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（作者：財(cái)智理財(cái)教育傅曉丹）
近日，筆者有幸接受了羅旭華先生關(guān)于“外資銀行財(cái)富管理運(yùn)作模式”的培訓(xùn)。羅先生具有多年外資銀行財(cái)富管理業(yè)務(wù)(Wealth Management)運(yùn)作及管理經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)任臺灣花旗銀行私人金融(Citigroup Private Bank)副總裁。羅先生才華橫溢，學(xué)識淵博，曾先后任職于怡富證券(Jardine Fleming，為臺灣最大之外資證券集團(tuán))、美國銀行(Bank of America)、荷
蘭銀行(ABN AMRO Bank)、花旗銀行(Citibank)等知名外資金融機(jī)構(gòu)，并于臺灣金融研訓(xùn)院、東海大學(xué)、臺灣會(huì)計(jì)師公會(huì)等教育、學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)及團(tuán)體出任教職。
短短的兩天培訓(xùn)中，筆者獲益頗多。羅先生以生動(dòng)的案例及自身的實(shí)際從業(yè)經(jīng)歷，向筆者及與會(huì)業(yè)內(nèi)人士展示了境外財(cái)富管理業(yè)務(wù)的豐富內(nèi)涵及發(fā)展遠(yuǎn)景。從臺灣財(cái)富管理之演進(jìn)、貴賓理財(cái)中心的組建與營運(yùn)、財(cái)富管理的產(chǎn)品與服務(wù)體系、理財(cái)人員之團(tuán)隊(duì)建設(shè)、財(cái)富管理業(yè)務(wù)之風(fēng)險(xiǎn)管理、臺灣外商與本地銀行的成功經(jīng)驗(yàn)等內(nèi)容中，羅先生提出了對于金融服務(wù)業(yè)來說，財(cái)富管理是演進(jìn)(Evolution)也是革命(Revolution)的主題思想。 在與羅先生的互動(dòng)交流中，筆者也就如何成功開展財(cái)富管理業(yè)務(wù)進(jìn)行了思考，并于下文中提出了7項(xiàng)要點(diǎn)供國內(nèi)銀行業(yè)人士參考。不當(dāng)之處，歡迎批評指正。
什么是財(cái)富管理
根據(jù)羅先生所提出的財(cái)富管理的定義，財(cái)富管理是“透過一系列財(cái)務(wù)規(guī)劃的程序，將個(gè)人或法人不同形式的財(cái)富，予以科學(xué)化的管理的過程”。
其中，“一系列”是指財(cái)富管理絕非一次即可大功告成，而是存在諸多階段。根據(jù)美國財(cái)務(wù)策劃師標(biāo)準(zhǔn)制定局 (Certified Financial Planner Board of Standards)的定規(guī)，應(yīng)包括以下6大步驟，
第一步：確立客戶和策劃師之間的關(guān)系(Step 1: Establishing Client-Planner Relationships)
第二步：收集客戶資料和厘定其目標(biāo)與期望(Step 2: Gathering Client Data and Determining Goals and Expectations)
第三步：分析與評估客戶資料以決定其財(cái)務(wù)狀況(Step 3: Determining the Client's Financial Status by Analyzing and Evaluating Client Information)
第四步：制訂并演示理財(cái)計(jì)劃(Step 4: Developing and Presenting the Financial Plan)
第五步：推行理財(cái)計(jì)劃(Step 5: Implementing the Financial Plan)
