文/于江 柳瑛
在國內(nèi)壽險公司中，作為5大壽險公司之一的泰康人壽，其形象一直是“穩(wěn)健不失創(chuàng)新，時尚不乏精致”，而且善于抓住擦身而過的發(fā)展機遇。泰康人壽10年的發(fā)展壯大得益于4次歷史機遇：
-1992年，陳東升懷揣夢想介入中國壽險業(yè)。苦等4年后于1996年始獲牌照，創(chuàng)建泰康人壽保險公司。
-1997年，正當泰康揚帆啟航時，爆發(fā)了亞洲金融危機。雖然泰康的發(fā)展因此延緩了3年，但更堅定了走“專業(yè)化、規(guī)范化、國際化”的信念。
-進入2000年后，中國加入WTO，泰康僅用3年時間完成了全國性網(wǎng)絡布局，代理人隊伍從3萬擴充到15萬，準時到達持續(xù)盈利的戰(zhàn)略性大拐點。
-十六屆三中全會之后，保監(jiān)會提出用20年把保險業(yè)做大做強，泰康決意在資本市場展開拳腳，用5～10年時間做大型保險金融服務集團。
幸運的執(zhí)著
(1992年～1996年)
1992年，中國經(jīng)濟改革隨著鄧小平“南巡”進入到更高發(fā)展階段，中國的資本市場和保險市場都在1990年代開始拓荒并快速發(fā)展起來。證券公司、信托公司、期貨公司、租賃公司、股份制銀行、城鄉(xiāng)信用社等各類金融企業(yè)，成為社會資金追捧的對象。然而在1995年《中華人民共和國保險法》出臺之前，中國僅有中國人民保險公司、太平洋保險公司和平安保險三家中資保險公司，還有美國友邦保險公司和日本東京海上火災保險分別在上海設了一家規(guī)模很小的分公司。
1992年下半年，第一家外資保險公司進入中國后，很長時間內(nèi)幾乎無人去申報爭辦第二家。而且，當時國內(nèi)對保險的認識，更多地局限為車輛運輸、企業(yè)生產(chǎn)、火災地震等財產(chǎn)險范疇。然而，曾去日美等發(fā)達國家參觀訪問、對當?shù)乇ｋU公司林立印象深刻的陳東升，對壽險公司兼具經(jīng)濟保障和聚集資本的雙重功能已有初步概念。他決定創(chuàng)辦壽險公司。
1993年12月10日，陳東升向當時的保險業(yè)監(jiān)管方人民銀行提交了籌建泰康人壽保險公司的申請。不曾想，申請遞交后竟是長達近3年的漫長等待。
1994年，陳東升創(chuàng)辦的嘉德首次拍賣，就將張大千和齊白石的作品拍出國內(nèi)最高價。
此后幾年，嘉德拍賣的迅速竄紅與泰康的遲遲邁不出第一步形成巨大反差，但陳東升辦壽險公司的決心一直沒有絲毫動搖。他幾年如一日，堅持拜訪國內(nèi)保險機構和外資保險公司駐華代表處，參與國內(nèi)保險業(yè)的各種活動，不斷堅定擬參股股東的信心。
1995年，國內(nèi)首部《保險法》誕生并于10月正式生效，大大促進了國內(nèi)保險公司的審批進程。1996年1月22日，時任央行行長的戴相龍簽發(fā)了《關于籌建泰康人壽保險股份有限公司的批復》。1996年8月22日，央行下發(fā)了泰康的開業(yè)批復，簽發(fā)了保險經(jīng)營許可證。
陳東升的執(zhí)著是幸運的，因為他等來了中國保險業(yè)開始發(fā)力的時刻。
亞洲金融風暴“禮物”
奠定核心發(fā)展戰(zhàn)略
(1996年～2000年)
-初步形成具有泰康特色的企業(yè)文化和發(fā)展戰(zhàn)略
-“專業(yè)化、規(guī)范化、國際化”戰(zhàn)略思想為泰康機構發(fā)展戰(zhàn)略和網(wǎng)絡布局的基本形成奠定了基礎
-外資募股工作順利完成，為今后快速發(fā)展奠定了堅實基礎
在2006年回頭去看1996年泰康創(chuàng)建之初的發(fā)展戰(zhàn)略，最叫絕的還是陳東升提出的“在當下中國，創(chuàng)新就是率先模仿”。
