2006：分行長們的生意經

　　FN記者 張正華 卓尚進

　　編者按 春節前夕，各銀行總部相繼召開全國分行行長會議，總結2005年工作得失，制定2006年經營發展目標，本報派出多路記者，走進各家銀行分行行長工作會議，傾聽這些來自銀行一線的行長們的生意經。今日本版刊發的報道即是記者同農行北京分行行長、中行廣東分行行長的對話。

　　農行北京分行 主打營銷牌 提升核心競爭力

　　當記者在北京銀龍苑見到農行北京分行行長朱洪波時，他正在與參加2006年農行全國分行行長會議的行長們侃侃而談。談到如何看待當前銀行的深化改革，以及農行自身的改革，記者請他聯系首都經濟和農行北京分行的實際，闡述他長期以來對此問題的思考。

　　記者：2005年，農行北京分行金融創新能力不斷提升，已基本做到了業務能力、服務手段、基礎管理、形象建設和金融產品體系等方面的不斷完善和建立，全年共實現經營利潤20.44億元，創歷史最高水平。作為四大國有商業銀行，特別是北京分行如何在新的一年里以科學發展觀為指導，加快有效發展，全面提升核心

　　朱洪波：經濟決定金融，脫離經濟的金融是不存在的。作為中國銀行業的一家主流銀行，介入主流經濟是一個必然。從農行北京分行來說，要想在首都市場立足并發展壯大，就必須順應首都經濟發展規律，融入首都金融市場，因勢而動，順勢而為，乘勢而上。客觀上講，首都經濟是一個涵蓋地區經濟和總部經濟的綜合概念。關于農行北京分行的發展，2005年初，農行行長楊明生在全國分行行長會議上特別就此表述了農行的經營戰略思路：“要啟動環渤海分行區域合作，總行和有關機構要高度重視北京地區在全行市場營銷中的龍頭作用，認真研究總部基地的特征，整合資源，抓住重點，通過與總部的合作，帶動其分支機構與北京分支行的全面業務合作。”

　　北京作為首都，其獨一無二的政治和經濟地位，無可比擬的影響力和輻射力，使首都成為各家商業銀行的必爭之地。可以預見，隨著我國國際地位的提升、環渤海發展戰略的實施、奧運經濟的拉動、經濟增長方式的轉變、金融市場的放開，北京還將迎來更大的發展機遇，也將給農行北京分行提供更廣闊發展空間和更高的要求。一句話，農行北京分行必須全面提升核心競爭力。

　　記者：營銷是銀行發展的重要推動力。沒有科學營銷的銀行，輕則維系現狀、原地踏步，重則錯失機遇、坐以待斃。農行北京分行今年在市場營銷方面都有哪些舉措？

　　朱洪波：現代市場經濟是營銷經濟，營銷是銀行發展的重要推動力。根據首都經濟發展實際，結合農行北京分行提出的發展戰略目標——以提升綜合競爭力和市場份額為主線，以創新體制和機制為動力，以創建“好銀行”為目標，力爭在一到兩年內使北京分行經營面貌發生明顯變化；實施趕超戰略，力爭用三到五年左右時間達到進入首都銀行業前列的目標要求。在業務拓展方面：我們的發展戰略目標首先是做強做好北京分行；在發展定位上注重區別對待；在營銷模式、營銷信息、營銷方法、隊伍建設上力爭創新。

　　在機制建設方面：一是體制建設，要研究個貸如何走專業化集約化的道路，進一步規范支行內設機構，建立以客戶為中心的組織架構，對公司類客戶要進行分類管理，上下對應，資源合理配置共享。二是機制改革。要進一步完善綜合考評辦法，建立等級行管理制度，建立利益分配的調節機制和薪酬激勵機制，通過科學的激勵機制調動廣大干部員工的積極性。

　　在人才管理方面：下工夫提高高管人員的素質，通過各種方式，把學習、讀書、講座、研討有機地結合起來。利用干部交流，促進新思想和新知識的溝通與實踐。同時積極開展人才培養，不斷加強管理。通過建立科學的系統人才培訓體系，努力打造不同業務崗位管理隊伍，積極營造良好的工作氛圍，使全行上下干部員工思想穩定，全身心地投入到業務經營活動中。

　　在基礎管理方面：樹立科學發展觀，認真抓好管理與營銷兩手抓、兩手都要硬的問題，特別是業務基礎管理、科學防范和控制風險等。信貸管理工作中風險防范的關口要前移、嚴把信貸準入關，建立科學的信貸授信管理、評級和風險定價等有效預防機制。

