馬克思曾言：“一門科學，只有當它成功地運用數學時，才能真正完善。”一個企業，當它深諳數學之道，并將其應用于經營管理時，就會釋放出巨大的能量。

　　◎ 特約撰稿 李畫  本刊記者 董維京

　　對保險業來說，2005年是一個極具象征意義的年份。這一年，中國全局性改革進入“深水區”，金融行業迎來首次資本獲利的洪峰，保險業站在一個劇烈變革的十字路口。歷史創造了大機遇與大挑戰。

　　正是這一年，剛剛經歷過保監會塵封8年后，重新放行中資保險公司的喜悅，全國20多家保險公司獲得牌照，先后注冊成立。這一年的6月24日，陽光保險在海南三亞召開創立大會，7月28日正式獲批營業執照，至此陽光保險正式踏上追求夢想的征程。

　　五年時光，白駒過隙。截至2010年6月30日，集團保費總收入達到130億元。在此時點，產險公司實現保費收入56億元，同比增長83%，位于52家產險公司第6位；壽險公司實現保費收入74億元，同比增長458%，規模保費和新單保費分別由2009年的第16位和第10位，雙雙進入59家壽險公司第8位。陽光產險開業23個月即實現盈利，截至目前一直保持年年盈利的不俗記錄。陽光人壽期交保費13個月繼續率高達82.45%，創造了新公司的記錄。公司投資收益率連續4年行業領先。

　　五年時光，彈指揮間。陽光保險從創業初期只有9人的核心團隊，到2010年6月末已攬納70000名優秀員工和銷售隊伍；從2005年創業資金不過100萬，到2010年6月末坐擁37億注冊資本；從最初產險公司僅有資產14.16億元，到2010年6月末集團總資產升至330億元；從開業首年保費不過億元，到2010年日進保費近億元；從創業初僅承擔保險責任166億元，到2010年6月末承擔保險責任近17萬億。

　　陽光保險崛起的五年，正是世界金融危機席卷全球、我國重大自然災害頻繁、國內保險市場格局劇變的五年。國際保險業“大佬”美國AIG陷入危機，雄心勃勃的國際保險巨頭在中國開始小心謹慎，更有多家外資萌生了退意。

　　與之形成鮮明對比，在全球市場一片暗淡的光景中，中國保險業一枝獨秀，整體繼續保持著高速增長的勢頭。同時，位于市場前三位的中國人壽、中國平安、中國人保表現出更加強大的發展能力，市場集中度不斷提高，贏家通吃的“馬太效應”更加明顯。

　　在復雜多變的國際國內形勢下，五年來，陽光保險“當仁不讓、后來居上”，勇敢挑戰行業“老大哥”，迅速超越早于其成立的71家公司，大步甩掉同期競爭者。作為新興險企中惟一的保險集團，陽光保險快速崛起的密碼是什么？

　　答案是：用陽光式的智慧做數學。

　　而陽光式的智慧是——創新做加法，成本做減法，文化做乘法，風險做除法，戰略求極限。

　　創新做加法

　　在美國，現代管理之父彼得·德魯克曾在一次對管理者演講中說：“不創新，就死亡。”

　　在陽光保險，張維功經常對員工說：“屁股的味道是不好聞的，我們不能總是跟著別人走。創新是個永恒的主題，陽光保險要走在別人前面，要做得比別人好，僅僅學習是不夠的，一定要創新。”

　　陽光保險之所以能一舉領跑行業，并非偶然。作為新興保險公司，如果完全亦步亦趨地跟隨前輩步伐，則永遠只能以跟隨者的姿態出現。惟有在業界率先創新，出新、出奇，才有超越的機會。

　　為保持創新的不竭源泉，陽光保險要求，每一個管理者和員工都要努力追求“一點點不同”，更鼓勵員工解放思想、突發奇想、大膽突破，提出顛覆式的創新建議。在KPI考核指標中，陽光保險把創新放在非常醒目的位置，把創新管理視為管理者的必備素質。

　　為了創造良好的創新環境、有力推動創新，集團設立了戰略與創新發展中心、新業務部兩個部門，更在產、壽子公司設立對口部門，系統推動創新能力的建立。集團還設立了創新專項基金，每年提取固定比例的費用進入基金，專門用于對創新活動的支持、獎勵。正是對創新的高度重視和強力推動，創新成為陽光保險5年速度與效益同步快速增長的重要動力。

　　紅黃藍盈利模式

　　著名管理咨詢家亞德里安·斯萊沃斯基在他的《利潤模式》一書中，通過對大量企業成敗的案例研究得出一個重要的結論：在當今瞬息萬變的市場環境中，對盈利模式的掌握和選擇，決定著一家企業的卓越或衰敗。

　　在公司成立之初，陽光產險曾憑借中國石化、南方航空、中國鋁業、中國外運以及廣東電力等五大“豪華”股東陣容和獨有的股東資源，迅速深入全國腹地，極大地占領了市場先機。不過，這并不代表產險的發展將從此一帆風順。

