聯泰大都會人壽放棄人海 專育精英代理

　　訪聯泰大都會人壽CEO貝克俊 美國大都會人壽保險公司 秦曉華 每日經濟新聞[2006-06-30]

　　17年的保險生涯，轉戰信諾保險、花旗集團和大都會人壽，聯泰大都會人壽保險有限公司CEO貝克俊對于如何取得成功有著自己的定義。“過去的成功，增加了對未來能否取得成功的恐懼和不安。”貝克俊說，因為經驗無法照搬，所以必須不停地創新，才有可能取得

新的成功。

　　代理人、直銷和電話行銷、銀行保險“三足鼎立”

　　2005年，花旗集團與上海國資委下屬的聯和投資有限公司“聯姻”，新的合資壽險公司名為“花旗人壽”，貝克俊出任CEO。然而，隨著花旗集團將旗下的保險業務打包出售給美國大都會人壽保險公司，貝克俊的東家也換成了這家全球最大的人壽保險公司。“花旗人壽”隨之更名為現在的“聯泰大都會人壽”。

　　貝克俊來滬時，保險市場已不再是當年那個“遍地是保費”的市場了。壽險公司在10多年的時間里急劇增加，傳統的壽險代理人營銷體制，在創造了前10年的輝煌后開始滑落，伴隨著人們對保險業誠信度的質疑和代理人增員困難，營銷成本居高不下。上海壽險業經受著負增長的煎熬。

　　創新，成為貝克俊唯一的出路。在貝克俊眼中，復制傳統代理人銷售模式顯然難以取得成功；由于市場發展程度不同，照搬他過去在臺灣和亞太區的經驗也不可行。于是，在上海10多家外資、合資壽險公司中，聯泰大都會人壽成為唯一一家代理人銷售、直銷和電話行銷、銀行保險“三足鼎立”的保險公司。

　　貝克俊坦言，在直銷和電話行銷方面，由于目前市場開發程度非常低，對于創新者來說，面臨著開發和培育市場的艱難，但同時也有著相當誘人的前景。在代理人銷售渠道方面，聯泰大都會人壽放棄“人海戰術”，專攻精英制，意在用數年時間打造出一支產能突出、素質良好、忠誠度高的銷售隊伍。

　　而在躉繳型銀行保險頗受詬病的今天，聯泰大都會人壽也憑借其大力發展的期繳和保障型產品，受到市場和監管部門的褒許。

　　選拔培養精英代理人

　　貝克俊認為，保險的最大功能就在于保證財務安全和規避風險，這是客戶對保險的最大需求。目前在上海，每個投保人平均的保障金額不到4萬元，也就是說萬一發生風險，從保險公司得到的補償最多只有4萬元。這對于一般的家庭來說，實在太少了。

　　為此，貝克俊要求他的每名員工，都要認識到保險的本質作用，將其作為客戶服務的一種理念，并體現在銷售、服務、理賠等環節中去。

　　貝克俊認為，在目前的情況下，提升保險代理人的社會地位和形象，最為直接有效的辦法就是提高他們的收入，改善他們的地位。目前，聯泰大都會人壽正在執行一個代理人精英計劃。通過選拔大學畢業2年以上、沒有壽險經驗的人才進入這一計劃，重新培養他們的壽險知識和銷售經驗，并給予這些精英比較高端的財務補助，幫助他們開始保險生涯。

　　在貝克俊心中有著這樣一筆賬：這些精英代理人成熟以后，人均產能有望達到行業平均水平的5倍。如果花上3年的時間，選拔和培養300個這樣的精英，那么他們的產能將達到1500個普通營銷員的水平。而這卻比維持1500人、且流動性較大的營銷隊伍的成本低得多。

　　實力保險干將貝克俊

　　貝克俊出生在中國臺灣，1982年在美國完成碩士學位后，進入美國一家以經營醫院和醫療事業為主的大型機構。由于與醫療保險聯系甚密，為他日后進入保險行業打下了基礎。

　　1989年，貝克俊返回臺灣，進入美國信諾保險在臺灣新開的公司，并先后擔任財務總監和業務總監。1995年，深諳鄉土文化的他，出任臺灣信諾CEO，大刀闊斧地推行自己的營銷創新計劃，將注意力從傳統的、競爭已趨白熱化的代理人銷售渠道轉移出來，大力發展當時還屬冷門的直銷、電話行銷和銀行保險。

　　3年中，他和臺灣幾乎所有的外資銀行和

　　1998年底，已經在電話行銷和銀行保險方面頗有建樹的貝克俊加盟花旗集團，成為他職業生涯的重要轉折。當時的花旗集團正在推行百貨金融的概念，而保險是其中重要一環。花旗銀行既有的130萬客戶成為貝克俊眼中的富礦，針對這些客戶，他建立起了完善的保險銷售和服務體系。此后，他出任花旗集團亞太區保險事業部副總裁。2002年以后，貝克俊的事業重心開始轉向中國內地。去年，出任聯泰大都會人壽CEO。