陳東升曾在一篇文章中特別說明，“這是在時間和地域限定下的概念”，比起“為創(chuàng)新而創(chuàng)新”來，“模仿是一種操作性極強的、實現(xiàn)企業(yè)跨越發(fā)展的途徑”。
這位言必稱經(jīng)濟學的博士企業(yè)家，是從效率的角度出發(fā)而提出“模仿戰(zhàn)略”。他對此的解讀是，“用經(jīng)濟學的語言解讀模仿，模仿就是后動經(jīng)濟行為主體受先動主體的影響，在利益驅(qū)使和規(guī)避風險的動機下，采取與先動主體一樣的行為”。
他之所以注意到在中國保險業(yè)創(chuàng)新要規(guī)避風險，是因為早在10年前他就意識到，“在全球經(jīng)濟一體化的今天，中國仍然處于全球經(jīng)濟鏈條中的枝節(jié)，尚未進入主流，市場的游戲規(guī)則、制度標準、核心技術等基本上由發(fā)達國家制定和掌握。從嚴格意義上講，處在邊緣領域和枝節(jié)上就根本談不上制度規(guī)則層面的創(chuàng)新”。
在確定了“模仿戰(zhàn)略”后，接下來要解決的是模仿什么。就在陳東升大量拜訪國內(nèi)外保險機構和跨國保險集團“取經(jīng)”時，一個不期而至的“禮物”出現(xiàn)了--亞洲金融風暴。
1997年夏天，泰國的貨幣泰銖急劇貶值，引起了一場席卷整個東南亞的金融風暴。這場金融風暴撼動了國際金融中心香港，引發(fā)了韓國金融危機，且害得韓國人均GDP產(chǎn)值從1萬美元銳減到6000美元，金融風暴更是給日本金融機構帶來重創(chuàng)。中國在這場危機中雖然幸免于難，但政府對金融的監(jiān)管驟然收緊，從而給保險公司分支機構的擴張帶來負面影響。此后直到2000年初，泰康只建了北京、武漢、廣州三個分公司，網(wǎng)點擴張近乎停滯。
陳東升做保險公司的執(zhí)著與堅強，此時再一次得到體現(xiàn)。如果加上1992年到1996年泰康將近4年的漫漫籌建路，陳東升當時“涉足保險”已7個年頭，但起碼有6年不順。或許因為他見過“大世面”，又是經(jīng)濟學博士，陳東升居然將亞洲金融風暴之后的這3年看成是泰康發(fā)展史上的第二大機遇。
他曾經(jīng)撰文寫道：“亞洲金融危機雖然使泰康的發(fā)展延緩了三年，但給了我們很多啟示：亞洲金融危機使我們對金融產(chǎn)業(yè)有了更清楚認識，對壽險事業(yè)有了更深刻的認識，使我們認識到在金融保險企業(yè)經(jīng)營過程中，穩(wěn)健、規(guī)范、誠信、親和的重要性，使我們堅定了走'專業(yè)化、規(guī)范化、國際化'的信念，使我們初步形成了戰(zhàn)略發(fā)展理念和企業(yè)文化定位。”
“三化”也從此成為泰康的核心發(fā)展戰(zhàn)略。
1996年初，陳東升邀請臺灣保險行銷集團進行了一次為期3天的全方位培訓，內(nèi)容涉及營銷、業(yè)務管理、IT建設和公司組織、人力資源管理等，其后又進一步簽訂協(xié)議，聘請對方6名成員作為行銷顧問，為泰康奠定了良好基礎。1996年8月，泰康人壽保險股份有限公司成立。泰康引進的第一批業(yè)務員幾乎全部擁有大學本科學歷，被稱為泰康的“種子”。基于如此嚴格的挑選和培訓，首批業(yè)務員不僅在專業(yè)和規(guī)范方面成為楷模，還有堅強的意志和積極的態(tài)度。他們每月人均保費超過1萬元，明顯高于當時的同業(yè)平均水平。
銷售僅僅是第一步，出險后是否能夠及時順利地得到理賠，是保險公司專業(yè)化服務的本質(zhì)體現(xiàn)。1996年11月，一位小朋友保戶劃破了手指，陳東升親自將254元賠款送到他手中。這流露出陳東升心底的一個愿望：泰康要擁有重信譽、講信用的企業(yè)形象，以服務和信用為核心。此后，泰康先后遭遇兩起全國最大的240萬和820萬個人壽險理賠案，都對客戶做到及時賠付。