第六步：監(jiān)察理財(cái)計(jì)劃(Step 6: Monitoring the Financial Plan))
從以上的標(biāo)準(zhǔn)流程可以看出，財(cái)富管理所遵循的，其實(shí)就是理財(cái)規(guī)劃的原則。
另外，在羅先生的定義中，“管理”二字顯得特別重要。所謂管理是指一種『與其他人』(比如客戶和理財(cái)專員、客戶經(jīng)理)或者『透過其他人』(比如客戶透過理財(cái)專員及其身后的支持人員)，『有效能(Effectiveness)和有效率(Efficiency)的完成活動(dòng)的程序』。在這里，羅先生特別指出財(cái)富管理并非客戶自己管理自己的財(cái)富，而是需要和銀行的理財(cái)專員在一起才能完成。
而該定義中將法人納入到財(cái)富管理的服務(wù)范疇中，是因?yàn)橥ǔ８邇糁?High Net Worth)的個(gè)人客戶都可能擁有一家甚至數(shù)家以上的企業(yè)。因此，在財(cái)富管理服務(wù)中常常需要對其擁有的上市公司股票等財(cái)產(chǎn)進(jìn)行資產(chǎn)保全(Asset Protection)的處理，以滿足這些金字塔頂端之富裕人士的理財(cái)需求。
七大秘訣
2006年大限將至，如何應(yīng)對外資金融機(jī)構(gòu)的競爭，成功的開展財(cái)富管理業(yè)務(wù)已成為擺在國內(nèi)銀行界高層管理人員面前的一道難題。筆者認(rèn)為，理解并運(yùn)用以下的7項(xiàng)要素，將對構(gòu)建成功的理財(cái)業(yè)務(wù)起到巨大的作用。
·秘訣一：充分認(rèn)識和正確的利用銀行最大的優(yōu)勢
自1694年第一家具有現(xiàn)代意義的商業(yè)銀行——英格蘭銀行誕生，銀行一直就是經(jīng)營信用受授的中介機(jī)構(gòu)。無論何時(shí)，信用對銀行都是至關(guān)重要的。
與基金、證券、信托、保險(xiǎn)等金融同業(yè)機(jī)構(gòu)相比，銀行最大的優(yōu)勢并非是營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)眾多，而在于選擇金融產(chǎn)品及服務(wù)時(shí)，客戶更加信賴銀行。充分認(rèn)識并正確的利用這一最大優(yōu)勢，將對銀行制定財(cái)富管理業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略方案和以后的具體運(yùn)做起到非常重要的作用。
積極的方面來看，充分利用客戶對銀行的信任能擴(kuò)展銀行的營銷思路，比如中信實(shí)業(yè)銀行最近在其營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)銷售分時(shí)度假產(chǎn)品。以相同的思路，如各類連鎖經(jīng)營項(xiàng)目等，其實(shí)也可以放到銀行的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)來展示和推銷。這里，銀行既可以代理資金收付結(jié)算，也可以順便營銷創(chuàng)業(yè)貸款等產(chǎn)品。
消極的方面來看，客戶的信任則需要銀行謹(jǐn)慎的對待。
為體驗(yàn)銀行客戶經(jīng)理在實(shí)際工作中遇到的困難和挑戰(zhàn)，筆者曾在外地為學(xué)員提供理財(cái)系統(tǒng)培訓(xùn)期間，在國內(nèi)某銀行的理財(cái)中心與該行的理財(cái)專員一起銷售過基金及受托理財(cái)產(chǎn)品。在近半天的時(shí)間中，筆者發(fā)現(xiàn)購買基金及受托理財(cái)產(chǎn)品金額達(dá)十?dāng)?shù)萬的客戶，均是對該兩項(xiàng)產(chǎn)品幾乎毫不了解(甚至也不主動(dòng)詢問除收益率、期限以外更多的細(xì)節(jié))的人。一位女性客戶更直接對筆者身旁的客戶經(jīng)理說，“我就信你了！”
