交能力。其實質是不同的公司對不同的市場、用戶的選擇，即市場目標定位。第五，供應者的成交能力。即供應商對廠商所需資源的壟斷程度，如長虹集團公司對彩管的集中購買。

　　“良馬能歷險，耕田不如牛。”競爭優勢是公司在市場競爭中所具有的獨特能力。例如，一家通過自己的糖果銷售連鎖店經銷自己的產品的糖果制造商，可能因為糖果銷售連鎖店的經營不善而連續虧損，此時，該制造商就應賣掉連鎖店，充分利用專業化分銷網絡的優勢，在自己的糖果生產、設計上下功夫，生產出美味、價廉包裝上檔次的糖果產品。這是揚長避短的選擇。再如，蘋果公司的優勢表現在許多方面。但它在創業過程中表現出的最大優勢是它的創新性。這種創新性絕不僅在于它開發了一個小型計算機，更主要的是它開發了一個尚未被意識到的領域，即創造了計算機小型化、個人化的新概念、新思路。

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