對于壽險公司來說，專業(yè)化服務的基礎是后臺運營的規(guī)范化，而泰康成立伊始便非常重視后臺支持系統(tǒng)的規(guī)范化建設。例如，保險公司的利潤來源于“三差”--費差、利差和死差，這是精算的概念，然而當時在國內(nèi)幾乎沒有保險精算師，連會計師事務所也沒人懂保險精算，因為精算概念在當時中國保險公司的財務報表中不需要直接體現(xiàn)。然而，泰康并沒有停止自己走規(guī)范經(jīng)營的步伐。1997年，泰康引進了南開大學精算專業(yè)畢業(yè)生，1998年派財務人員專程到加拿大的倫敦人壽公司進修，從而在財務管理中引入了精算利潤管理，保證了資源的科學分配和可控管理。
對于國內(nèi)剛剛起步的保險公司而言，要想做到專業(yè)和規(guī)范，向國際上成熟的保險市場“取經(jīng)”無疑是條捷徑。泰康首先是從董事長兼CEO的陳東升做起。
1997年～2002年的5年間，陳東升遍訪了全球21家大型跨國金融保險集團，尋找合作伙伴。1997年1月，泰康與瑞士豐泰保險公司簽訂“壽險分保合約”，分散了經(jīng)營風險，提升了承保能力和市場競爭力；6月，泰康與瑞士再保險公司簽訂技術合作協(xié)議，約定在壽險領域進行技術、管理等方面的長期合作。
除專業(yè)機構外，泰康還不斷尋覓國際化人才，汲取他們的專業(yè)知識和技能。1997年5月，英國精算師Neil Parrack訪問泰康后，立即被特聘為精算師；2001年，泰康從上海外資公司請來具有20多年豐富經(jīng)驗的精算師尹奇敏歷任首席精算師，后任首席財務官；2002年，信息技術主要負責人、臺灣瑞泰人壽特派到泰康多年的王道南，正式加盟泰康；2005年，美籍華人、具有海外資深精算師經(jīng)歷的王玲玲接任首席精算師。
在泰康“三化”歷程中，海外募股堪稱是里程碑。
1999年9月，國務院和保監(jiān)會批準了泰康的境外增資擴股申請。此后16個月中，不斷有外資機構前來考察，其后是詳盡的盡職調(diào)查，最后是艱苦的談判。泰康采用國際資本市場通行方式完成了海外募股，這在當時金融企業(yè)融資時是很少見的。泰康聘請了法國里昂證券、畢馬威會計師事務所等國際知名中介機構負責財務和法律等方面事務，完成了價值評估、股價制定、入資談判等一系列環(huán)節(jié)。2000年11月21日，泰康對外宣布，瑞士豐泰人壽保險公司、新政泰達投資有限公司、蘇黎士洛易銀行和日本軟庫銀行集團成為其外資新股東。同時，泰康和瑞士豐泰建立了戰(zhàn)略伙伴關系，簽訂了技術合作協(xié)議。
這次募股另有兩重意義，一是大大提升了泰康的資本實力，凈資產(chǎn)從6億元增加到目前的17億元，為后續(xù)發(fā)展奠定了堅實的資本基礎；二是外資股東從業(yè)務經(jīng)營、技術與管理等方面都對泰康帶來深層次影響。最重要的是，外資股東帶來的“內(nèi)含價值”概念與泰康管理層的“三化”戰(zhàn)略思想發(fā)生了共鳴，泰康主動調(diào)整，將“內(nèi)含價值”考核列入業(yè)務考核體系，采取了諸多提升泰康內(nèi)涵價值的措施，比如提高期交保費比例、降低中短期兩全險的比重等，使公司的業(yè)務結構更加優(yōu)化。
海外募股后，泰康加速了與國際接軌的進程，打出了一套符合國際慣例的組合拳，如董事會機構精簡、效率提升、在保險業(yè)首家引進獨立董事、加強了董事會專業(yè)化管理能力，同時還設立執(zhí)行、審計、薪酬三大專業(yè)委員會，并在經(jīng)營管理層面設立了管理委員會；在保險業(yè)界首家采用首席執(zhí)行官、首席運營官、首席財務官等職位設置。陳東升也成為國內(nèi)金融企業(yè)的第一位CEO。
建成全國網(wǎng)絡加速發(fā)展
從模仿走向創(chuàng)新
(2000年～2003年)
-立足全國市場，以實施沿海發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點，三線決勝戰(zhàn)略為突破口，迅速完成全國機構網(wǎng)絡布局