有這樣的客戶當(dāng)然令人感動(dòng)，但金融市場的風(fēng)險(xiǎn)是不講感情的。客戶對銀行的信任既是銀行最大的財(cái)富，同時(shí)也是對銀行經(jīng)營者的某種考驗(yàn)。充分認(rèn)識到這一優(yōu)勢，將使銀行在開展財(cái)富管理業(yè)務(wù)時(shí)信心十足。知道自己是客戶理所當(dāng)然的首選，而非投資顧問等其他業(yè)者。但若不合理的利用和小心的維護(hù)客戶的信任，不從法律和內(nèi)控機(jī)制上“理性”的對待客戶的信任，則定會(huì)帶來糾紛和麻煩。前不久發(fā)生的上海交行金新信托事件，不正是商業(yè)利益驅(qū)動(dòng)越過理性風(fēng)險(xiǎn)防范的例證嗎？
在越來越注重個(gè)人權(quán)益的今天，筆者相信如類似消費(fèi)者控告麥當(dāng)勞售出的咖啡太燙等事件，也將會(huì)在金融服務(wù)領(lǐng)域翻版上演。
羅先生言花旗銀行的客戶開戶文檔即是一份厚達(dá)數(shù)十頁的法律文件，足可看出外資銀行在處理客戶關(guān)系方面的小心和謹(jǐn)慎。而理財(cái)規(guī)劃6大步驟中的第1步：確立客戶和策劃師之間的關(guān)系，正是為了在一切“美好財(cái)務(wù)前景”還沒有開始勾畫之前，明確客戶與客戶經(jīng)理(銀行)之間的權(quán)責(zé)關(guān)系。
·秘訣二：合理的利用金融監(jiān)管空間/時(shí)間
這個(gè)小標(biāo)題可以換成另外一種說法，那就是只要法律、政策沒有禁止的，又存在創(chuàng)新獲利的可能，就應(yīng)該先人一步的去嘗試。
由于同業(yè)間的激烈競爭，再加上金融產(chǎn)品無法申請專利，因而業(yè)者需要不斷的因應(yīng)市場需求，進(jìn)行金融創(chuàng)新，以維持自身的市場競爭力。20世紀(jì)70年代以來，世界范圍內(nèi)金融領(lǐng)域發(fā)生了革命性的變化，人們將金融領(lǐng)域的這些變化稱之為金融創(chuàng)新。綜觀歷史，金融創(chuàng)新和當(dāng)局的金融監(jiān)管之間存在著一種博弈的關(guān)系。金融創(chuàng)新往往是業(yè)者突破競爭、獲得利益的基點(diǎn)，而金融監(jiān)管作為一種公益性的管制手段，對于金融創(chuàng)新而言卻是一把雙刃利劍：有促進(jìn)作用，也有抑制作用。
面對新生事物，金融監(jiān)管常常呈現(xiàn)出落后于市場的局面。往往是業(yè)者推出了新的產(chǎn)品，這一產(chǎn)品若產(chǎn)生了巨大的影響(如許多普通投資者都購買了該產(chǎn)品)，出于保護(hù)公眾利益的角度，則當(dāng)局就可能會(huì)針對這一產(chǎn)品制定某項(xiàng)法令進(jìn)行監(jiān)管。而我國現(xiàn)行分業(yè)監(jiān)管過程中，主要實(shí)行業(yè)務(wù)審批制。這樣，當(dāng)不同金融機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)日益交叉時(shí)，一項(xiàng)新業(yè)務(wù)的推出從遞交申請到最終獲批，通常需要經(jīng)過多個(gè)部門長時(shí)間的協(xié)調(diào)才能完成。若苦苦等待當(dāng)局的一紙批文，則可能已經(jīng)喪失了市場機(jī)會(huì)。因此，從商業(yè)銀行的角度，合理、合法的抓住和利用這些“監(jiān)管空間/時(shí)間”，通過金融工程(Financial Engineering)生產(chǎn)和推出符合市場需求的金融創(chuàng)新產(chǎn)品或服務(wù)，就能搶占市場，領(lǐng)先同業(yè)。