　　在形象建設方面：抓住機遇對網點進行統一布局，整體規劃，實行建設標準化、管理標準化、服務標準化；加大自助銀行建設力度。

　　總之，農行北京分行要想加快發展，就必須全面提升核心競爭力，強管理、聚人氣、高素質、鑄和諧。我堅信，有農總行的好政策，有監管部門的鐵尺子，有首都良好的經濟發展環境，在不久的將來，一個嶄新的現代化的商業銀行農行北京分行定會展示在世人面前。 (FN記者 張正華)

　　中行廣東分行 創新求活力 打造經營長效機制

　　春節前夕，在中國銀行2006年工作會議期間，參加會議的中行廣東省分行行長陳四清忙里偷閑，接受本報記者的邀約，談起中行廣東分行的2006——股改和經營管理的新思路和新措施。

　　陳四清向記者表示，2006年，中行廣東分行將圍繞“努力探索股份制改革條件下，經營性分支機構科學發展和穩健經營的長效機制”這一中心，重點做好五個堅持：一是堅持科學發展，實現穩健經營；二是堅持以人為本，嚴密內部控制；三是堅持忠誠服務，弘揚團隊文化；四是堅持改善流程，著力突出重點；五是堅持效益優先，構建長效機制。

　　2006年，中行廣東分行將推行一系列切實有效的措施：第一，推進結構調整，轉變增長方式，力促業務協調發展。主要通過推動業務戰略轉型，增創業務發展新優勢，著力強化創新能力。第二，加強授后管理，實現風險精細管理。授后管理做細做實，風險關口有效前移，完善授信決策機制。積極探索轄內

　　據陳四清介紹，2005年，中行廣東省分行黨委按照總行董事會、黨委和管理層的戰略部署，帶領全轄堅持以科學發展觀統領全局，加快轉變經營管理理念，抓改革、抓發展，抓質量、抓內控，抓隊伍、抓管理，落實各項工作要求，取得了較好成績，資產、負債總額穩步增長，匯總人民幣分別超過4250億元、4160億元，全轄實現營業利潤64億元，增長16%；中間業務凈收入17億元，增長28%；全轄各項人民幣存款余額超過3500億元，增長12%；授信總額折合人民幣1840億元，其中零售貸款增長62億元；累計辦理進出口結算業務量超過620億美元，增長19%；主要業務市場占比穩步提升。

　　去年該行為夯實發展基礎，重點做了以下幾個方面的工作：一是積極穩妥推進人力資源管理改革。按照總行股改要求，積極進行組織架構改革，初步形成了經營管理序列、專業技術序列和技能操作序列三大職位體系。職位聘任過程中采用了雙向選擇、公開招聘方式，并引進咨詢管理公司進行人才測評。二是抓住重點繼續深化管理流程整合。將二級分行的部分管理職能逐步上收省行，相繼成立了消費信貸中心、授信評審中心，初步形成了“前臺營銷、中臺后臺集中處理”的格局，增強了高風險業務的監控能力。三是進一步完善授信風險控制機制。建立了授后管理聯動模式，積極開展授信后評價；落實全程的風險管理，提高糾偏能力與風險預警能力，提早化解風險。四是著力化解存量風險。根據存量授信的風險特征變動狀況，對高風險授信主動實施優化調整和逐步退出政策。五是進一步加強內部控制體系建設。全面整合了監察、內控資源，強化監察稽核部門的檢查監督職能，增強了監督部門的獨立性和檢查結果的客觀性。六是加強對基層網點的管理和控制，防范操作風險。完善了基層網點內控合規員制度，在全轄營業網點配置內控合規員1030人，進一步加強了對基層網點主任和員工規章制度執行情況的監督。七是完善內控制度。制訂了《員工對違法違規違紀行為負有抵制和報告責任的暫行規定》、《稽核檢查發現違規問題責任認定和處理及整改跟進辦法》等，以及建立了內控風險提示報告制度。八是統籌業務發展，有效促進結構調整。加強了資金來源和運用的成本效益分析，繼續加大業務結構與收入結構的調整力度。以中間業務為發展重點，提升了中間業務在收入中的占比。優化資產業務結構，以零售貸款業務為授信業務發展重點，在有效控制風險前提下，發展對公授信；通過精細化的組合和預測，提高內部資金運營效率。優化負債結構，有效控制負債成本。 (FN記者 卓尚進)