-實施“一線鞏固、二線崛起、三線決勝”戰(zhàn)略
-實現(xiàn)中小型壽險公司向中大型壽險公司歷史突破--由小變大、由弱變強
進入21世紀，隨著中國2001年加入WTO，泰康的緩慢發(fā)展突然“提速”，并在2002年開始轉向打造自主創(chuàng)新體系。
快速建立全國網(wǎng)絡
2000年底，泰康做了兩件大事，一是外資入股，二是完成法人治理結構改革，為泰康日后的快速發(fā)展既做好了資本儲備，也奠定了體制基礎。
那一年，中國入世已成定局，國外保險公司開始涌向中國或蹲守門外，國內(nèi)的保險市場也重新活躍起來。“政策專家”陳東升自然不會放過這個“政策”機會。很快，泰康便取得了18家分公司及138家中心支公司的籌建許可。
陳東升認為，中國對保險業(yè)入世的保護承諾只有三四年時間，與國際跨國公司競爭，國內(nèi)公司的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在市場占有率、銷售網(wǎng)絡以及成本上。因此，2001年4月，泰康決定實施“沿海發(fā)展戰(zhàn)略”，并在天津、山東、河南、浙江和江蘇等主要沿海經(jīng)濟發(fā)達省市迅速拉開帷幕。
到2003年，泰康已實現(xiàn)代理人從3萬人迅速擴充到16萬人；分支機構達到20個，覆蓋地區(qū)人口近6億，GDP占全國GDP總值的70%；公司保費總額突破了133億元。泰康人壽終于迎來了在全國進行大規(guī)模機構建設的春天，初步實現(xiàn)了由小型保險公司向中大型保險公司轉變的歷史性飛躍。
“如果沒有海外募股的資本注入，泰康的高速發(fā)展就沒有資本支撐；如果沒有2001年中國加入WTO，我們就不會迎來全國網(wǎng)絡建設的機遇，也不會出現(xiàn)這幾年的高速增長。正是由于有了這兩個歷史性條件，我們才抓住歷史賦予泰康人壽千載難逢的發(fā)展機遇，實現(xiàn)了超常規(guī)的、跨越式的發(fā)展。”陳東升日后在總結泰康發(fā)展機遇時說。
此時的泰康，在完成全國網(wǎng)絡布局的同時，已經(jīng)不滿足于單純的模仿，開始考慮如何盡快走自己想走的路。
從模仿走向自主創(chuàng)新
2002年，陳東升曾發(fā)自肺腑地喊出一個口號：泰康人壽開始自己“出牌”了！自此，泰康從率先模仿進入了自主創(chuàng)新階段。
2002年4月10日，北京展覽館劇場，“泰康愛家行動啟動暨新生活廣場揭牌儀式”路演現(xiàn)場，4000人的掌聲、吶喊聲匯成一片，這就是泰康“愛家之約”一代產(chǎn)品問世的全新營銷。這場轟動保險業(yè)別開生面的產(chǎn)品路演，隆重揭開了泰康自主創(chuàng)新的序幕。
“一張保單保全家”是泰康家庭保障計劃系列產(chǎn)品的簡稱，指一張保單下可有多個被保險人，一個被保險人還可以投保多個險種。經(jīng)過以后幾年的版本升級，2005年推出的最新版本“愛家之約”已經(jīng)涵蓋了保障、健康、教育、養(yǎng)老、投資等多種功能，是真正意義上的“保險超市”。
如果說傳統(tǒng)的一對一保險形式是“身份證”，這個面向全家的新產(chǎn)品就是“戶口本”。但這個產(chǎn)品的精髓，不在于把一家人的“身份證”物理地訂成“戶口本”，而在于它切中了客戶需求中“家”這個最具凝聚力的“中樞神經(jīng)”,近距離通過家庭平臺接觸到幾乎覆蓋各類細分客戶群的客戶群體，同時也以片狀而非點狀為各類客戶送去貼身服務。這種以“家庭”為中心開發(fā)新產(chǎn)品的模式，在泰康是第一次，當時在國內(nèi)也是首家創(chuàng)新。