以國內(nèi)結(jié)構(gòu)性外匯理財(cái)產(chǎn)品為例，正是在外幣儲(chǔ)蓄利率低迷之際，應(yīng)對客戶希望獲得高收益的需求而推出。短短一年多時(shí)間以來，現(xiàn)在市場上已經(jīng)出現(xiàn)了上百個(gè)/期外匯理財(cái)產(chǎn)品。而在此項(xiàng)業(yè)務(wù)開展之初，很多銀行手中并無監(jiān)管當(dāng)局頒發(fā)的“通行證”。雖然都已提交了申請，但銀監(jiān)會(huì)從接受申請到正式批準(zhǔn)這一“灰色”的時(shí)間段中，不能坐待自己的外匯存款流失。
以上的操作手法在臺灣被稱為“負(fù)面表列”，意即沒有禁止做，就可以做。這幾乎已經(jīng)在臺灣的金融業(yè)者和政府之間，形成了默契。
·秘訣三：提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)
由于金融服務(wù)業(yè)具有無形性、不可分割性、異質(zhì)性和易逝性的特點(diǎn)，所以相較于工、農(nóng)業(yè)而言，金融業(yè)的變化十分迅速，財(cái)富管理服務(wù)呈現(xiàn)出非常的動(dòng)態(tài)性和多樣性。面對不同的客戶及需求，不同的金融機(jī)構(gòu)不可能采取相同的策略去開展這一業(yè)務(wù)。只有提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)，才能在市場競爭中獲勝。
1963年，Regan提出了后來獲得廣泛接受的理論，即服務(wù)業(yè)具有四種主要的特性：無形性(intangibility)、不可分割性 (inseparability)、異質(zhì)性(heterogeneity)與易逝性(perishability)。
無形性：即服務(wù)不具有實(shí)體形狀。由于服務(wù)的無形性，只有當(dāng)服務(wù)發(fā)生時(shí)，顧客才能檢驗(yàn)其質(zhì)量。因此，無形性較強(qiáng)的服務(wù)產(chǎn)品營銷難度較大，營銷人員要設(shè)法運(yùn)用各種營銷策略來降低顧客可感知的風(fēng)險(xiǎn)。
不可分割性：即服務(wù)的生產(chǎn)與消費(fèi)過程是同時(shí)進(jìn)行的。通常，顧客要直接面對服務(wù)的提供者，甚至要加入到服務(wù)的生產(chǎn)過程中，因此，顧客的參與和配合對保證服務(wù)提供的效率與效果極為重要，服務(wù)營銷人員必須重視與顧客的互動(dòng)關(guān)系。
異質(zhì)性：即服務(wù)在很大程度上依賴人的行為，尤其是依賴顧客與服務(wù)提供者之間的交互作用。因此服務(wù)的品質(zhì)會(huì)因人而異、因時(shí)、因地而異，服務(wù)的異質(zhì)性使服務(wù)組織難以對產(chǎn)品質(zhì)量實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化。
易逝性：即服務(wù)不能像實(shí)體產(chǎn)品那樣儲(chǔ)存，服務(wù)只存在于被產(chǎn)出的那個(gè)時(shí)點(diǎn)上。如不對服務(wù)產(chǎn)出能力加以及時(shí)利用，它創(chuàng)造利潤的機(jī)會(huì)也會(huì)自然喪失。因此，控制與調(diào)節(jié)需求，提高服務(wù)資源的利用效率，成為服務(wù)營銷人員的營銷重點(diǎn)。
要想應(yīng)對以上四大特性所帶來的挑戰(zhàn)，就要推出與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)。而要想推出與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)，金融創(chuàng)新和尋找產(chǎn)品外包(代銷他人產(chǎn)品)是兩個(gè)主要的途徑。
