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從人的深層心理動(dòng)機(jī)層面來看，目前的目標(biāo)管理及類似績效評估工具通常的執(zhí)行方法有著嚴(yán)重的弊端。
效果不佳原因何在
目標(biāo)管理法在實(shí)際執(zhí)行過程中存在的主要問題是：1.無論崗位描述有多么詳細(xì)，從根
本上來說它是靜態(tài)的。然而，工作任務(wù)越復(fù)雜，員工的靈活性必然越大，那么，任何對工作內(nèi)容的固定陳述就越不能與該員工的實(shí)際行為一致。2.由于目標(biāo)及崗位描述是預(yù)先設(shè)定的，而未納入崗位描述或目標(biāo)中的個(gè)人自主行動(dòng)部分則不會(huì)受到多少重視。但是隨著我們步入服務(wù)性社會(huì)，工作任務(wù)不再那么明確，而服務(wù)所需要的自發(fā)性和自我責(zé)任感卻日益重要。3.多數(shù)崗位描述都局限于員工在工作中的行為。他們沒有充分考慮到組織中管理工作的相互依賴性在不斷增強(qiáng)。這意味著不應(yīng)該讓員工對個(gè)人努力的結(jié)果單獨(dú)負(fù)責(zé)。4.如果績效評估最關(guān)心的是向員工提出建議的話，評估就應(yīng)該考慮上司和下屬的整體工作背景。此外，還應(yīng)該考慮下屬的本職工作與其他工作的關(guān)系。但實(shí)際上許多公司并沒有做到這一點(diǎn)。5.設(shè)定及調(diào)整目標(biāo)的時(shí)間太短，組織的不同層級之間無法產(chǎn)生充分的互動(dòng)。這樣各部門的員工就不大有機(jī)會(huì)能為達(dá)到最大程度的整合而共同制定目標(biāo)。6.由于上司覺得對下屬的評估是一種敵對的、帶有挑釁意味的行為，感到自己是在傷害或毀滅他人，從而產(chǎn)生了強(qiáng)烈的負(fù)罪感，這使得多數(shù)管理人員要想對下屬提出建議性的意見變得極其困難。
目標(biāo)管理之所以效果不佳的原因是，過分強(qiáng)調(diào)客觀性和量化指標(biāo)而忽視了人性因素的作用。公司在設(shè)定目標(biāo)時(shí)從未考慮過個(gè)人的需求和愿望，它沒有意識(shí)到如果組織的目標(biāo)只是一些強(qiáng)制性的選擇而與人們心中的夢想、愿望及個(gè)人抱負(fù)無關(guān)的話，那么，這些目標(biāo)就不會(huì)對個(gè)人產(chǎn)生強(qiáng)大的激勵(lì)力量。公司想當(dāng)然地認(rèn)為，員工加入公司，就是以公司的任務(wù)和利益為先，個(gè)人需求和抱負(fù)可以拋在一邊。公司忽視了這么一個(gè)事實(shí)：員工工作也是為了滿足自己的心理需要。
因此，必須找到個(gè)人需要和組織要求的契合點(diǎn)，這時(shí)自我激勵(lì)的效果才會(huì)達(dá)到最佳。如果不把員工的個(gè)人目標(biāo)放在首位來考慮，而只是根據(jù)公司目標(biāo)采取方法向員工施加壓力，雖然會(huì)產(chǎn)生短期收益，但也會(huì)為此付出長期的代價(jià)：一種代價(jià)是員工會(huì)離開；另一種代價(jià)是他們可能會(huì)失去斗志而表現(xiàn)平平；還有一種代價(jià)也許是企業(yè)精髓的喪失，大家只是為了完成指標(biāo)而敷衍了事。
發(fā)展和諧的“員工-組織”的關(guān)系
要解決這些問題，首先要對目標(biāo)管理動(dòng)機(jī)做出正確的評估；其次，在績效評估中要采取集體行動(dòng)，設(shè)定集體目標(biāo)，共同確定個(gè)人和集體的任務(wù)，共同評估集體成就和每位個(gè)體成員在集體工作中的貢獻(xiàn)以及根據(jù)集體目標(biāo)完成的相對成功情況分享酬勞；第三，作為評估者的管理人員也應(yīng)該定期受到下屬的評估，并由其上司進(jìn)行審核。根據(jù)評估和審核的結(jié)果，每位經(jīng)理將得到與他們在培養(yǎng)員工方面的表現(xiàn)相應(yīng)的報(bào)酬。
如果以上三種組織條件確實(shí)已經(jīng)具備，那么，這時(shí)就可以在照顧到每位員工個(gè)人目標(biāo)的前提下考慮啟動(dòng)目標(biāo)管理。在明確個(gè)人目標(biāo)時(shí)，上司應(yīng)當(dāng)傾聽和幫助下屬說出他們的個(gè)人想法和感受，發(fā)展出和諧的“員工-組織”關(guān)系，達(dá)到個(gè)人成就和公司成就的共同實(shí)現(xiàn)。
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