泰康一直以“精致”在業(yè)內(nèi)著稱，這次創(chuàng)新做得同樣精致；既切準當時正熱的金融產(chǎn)品創(chuàng)新，又在制度創(chuàng)新上在行業(yè)內(nèi)搶了先機。之所以說“一張保單保全家”的服務是片狀的，是因為它具有“四新一推廣”的立體內(nèi)涵。泰康圍繞這個全新產(chǎn)品，開發(fā)了一套全新的且大集中式的信息系統(tǒng)，制定了全新的基本法制度，提供了全新的四位一體現(xiàn)實與虛擬相結合的服務(包括新生活廣場門店、新生活廣場網(wǎng)絡、新生活廣場電話以及專業(yè)誠信的銷售隊伍)。
這“四新”不再是用傳統(tǒng)的簡單發(fā)布消息、印發(fā)宣傳冊的方式推廣，而是經(jīng)過半年的醞釀，采用了“路演”這種讓當時中國保險業(yè)內(nèi)外都為之一震的立體整合營銷方式，陳東升作為泰康“首席形象大使”和公司總裁劉經(jīng)綸兵分兩路，帶隊在全國23個省市展開新理念、新產(chǎn)品、新服務的巡講，帶出營銷狂飆效應。在北展劇場的路演中，客戶直接感到撲面而來的泰康理念和泰康文化，但加深理解和認同的是新產(chǎn)品和新服務，最終感受到并回歸的卻是家的溫馨。
如今，“愛家”幾乎成了泰康形象的代名詞。一個新產(chǎn)品，帶來自下而上、由里及外的全方位創(chuàng)新，讓泰康從“模仿戰(zhàn)略”嘗試著跨入自主創(chuàng)新體系中，這是泰康應對中國保險市場初級階段同質(zhì)化競爭的一個策略，旨在全方位地突破服務、產(chǎn)品、銷售方式以及培訓等各種同質(zhì)化。在這個實踐過程中他們意識到，競爭優(yōu)勢最堅硬的內(nèi)核是品牌，所以他們抓住了“家庭”、而且是中產(chǎn)家庭這樣一個既相對獨立又觸角發(fā)散的內(nèi)核，在業(yè)界打出了“愛家”這樣一個獨特品牌。目前，已經(jīng)有60萬個家庭購買了泰康的“愛家之約”產(chǎn)品。
“2003年，是我們從2002年開始的三年爬坡期重要的一年，也是最具有轉折性的一年。這一年，我們的保費突破100億元，象征著我們告別了中小保險公司，開始大模大樣地邁向了中大型人壽保險公司。這一年更重要的是，我們提前一年完成了董事會五年規(guī)劃的任務目標，實現(xiàn)了歷史性的經(jīng)營盈利，達到了稅前利潤1億元的目標。”陳東升如是點評成為泰康里程碑的2003年。
回歸中心城市與價值轉型
立長期奮斗目標
(2004年～2006年)
-根據(jù)壽險公司的經(jīng)營特點，公司第7～8年進入持續(xù)盈利時期
-三年完成公司轉型：從機構外延式增長模式過渡到內(nèi)涵式增長模式：回歸壽險基本規(guī)律；回歸公司核心價值；回歸中心城市；回歸基礎建設
2004年，國內(nèi)壽險業(yè)經(jīng)歷了一次痛苦的調(diào)整，一季度保費收入出現(xiàn)同比負增長，全年增長率僅為7%。然而，泰康卻延續(xù)了前兩年的迅猛增長勢頭，連續(xù)第3年實現(xiàn)3位數(shù)的增長。令業(yè)內(nèi)外有些不解的是，當國內(nèi)保險公司普遍拉長戰(zhàn)線繼續(xù)圈地時，泰康卻鮮明提出了“夯實基礎、凸現(xiàn)價值，回歸中心城市”的核心戰(zhàn)略。
果斷轉型
泰康發(fā)展的戰(zhàn)略性拐點是由2002年、2003年、2004年這3年構成的。這三年泰康在市場上的表現(xiàn)可以說是一路凱歌，保費連續(xù)三年翻番增長；但在泰康內(nèi)部，陳東升卻非常低調(diào)地稱這一階段為“爬坡”階段。
一般來說，保險公司在成立7年時達到盈虧平衡，通常在第8年完成從快速外延式增長向持續(xù)盈利的內(nèi)涵式增長的轉型。按照這個曲線，泰康在2001年便很清楚地知道，公司必須在2003年，即泰康成立的第7年實現(xiàn)盈利(盡管董事會下達的盈利最晚期限是2004年)，2004年公司則要進入預定軌道，完成向內(nèi)涵式發(fā)展的轉型。