金融創(chuàng)新并非是為了使產(chǎn)品復(fù)雜而復(fù)雜，判斷其成功與否的唯一標(biāo)志還是在于是否迎合了客戶的需求。與眾不同的產(chǎn)品有時(shí)可能僅僅是和原來的產(chǎn)品有一點(diǎn)點(diǎn)的不同，但卻獲得了極大的成功。比如境外銀行也使用按照客戶人生階段劃分的理財(cái)套餐(Total Financial Solution Set for Life Cycle), 如單身貴族、銀發(fā)養(yǎng)老等等。原因是這類套餐往往很容易被客戶接受。
另外，混業(yè)經(jīng)營的境外銀行的產(chǎn)品也并非都是由自己生產(chǎn)，而多有采用外包的形式，如花旗銀行向自己的客戶銷售由所羅門美邦(Saloman Smith Barney)、摩根集團(tuán)(J.P.Morgan)、德意志銀行(Deutche Bank)等金融產(chǎn)品的專業(yè)制造者所提供的各種產(chǎn)品。而花旗銀行和這些業(yè)者之間，卻是復(fù)雜的競爭和合作的關(guān)系。
·秘訣四：三贏局面方能持久
在財(cái)富管理業(yè)務(wù)中，存在著客戶、理財(cái)專員(客戶經(jīng)理)、銀行三個(gè)利益集團(tuán)，他們的利益基點(diǎn)各不相同。只有當(dāng)三方都享受當(dāng)前的互動(dòng)關(guān)系時(shí)，財(cái)富管理業(yè)務(wù)才能獲得持久的成功。
對于客戶來說，希望在一家可靠的銀行接受優(yōu)秀客戶經(jīng)理的理財(cái)服務(wù)，并以較低的手續(xù)費(fèi)支付，實(shí)現(xiàn)自己的理財(cái)目標(biāo)。
對于客戶經(jīng)理來說，則希望尋找到有錢的客戶，透過科學(xué)的理財(cái)服務(wù)，完成銀行下達(dá)的銷售任務(wù)，獲得較好的薪酬回報(bào)和升遷機(jī)會(huì)。
對于銀行的管理人員來說，則希望從財(cái)富管理業(yè)務(wù)中獲利，以達(dá)成銀行的經(jīng)營目標(biāo)，回報(bào)股東和社會(huì)。
由于利益基礎(chǔ)的不同，這三者之間的關(guān)系會(huì)表現(xiàn)出種種的情況。客戶可能顯得非常不具有忠誠度，喜歡在不同的銀行之間進(jìn)行選擇和比較；客戶經(jīng)理則可能為了達(dá)成銷售指標(biāo)而違背客戶的利益，努力向不明真相的客戶推銷其并不需要的產(chǎn)品；而銀行則可能出于利益驅(qū)動(dòng)，要求客戶經(jīng)理向客戶進(jìn)行夸大和不切實(shí)際的宣傳。
在客戶、客戶經(jīng)理和銀行的關(guān)系中，客戶往往處在最不利的位置。銀行往往 并不關(guān)心是否為客戶創(chuàng)造了價(jià)值，普遍較為輕視消費(fèi)者的權(quán)益。然而，這種情況正在悄然的發(fā)生改變。羅先生舉了一個(gè)他從業(yè)經(jīng)歷中的例子：1天，坐在他身邊的一位同事突然接到一個(gè)電話。對方聲稱自己是某某上市公司老板的律師，詢問他15年前有沒有拿著一張寫有承諾收益率的銀行產(chǎn)品宣傳單去找過這位老板，并向他推銷該產(chǎn)品。接完這個(gè)電話，他的同事當(dāng)場就呆住了。
15年后的一個(gè)電話的例子證明，只有真正為客戶著想(當(dāng)然也要為客戶經(jīng)理著想)，努力實(shí)現(xiàn)三贏的局面，小心和謹(jǐn)慎的經(jīng)營財(cái)富管理業(yè)務(wù)，才能獲得持久的成功。
·秘訣五：注重和做好知識管理
知識管理(KM, Knowledge Management)，就是對一個(gè)組織的知識與技能的捕獲——而不論這些知識和技能是存在于電腦中、被印刷于紙上或是存在于組織內(nèi)眾多個(gè)體的腦海中——然后將這些知識與技能分布到能夠幫助組織實(shí)現(xiàn)最大產(chǎn)出的任何地方的過程。知識管理的目標(biāo)就是力圖能夠?qū)⒆钋‘?dāng)?shù)闹R在最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間傳遞給最恰當(dāng)?shù)娜耍员闶顾麄兡軌蜃龀鲎詈玫臎Q策。
