□邱冉 聶蓉

　　2004年,就在汽車保險(xiǎn)業(yè)務(wù)面臨全行業(yè)虧損之際,安邦保險(xiǎn)開始掛牌營業(yè)，并且將汽車保險(xiǎn)作為重頭戲。在既具有發(fā)展?jié)摿τ置媾R危機(jī)的車險(xiǎn)市場中如何勝出？這是擺在年輕的安邦面前的第一道難題。

　　“我們的目標(biāo)很清晰，就是要做數(shù)一數(shù)二的保險(xiǎn)公司。”安邦的董事長胡茂元面對著復(fù)雜的市場仍然滿懷激情。在安邦看來，市場的拐點(diǎn)既是挑戰(zhàn)也是機(jī)遇。當(dāng)然，安邦是有了充分的準(zhǔn)備才雄心勃勃地進(jìn)入財(cái)險(xiǎn)市場的。

　　集中核保 成本殺手

　　在公司成立的一年多時(shí)間里，安邦利用股東優(yōu)勢及在2005年啟動的“經(jīng)銷商成長計(jì)劃”，為自己尋找到一條保證利潤的新的銷售模式。

　　從2006年6月1日起，安邦又開始推行核保集中這一國際通行的管控模式，將原本分散在各地分公司的核保環(huán)節(jié)交由總公司把關(guān)，這樣一來，省級分公司、市級分公司、縣營銷部……傳統(tǒng)的分層核保機(jī)制被打破，這些機(jī)構(gòu)將被劃分為更小的核算單位，借助互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢，在實(shí)現(xiàn)資源共享的基礎(chǔ)上，直接接受總公司的考核管理，在降低公司管理成本的同時(shí)，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控。

　　這種總公司集中的核保體制把經(jīng)營單位和業(yè)務(wù)一線人員從繁重的事務(wù)性工作中解脫出來，更加主動地去研究和細(xì)分保險(xiǎn)市場的需求，創(chuàng)新保險(xiǎn)服務(wù)的內(nèi)容，把精力投入到業(yè)務(wù)發(fā)展中，從而達(dá)到提高專業(yè)化服務(wù)水平的目的。

　　總公司集中核保，建立了統(tǒng)一規(guī)范的業(yè)務(wù)操作和管理標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)建了嚴(yán)密的內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)防范體系，實(shí)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)管理由事后檢查變?yōu)槭虑邦A(yù)警和事中控制，提升了業(yè)務(wù)品質(zhì)。

　　服務(wù)所至 風(fēng)險(xiǎn)縮水

　　2006年6月21日，安邦保險(xiǎn)在上海宣布：安邦保險(xiǎn)金牌服務(wù)全國理賠查勘車巡展活動正式啟動。啟動儀式當(dāng)天，胡茂元將安邦金牌服務(wù)大旗授予理賠查勘服務(wù)人員，安邦保險(xiǎn)3000輛嶄新的理賠查勘車和安邦保險(xiǎn)金牌服務(wù)大使從上海奔赴全國各個省市，為其37家分公司的客戶提供出險(xiǎn)理賠服務(wù)和增值服務(wù)。

　　安邦保險(xiǎn)理賠查勘車充分發(fā)揮產(chǎn)保合作優(yōu)勢，已經(jīng)具備與國際保險(xiǎn)業(yè)界先進(jìn)服務(wù)水準(zhǔn)接軌的雄厚實(shí)力。安邦的高管人士曾經(jīng)介紹說，安邦金牌服務(wù)的核心價(jià)值是以客戶為中心，安邦保險(xiǎn)憑借自身雄厚實(shí)力及產(chǎn)業(yè)背景，打造與國際接軌的高效、優(yōu)勢服務(wù)體系。

　　人才高地 合同約束

　　安邦保險(xiǎn)成立以來，在國內(nèi)超常規(guī)的發(fā)展，得益于以“人才戰(zhàn)略”撬動高速發(fā)展杠桿。

　　在強(qiáng)大股東的支持下，“人才高地”的戰(zhàn)略使安邦在各地分公司的籌建中，從薪酬、保障、發(fā)展、培訓(xùn)各方面的投入均高于同行，以吸引各類高級人才的加盟。安邦的飛速發(fā)展，有力地吸引了各界保險(xiǎn)精英紛紛加盟，良好的人才結(jié)構(gòu)為安邦保險(xiǎn)發(fā)展奠定了良好的開端。