2004年進入戰(zhàn)略轉型期，其標志有三：一是泰康的保費收入從2001年底的16億元達到了2003年底的133億元，連續(xù)3年保持3位數(shù)的增長；二是泰康已經(jīng)在2003年實現(xiàn)扭虧為盈，這也是國際上公認的壽險公司經(jīng)營的戰(zhàn)略性拐點；三是2004年，泰康的營銷續(xù)期保費首次超過與營銷新契約保費，這是壽險公司戰(zhàn)略轉型拐點的核心標志。
與此同時，經(jīng)過三年的快速發(fā)展，到了2004年，泰康像大多數(shù)國內(nèi)年輕的企業(yè)一樣，開始同時面臨增長、利潤和品牌三大挑戰(zhàn)。為了讓泰康能夠走得最遠，他們決定暫時不追求走得最快，提出了回歸中心城市的戰(zhàn)略。“回歸中心城市不是階段性任務，而是泰康人壽的長遠戰(zhàn)略和長期奮斗目標。”陳東升說。為了做到持續(xù)增長，泰康接下來的發(fā)展重點必須狠抓利潤，全力打造自主核心品牌。這其實是在回歸到公司發(fā)展初期的價值取向，相對于WTO后的快速擴張期做一次價值轉型。
于是，泰康從2004年起逐步從機構、網(wǎng)絡、隊伍擴張階段開始進入到一個產(chǎn)能、效益增長階段。
重在執(zhí)行
和國內(nèi)很多企業(yè)的轉型類似，泰康的轉型是控制發(fā)展規(guī)模、降低成本、提高發(fā)展質(zhì)量的過程，也是深化管理的過程。
早在2000年12月，泰康人壽就成為國內(nèi)壽險業(yè)第一家通過ISO9001：1994版標準質(zhì)量管理體系認證的保險公司。隨著ISO9001的升級，2000版代替了主要針對制造業(yè)的1994版，于是在2003年年底，泰康決定繼續(xù)深化推進ISO9001：2000的貫標工作。經(jīng)過近一年的流程再造和管理評審，總公司重新制定了400多個流程，確立了300多個質(zhì)量目標，包括保單送達公司的時間、送達客戶的時間、標準件的理賠時限、客戶投訴的應訴時限等，每個細節(jié)都有明確規(guī)定。比如濟南分公司通過理順核保流程，集中出單時效從5天降為3天。泰康人壽認定，ISO9001不僅僅只是一個認證，下一步泰康人壽要強化按流程辦事的行為習慣，把ISO9001做成泰康人壽的六個西格瑪。
財務管理在保險公司的各項管理中是最直觀、最重要的內(nèi)容，也是從以保單為中心向以客戶為中心轉型的關鍵環(huán)節(jié)。因為在保險公司實施財務管理轉型是牽一發(fā)動全身的工程：首先，要針對客戶的個性化需求，不斷地調(diào)整、再造客戶服務流程；其次，要根據(jù)流程再造來改變相應的管理架構，包括管理審批權限、產(chǎn)品核算方法、業(yè)績考核體系等；最后，要根據(jù)服務流程再造及管理架構的改變進行IT系統(tǒng)改造。如果轉型角度大，這幾乎是將一座正在使用中的大廈從內(nèi)裝修到主體結構同時做改造。所幸，泰康從一開始實行的“專業(yè)化、規(guī)范化、國際化”戰(zhàn)略為其贏得了高起點，接下來的轉型不用大動干戈地“拆樓”重建。
如果說，過去三年泰康人壽是抓住機遇超高速發(fā)展，處在一個激動人心的“戰(zhàn)爭年代”。現(xiàn)在泰康在完成了全國機構網(wǎng)絡布局的基礎上，已經(jīng)開始打造有效統(tǒng)一的指揮體系、制度體系，包括最重要的--導向明確的評價體系，即從規(guī)模導向轉到價值導向，從注重短期績效轉到注重可持續(xù)發(fā)展，對分支機構既考核結果也考核行為。
過去是快速增長，有很多的發(fā)展機會，往后就是深耕細作了。這是泰康對轉型最通俗的定義。
目標：做大型保險金融服務集團
(2007年及以后)
-全面進入資本運營階段，計劃于2008年起進入上市階段