對于知識管理的概念，有人用高爾夫球舉了一個(gè)例子：假設(shè)高爾夫球童是一個(gè)知識工作者，好的球童可不僅僅是背著球竿和追著跑動(dòng)的球。在被問到問題的時(shí)候，球童應(yīng)該給打球的人提建議，比如：“這樣的風(fēng)會(huì)使球多飛15碼遠(yuǎn)。”好的建議最后換來的是大筆的小費(fèi)。另一方面，打高爾夫球的人，因?yàn)閺慕ㄗh中獲益，就會(huì)愿意再次光顧。如果一個(gè)球童愿意和其他球童分享他的小竅門，那么他們就都可以賺大筆的小費(fèi)。
知識管理怎么能讓這一切發(fā)生呢？球童總管為了鼓勵(lì)球童們分享他們的經(jīng)驗(yàn)，也許會(huì)考慮給他們一些獎(jiǎng)勵(lì)，比如獎(jiǎng)勵(lì)積分，可以用于購買附近店里的商品。一旦收集到了最好的建議，業(yè)務(wù)經(jīng)理也許就會(huì)把它印在筆記本上，或者輸入PDA，然后發(fā)給球童們。
設(shè)計(jì)良好的知識管理產(chǎn)生的結(jié)果就是大家都是贏家。在這個(gè)例子里，球童得到更多的小費(fèi)和購買商品的好處；打高爾夫的人成績更好了，因?yàn)樗麄儚那蛲募w經(jīng)驗(yàn)中獲益；經(jīng)營者獲益是因?yàn)槌煽冊胶茫陀性蕉嗟幕仡^客。
當(dāng)然，財(cái)富管理遠(yuǎn)比高爾夫球要復(fù)雜得多。但如高爾夫球童一樣，理財(cái)專員不僅需要依靠自己的專業(yè)技能和知識來為客戶提供理財(cái)服務(wù)，也需要獲得團(tuán)隊(duì)內(nèi)部其他優(yōu)秀人才的經(jīng)驗(yàn)。有價(jià)值的知識在財(cái)富管理團(tuán)隊(duì)中自由的流動(dòng)，才能促進(jìn)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的成功。
舉個(gè)極端的例子，如果就在初入此行的見習(xí)財(cái)務(wù)策劃師(香港稱謂，為最低之理財(cái)職位)尚未完全掌握理財(cái)?shù)囊I(lǐng)時(shí)，首席財(cái)務(wù)策劃師經(jīng)理已經(jīng)轉(zhuǎn)而跳槽至其他金融機(jī)構(gòu)。(在境外，這樣的情況非常普遍：越是成功的理財(cái)中心，其人員的離職率越高。)倘若該理財(cái)中心的管理人員沒能做好知識管理，則優(yōu)秀的理財(cái)知識和技能將隨著那位首席財(cái)務(wù)策劃師經(jīng)理一起離開本理財(cái)中心。這樣的情況，顯然是本銀行所不愿意見到的。
因此，要提高理財(cái)中心的產(chǎn)能(Productivity)和效率(Efficiency)，就要做好知識管理。
·秘訣六：重視IT系統(tǒng)的投入
羅先生言，要做一個(gè)成功的理財(cái)中心，最重要的有兩個(gè)因素：人和系統(tǒng)。其中，人當(dāng)然是指由理財(cái)專員和各類支持人員所構(gòu)成的財(cái)富管理團(tuán)隊(duì)。而系統(tǒng)呢，則是指所需要的各類IT系統(tǒng)。
優(yōu)秀的IT系統(tǒng)對財(cái)富管理業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)是不言而喻的。從復(fù)雜的金融工具的設(shè)計(jì)，到有潛力客戶的挖掘(Data Mining)，IT科技已經(jīng)在金融業(yè)中扮演著越來越重要的角色。最近，花旗銀行為使客戶能實(shí)時(shí)的看到自己的各種金融資產(chǎn)的最新市場價(jià)值，花費(fèi)數(shù)千萬美元對IT系統(tǒng)進(jìn)行了升級。由此可見花旗銀行對客戶需求的重視和對IT系統(tǒng)的投入力度。