　　然而，保險(xiǎn)產(chǎn)品不同于一般產(chǎn)品，其繳費(fèi)方式的特殊性決定了保險(xiǎn)營銷員與其代理人的關(guān)系不僅僅局限于銷售前后，更重要的是，后繼的管控及服務(wù)要多于一般產(chǎn)品。在許多保險(xiǎn)公司現(xiàn)有的管理體制下，非正式編制和人員的頻繁流動不可避免地產(chǎn)生了部分后期服務(wù)脫節(jié)的問題。

　　2007年1月15日，這一天對于安邦的人才戰(zhàn)略來說是一個重要的日子，這一天安邦開始啟動營銷員

勞動合同體制的改革，逐步將營銷員納入員工體制進(jìn)行管理。這是國內(nèi)首家將保險(xiǎn)營銷員納入員工制的財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司。

　　但是，畢竟將數(shù)千名營銷員全部納入保險(xiǎn)公司正式編制會是一個巨大的工程，安邦不會以一刀切的方式進(jìn)行體制的轉(zhuǎn)變。從2007年一季度開始，安邦進(jìn)入員工制的試驗(yàn)階段，設(shè)立一定的門檻，將一部分人納入正式編制，再逐步進(jìn)行其他營銷員的調(diào)整。

　　安邦保險(xiǎn)的新聞發(fā)言人滿懷信心地告訴各大媒體，安邦相對于很多經(jīng)營多年的大公司來說，規(guī)模相對較小，因此其模式的打破和轉(zhuǎn)變可行性高，成本可控，見效更快。

　　風(fēng)險(xiǎn)管控　打造新標(biāo)桿

　　財(cái)險(xiǎn)公司怎么可能沒有應(yīng)收呢？這是財(cái)險(xiǎn)尤其是車險(xiǎn)市場早已公開的秘密。應(yīng)收保費(fèi)是財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司獨(dú)有的痼疾，一直以來，財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司在展業(yè)中習(xí)慣于先簽發(fā)保單再收取保費(fèi)，尤其是投保人為單位時(shí)，投保單位要求先拿到保單正本和保費(fèi)發(fā)票后，經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)簽字才能支付保費(fèi)。這種賒銷式的銷售方式導(dǎo)致部分投保人以資金周轉(zhuǎn)困難為由拖延付款，從而形成應(yīng)收保費(fèi)。

　　當(dāng)2006年4月1日，安邦總公司全面啟動“零應(yīng)收”管控行動時(shí)，各個分支機(jī)構(gòu)開始擔(dān)憂：應(yīng)收保費(fèi)是保險(xiǎn)企業(yè)的黑洞，車險(xiǎn)市場競爭激烈，“零應(yīng)收”會不會使客戶流向其他公司？

　　實(shí)際情況是，幾個月下來，安邦的業(yè)務(wù)發(fā)展出乎很多人的意料。拿吉林分公司來說，8月份實(shí)現(xiàn)保費(fèi)收入是7月份的2.7倍。吉林分公司如此，整個安邦公司也一樣。在“零應(yīng)收”全面鋪開之后，到9月份，保費(fèi)收入同比增幅達(dá)147%。這幾個月中，“零應(yīng)收”制度的成效在逐步顯現(xiàn)，從月底清零、每周清零，一直到10月初全面實(shí)現(xiàn)天天清零，安邦的“零應(yīng)收”不僅管控了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也促進(jìn)了業(yè)務(wù)的發(fā)展，提高了公司品牌的美譽(yù)度，可謂“一舉三得”。

　　“零應(yīng)收”的提出，從源頭上控制了業(yè)務(wù)員和保險(xiǎn)公司截留保費(fèi)的行為，為公司養(yǎng)活了不必要的開支，這也在安邦人的頭腦中樹立了一種全新的經(jīng)營理念。事實(shí)證明，“零應(yīng)收”并沒有影響到安邦業(yè)務(wù)的開展，反而使安邦實(shí)現(xiàn)了保費(fèi)一個月幾十萬到上百百姓的跳躍式的發(fā)展。

　　安邦取得的成績在保險(xiǎn)業(yè)界引起了不小的轟動，這不能不說是財(cái)險(xiǎn)市場上的一個奇跡。“零應(yīng)收”使安邦進(jìn)入良性循環(huán)。

　　

北京工商大學(xué)保險(xiǎn)研究中心主任王緒謹(jǐn)這樣評價(jià)安邦的“零應(yīng)收”：安邦真正樹立了一個內(nèi)控機(jī)制到位、穩(wěn)健經(jīng)營的良好社會形式，很值得推廣和借鑒，同時(shí)未嘗不是中國財(cái)險(xiǎn)管理控發(fā)展的一條新的途徑。