-擁有更強大的企業(yè)規(guī)模和綜合競爭優(yōu)勢，成為市場上最受市場青睞、最具國際競爭力的大型保險金融服務集團
上市，這是泰康很久以來的夙愿，前兩年也曾被媒體熱炒。但直到2006年，泰康才感到基本具備了上市的底氣。
什么是壽險公司上市的底氣？國際經(jīng)驗告訴泰康，壽險公司的戰(zhàn)略性拐點出現(xiàn)在續(xù)期保費和新契約保費持平的時候，而當續(xù)期保費超過新契約保費的時候，壽險公司將出現(xiàn)較大規(guī)模的贏利，也就具備了上市的底氣。目前，泰康的續(xù)期保費已經(jīng)超過新契約保費一倍以上，因此泰康宣布，將從2007年起全面進入資本運營階段，力爭2008年進入上市階段。
2006年，泰康走進第10個發(fā)展年頭，恰逢具有國內(nèi)保險業(yè)里程碑意義的《國務院關于保險業(yè)改革發(fā)展的若干意見》出臺。陳東升認為，《意見》給了泰康這樣的中型保險公司難得的發(fā)展機遇，泰康要抓住這個機遇，實現(xiàn)新一輪的快速發(fā)展和全面發(fā)展。他提出要以增長和效率為指導方針，繼續(xù)深化轉型，將泰康做大做強。同時，他改變了大中型保險公司的說法，將泰康首次定位在：在未來5～10年發(fā)展中建設大型保險金融服務集團。
做大，需要資本的支持，這點泰康已經(jīng)有所準備。除2000年的募股外，泰康在2004年11月2日發(fā)行了總額13億元的次級債券，提升了償付能力，改善了資本結構。這也是國內(nèi)資本市場上第一次迎來保險公司發(fā)行的次級債。
毫無疑問，成為保險行業(yè)的藍籌股是泰康的目標。盡管在技術、管理經(jīng)驗、財務制度、人才儲備、信息披露方面還要進一步作好準備，但在公司治理方面，泰康已經(jīng)是“達到上市標準的非上市公司”，而陳東升提出的“為股東創(chuàng)造價值”的觀念轉型，也是在為上市奠定堅實基礎。
然而，上市并非泰康的大業(yè)所在，它只是完成大業(yè)的一種途徑。因此，在上市以外，泰康還要做很多高難功課。為了高效運作泰康的保費資產(chǎn)，成立并經(jīng)營好資產(chǎn)管理公司便成了泰康當前最主要的功課之一。
2005年12月31日上午，北京下了當年第一場雪，泰康資產(chǎn)管理公司籌備組成員都記住了那天的日子，還有那場揮灑祥瑞的鵝毛大雪，因為中國保監(jiān)會那天對泰康資產(chǎn)管理公司進行現(xiàn)場驗收。“瑞雪兆豐年”，所以在場的泰康人格外開心，覺得會有好兆頭。
那果真是場“瑞雪”。轉過年的1月24日，中國保監(jiān)會正式批準泰康資產(chǎn)管理有限責任公司開業(yè)。作為保險公司中第二批首家獲準掛牌的資產(chǎn)管理公司，泰康以往的良好投資業(yè)績，特別是2005年名列前茅的收益率和20%以上的股票投資業(yè)績，使得泰康的資產(chǎn)管理一直是業(yè)內(nèi)關注的重點。
泰康資產(chǎn)管理公司順時順勢地開業(yè)了，這是泰康第一家子公司，5名董事中有2名獨立董事，由業(yè)內(nèi)資深專家擔任。成立資產(chǎn)管理公司，是泰康人壽向金融集團邁出的重要一步。
對于泰康的未來，陳東升希望，泰康能夠走專業(yè)化壽險集團的道路，成為大型保險金融服務集團。他最關心的是公司穩(wěn)健、可持續(xù)發(fā)展能力，以及沉下心來打造一個面向中產(chǎn)人群的優(yōu)質(zhì)品牌，這是保險公司不斷壯大的支柱。
當然，陳東升很清楚未來的道路并非一馬平川：“如果不出現(xiàn)償付問題，未來3年，我們?nèi)詫⒈３指咚儆Ｎ覀儗⒃谫Y本市場新一輪高潮來臨的時候成功上市。當我們擁有雄厚的資本，經(jīng)營很好的時候，那些經(jīng)營不好的公司將是我們?nèi)跞鈴娛车膶ο螅环催^來，我們做不好，就是別人弱肉強食的對象。這就是資本，這就是市場的力量。”