筆者試舉國外的例子來看專業(yè)的理財(cái)規(guī)劃系統(tǒng)對財(cái)富管理業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)。根據(jù)境外知名的理財(cái)規(guī)劃系統(tǒng)軟件制造商Financial Profiles所提供的數(shù)據(jù)，使用該公司產(chǎn)品后：
l有79%的客戶按照系統(tǒng)的推薦購買了產(chǎn)品。
l每次客戶平均購買2種系統(tǒng)推薦的金融產(chǎn)品。
l使用該系統(tǒng)的理財(cái)顧問的平均年收入為$214,000，第1次使用者第1年使銷售收入平均增加 35%。
l每一個(gè) 年金及保險(xiǎn)產(chǎn)品的平均傭金收入超過 $9,000。
l每一個(gè) 證券產(chǎn)品的平均傭金收入超過 $2,500。
理財(cái)規(guī)劃需要盡可能的收集客戶的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)(有時(shí)一個(gè)客戶的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)會(huì)超過400個(gè))，單靠客戶經(jīng)理手工記錄是不可能的。而且，全面理財(cái)規(guī)劃中的復(fù)雜計(jì)算也是不可能通過客戶經(jīng)理手工來完成的。因此，境外提供服務(wù)的金融機(jī)構(gòu)普遍采用計(jì)算機(jī)技術(shù)來武裝自己的各個(gè)業(yè)務(wù)。在國外，除CRM(客戶關(guān)系管理)系統(tǒng)作為最重要的客戶管理工具之外，較普遍的理財(cái)服務(wù)軟件工具包括理財(cái)規(guī)劃系統(tǒng)、客戶經(jīng)理日常考核管理系統(tǒng)、客戶經(jīng)理綜合培養(yǎng)學(xué)習(xí)系統(tǒng)以及給客戶使用的客戶端財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)記錄及發(fā)送系統(tǒng)等等。
理財(cái)規(guī)劃系統(tǒng)是客戶經(jīng)理為客戶提供理財(cái)服務(wù)的基本輔助工具。這個(gè)系統(tǒng)的主要功能包括客戶資料收集、客戶財(cái)務(wù)狀況分析、客戶人生目標(biāo)規(guī)劃、制定投資組合等理財(cái)策略、金融產(chǎn)品推薦、出具理財(cái)報(bào)告等等。
客戶經(jīng)理日常考核管理系統(tǒng)則包括了對客戶經(jīng)理業(yè)績的考核和評估，使客戶經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)能夠方便的控制和管理客戶經(jīng)理。這個(gè)系統(tǒng)可以對某個(gè)客戶經(jīng)理的客戶增長情況，客戶資產(chǎn)增長情況，客戶流失情況等等做出統(tǒng)計(jì)。
客戶經(jīng)理培訓(xùn)系統(tǒng)則使客戶經(jīng)理能夠自動(dòng)的對各種金融產(chǎn)品的使用、政策法規(guī)、最新理財(cái)理論、銷售技巧、金融產(chǎn)品變動(dòng)情況等及時(shí)掌握。
客戶使用的理財(cái)軟件或系統(tǒng)則使客戶能方便的記錄自己的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，并傳送給自己的客戶經(jīng)理。
·秘訣七：對理財(cái)專員開展密集及持續(xù)的培訓(xùn)
在臺灣，財(cái)富管理的后勤支持團(tuán)隊(duì)一般包括以下的幾種人員：
