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文/陳慶生
走進2006年，大家在新的一年有什么愿望呢？筆者一直相信在中國加入WTO后五年期屆滿時，國內銀行競爭的生態環境一定會有重大的改變，外資銀行會繼續穩定增加支行網點，主打跨國企業、投資銀行和VIP個人客戶這三塊市場。從外資銀行進入韓國、臺灣、泰國、香港等市場來看，他們在進入市場初期，一般不傾向鋪天蓋地設立網點，而只會先把目標
市場最好的一塊業務拿走。到了第二個階段，才會在已建立固定據點的情況下，再慢慢拓展其它業務。而在第三個階段，再決定是把中國當成一個只是建立主要據點的一般市場，還是當成像本國一樣可以全面開拓不同業務的重點市場，即把市場視為作客國(host country)還是家鄉國(home country)的戰略。
在第一階段中，外資銀行在新進入市場時，投入資金會較謹慎。不同銀行也會采取不同戰略，有的可能會采取“借力打力”的做法，通過和國內金融機構建立戰略聯盟，提供配套服務，擴大和市場接觸的界面。以中國市場為例，一些已在國內經營多年的銀行，對國內市場和客戶群已有一定的了解，他們清楚未來國內市場發展的方向，除了培養自己的“本地化”核心骨干外，他們也會在其它機構物色能馬上為銀行帶來效益的人才。此外，他們也會積極開拓以管理平臺和對公業務為主的分行網點，和以財富管理、VIP客戶為主的支行網點。在選址戰略上，他們會先開設旗艦支行，如模式成功，便會將同樣的支行通過復制、粘貼的模式在其它地區開設。支行的模式可以服務中心為主，而不一定為一個單獨的利潤中心，利潤中心的概念在分行層次才出現。
這個也是一般外資銀行在做客國家的策略，即采取以地區經理和部門功能報告的雙重報告制度，由地區經理負責協調。跨部門的共同協作，由功能部門主管垂直負責規劃本部門內的運作，這樣對于外資銀行在做客國家的發展方向，主要側重在大型VIP客戶的策略上。這些VIP客戶，無論是對公客戶還是對私客戶，他們普遍有跨地域的服務需求，單靠單一分行(對公客戶而言)或單一支行(對私客戶而言)的力量，根本不能滿足這些VIP客戶的需要。近日筆者對一些國內銀行的個人理財部門做一些考察，明顯地，國內銀行在營銷方面的力量非常雄厚，在當地為本地客戶提供的傳統銀行服務也算到位。不過，個人觀察所見，在面對外資銀行來勢洶洶，只先抓VIP個人客戶的情況下，國內銀行為了保住現有市場份額，可以考慮作以下調整：
一、在現有省行層面上，如何根據現有省內各市、縣的市場規模，潛在大客戶的數量和份額，劃分大區支行、一般支行和附屬營業網點。
二、除了由總行帶頭的全國性VIP客戶，交由全國客戶經理負責外，適當對省行層面作出授權，容許省一級分行在開發個人理財產品上有更大力度，讓他們在面對當地市場變化時有更快速反應，去為產品打包，配成套餐，為配合當地市場需求變化作出策略調整。此外，對于本地較大客戶，可推行在省、市行層次上的本地客戶經理的概念。
三、其中一個可以構思的方法是訂出一個產品開發成本的授權上限，在上限上的產品開發要求，由總行統一產品平臺(如信用卡等，有其全國性標準化的必要)。但容許省級分行在授權以內在標準平臺上作上下調節，而在上限以內的產品開發要求，則由各行自行斟酌。
四、和對公業務主打信貸業務不同，對私業務今后發展的趨勢會以非利差業務和理財服務帶動，在風險控制上也從對公客戶單一授信管理轉化為對私客戶的客戶群組合管理。因此，在產品開發上，地方分支機構可擔任更重要的角色。
五、在市行層面上，如何打破同一客戶在好幾個支行有存款和業務來往，而令支行間在爭奪客戶資源的前提下，影響了對VIP客戶提供跨單一服務點的服務水平。因此，在結構和對支行客戶經理的業績評估上，也需要作一些調整。
六、其實，同樣的問題在外資銀行也有發生，不同的銀行采取了不同的方法，其中一些銀行采取較激進的方法，即將VIP個人客戶的業績評核基礎由對支行的評估改為對客戶經理的評估，評估基礎從“屬地制度”改為“屬人制度”，即客戶資源歸客戶經理，而支行變為服務中心的角色，為大客戶提供跨網點服務，將客戶經理和產品品牌推向市場前端，這種較強調客戶經理個人能力的模式可能和美資機構文化較相近，但對于現時一些仍處在變革早期的銀行而言，過于猛烈的架構改動，可能反而會牽一發動全身。至于有沒有其他辦法來計劃，下期續談。
(作者陳慶生，香港大中華金融發展中心集團顧問，經常為中、港、臺銀行作培訓和業務咨詢，擅長個人金融產品開發，為資深理財規劃師，并為美國認證理財顧問師，美國注冊財務策劃師，倫敦大學法學碩士，澳洲查斯特大學會計碩士，中國社會科學院法學博士，心理咨詢師，美國壽險師，國際投資分析師，英國信托與遺產策劃師，美國注冊退休策劃師)
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