行銷經(jīng)理(Marketing Manager)：1至2人。負(fù)責(zé)全年行銷專案，對外爭取媒體曝光及建立企業(yè)形象，對內(nèi)則掌握產(chǎn)品和服務(wù)行銷專案的進(jìn)度，為銷售部門達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)鋪路。
金融產(chǎn)品經(jīng)理(Product Manager)：1人。負(fù)責(zé)新產(chǎn)品研發(fā)與產(chǎn)品包裝。
銷售經(jīng)理(Sales Manager)：1人。負(fù)責(zé)督導(dǎo)和協(xié)助年、季度、月度等階段的業(yè)績目標(biāo)的達(dá)成。
訓(xùn)練經(jīng)理(Training Manager)：1人。負(fù)責(zé)將內(nèi)部員工送訓(xùn)至培訓(xùn)單位培養(yǎng)為種子教官，為組織內(nèi)其他單位提供產(chǎn)品培訓(xùn)，并擔(dān)任整理培訓(xùn)講義等知識管理的任務(wù)。
服務(wù)品質(zhì)經(jīng)理(Service Quality, SQ)：1人。負(fù)責(zé)統(tǒng)一處理客戶投訴，采用各種方式調(diào)查客戶對服務(wù)品質(zhì)的反映，定時(shí)出具市場調(diào)查報(bào)告。
財(cái)富管理業(yè)務(wù)后勤支持團(tuán)隊(duì)行銷經(jīng)理(Marketing Manager)
金融產(chǎn)品經(jīng)理(Product Manager)
銷售經(jīng)理(Sales Manager)
訓(xùn)練經(jīng)理(Training Manager)
服務(wù)品質(zhì)經(jīng)理(Service Quality, SQ)
其中，訓(xùn)練經(jīng)理擔(dān)負(fù)著為組織內(nèi)員工提供持續(xù)培訓(xùn)的任務(wù)。專門設(shè)立此職位，也可看出臺灣同業(yè)在對內(nèi)培訓(xùn)方面的重視程度。
由于客戶經(jīng)理需要掌握兩大專業(yè)領(lǐng)域的知識和技能，即金融專業(yè)和營銷專業(yè)，因此，在臺灣的銀行業(yè)內(nèi)部，客戶經(jīng)理需要接受各式各樣的，且是持續(xù)性的培訓(xùn)。如“年度產(chǎn)品訓(xùn)練計(jì)劃”、“營銷訓(xùn)練計(jì)劃”等。在這些訓(xùn)練之后，培訓(xùn)經(jīng)理都要按照四個(gè)層次來對學(xué)習(xí)效果進(jìn)行評估，分別是：上課反映是否良好(Reaction Criteria)/學(xué)習(xí)效果是否卓著(Learning Criteria )/課后行為是否改變/是否幫助業(yè)務(wù)成長(Results Criteria)。
另外，銀行也要求理財(cái)專員在一年之內(nèi)取得以下的專業(yè)資格證書：證券營業(yè)員、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)員、理財(cái)規(guī)劃人員等。要求在一年至二年取得期貨營業(yè)員及投信、投顧證書。
在培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)投入方面，外資銀行更是不惜花費(fèi)巨資，甚至將員工直接送至海外接受培訓(xùn)。美國銀行(Bank of America)曾在臺灣投入臺幣(對人民幣為4：1)千萬以上對員工進(jìn)行營銷訓(xùn)練。而之后的四、五年間，該銀行在臺業(yè)務(wù)迅速取得損益平衡。之后，美國銀行將在臺灣、印度及新加坡的消費(fèi)金融業(yè)務(wù)以高價(jià)整體出售給荷蘭銀行(ABN AMRO Bank)，獲利多多。這一案例中，重視員工培訓(xùn)應(yīng)是美國銀行成功的重要因素。
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