　　彼時，保險混業經營格局日漸明朗，保險資金直接入市，再保險市場首次開放，費率市場化，隨著WTO入世承諾兌現，外資險企蜂擁而至，國內保險業面臨一次行業大洗牌。同時，行業的集中趨勢也開始顯現。直至目前，中國人保財險、太平洋產險和平安產險三家公司，依然壟斷著市場近70%的市場份額。

　　“競爭相當慘烈。”一位業內人士這樣描述。瘋狂的機構鋪張，成了2005年末保險業惟一的關鍵詞。尚在襁褓中的陽光保險，如何在險惡多變的環境中幸存和長大？市場考驗面前，惟有創新來博弈。

　　經過深入分析和充分研究，已在國內保險業縱橫多年的張維功和他的管理團隊為陽光保險確立了“紅黃藍”盈利模式，即基于價值發展的基本原則，建立起一套明確的價值評價與管理體系，并以此作為陽光保險一切重大戰略活動、資源配置、風險管理的核心依據，確保所有的經營活動都不偏離創造價值這一企業經營的主線。

　　具體來說，在目標市場管理上，按照零點利潤、追逐利潤、卓越服務的三原則，根據價值貢獻高低區分為“紅色”客戶，即高風險的虧損客戶，“黃色”客戶即界于盈虧平衡點和微利之間的客戶，“藍色”客戶即高價值客戶。針對不同的客戶，制定不同的核保、銷售、服務策略，提高公司在不同細分市場的比較優勢和競爭力，合理控制業務結構。

　　在機構管理方面，將機構按照價值貢獻大小，區分成不同的顏色，在資源配置、管理權限、管理方式等方面實行差異化管理，一方面提高資源投入的效率，另一方面提高管理的針對性。

　　“紅黃藍”盈利模式曾一舉獲得第四屆國內企業最佳商業模式大獎，后被同業爭相研究、效仿。

　　“紅黃藍”管理模式也逐漸被應用于人力資源管理、風險控制等多個領域。經過5年的實踐、完善，陽光保險的“紅黃藍”盈利模式已經日臻完善，并成為其實現又好又快發展的獨門利器。

　　全球首張車險生命表

　　在陽光產險公司中，車險業務約占八成，車險業務的管理水平，直接決定了產險公司的盈利狀況。近年來，國內汽車產業的高速發展，車險業務有了井噴式增長。但一直以來，中國車險市場的高成本、低效益狀況卻沒有好轉，產險公司往往是做得越多、虧損越大，這也極大影響了保險公司的車險服務狀況，對整個行業的形象造成了很大的傷害。

　　陽光保險憑借其“紅黃藍”的獨門功夫，雖然避免了車險業務的虧損，但對于陽光保險來說，這顯然是遠遠不夠的。張維功和產險高管們展開了積極的探索。

　　2008年，受壽險生命表的啟示，在“紅黃藍”模式基礎上，陽光保險提出了一個大膽的設想：能不能設計一張車險的生命表，通過這張表，一輛車、多長的車齡，一個什么樣的人、在什么地方開，生命表就知道應收多少保費，匹配何種承保政策，從而實現對車險更加精細化的科學管理，將以往主要從經營結果判斷分析業務質量并采用管理措施的管理模式，調整到在業務進來前就能主動控制并預期經營的結果。

　　為此，陽光保險成立了由骨干專業人員組成的研發小組，并通過與國內外咨詢機構、保險機構的廣泛交流，基于大量的數據分析和實證研究，研發出了全球保險業的第一張車險生命表。目前，該工具已經被廣泛應用于陽光車險業務的經營管理中。

　　“生命表體系的建立，使我們對車險業務的風險定價能力、系統支持能力、目標市場選擇能力等都有了大幅度的提高。這一體系，不僅能在短期改善我們車險業務的經營質量，更將成為公司在車險市場長期的核心競爭力。”陽光產險的一位負責人評價。據悉，近期監管部門已經在深圳推動車險費率自由化的試點，而陽光保險的車險生命表無疑為其抓住市場機遇贏得了先機。

　　打造理賠隊伍的另類思維

　　車險賠款，是保險公司車險業務中的最大成本支出，也是影響保險公司盈利能力、客戶滿意度的最重要環節。而決定理賠服務質量的最關鍵崗位，是一線的現場查勘和定損人員。雖然陽光保險成立的時候，市場上已經有了一些專門提供查勘服務的中介機構，但由于其規模、覆蓋區域等原因，還無法全面滿足陽光保險業務發展的需要。組建自己的查勘定損隊伍是必須面對的任務，但是如何組建呢？

　　行業普遍的觀點是：車險查勘定損是一項專業性很高的工作，必須要由經驗豐富的人擔任。所以，一般的新公司成立，都采取“挖”老公司中成熟查勘員的策略，來組建自己的查勘隊伍。陽光保險在這項工作上，又提出了“打破常規”的創新之舉：全部招聘無任何行業經驗的查勘人員，自我培養。

　　當時，公司很多同事對這一“冒險”的做法心存疑慮，一群學生兵、毫無經驗，如何能承擔得起決定公司生死的理賠重任？張維功再次表現出一位優秀領導者的魄力和堅定，在他的強力推動下，陽光保險的“理賠子弟兵”打造計劃全面鋪開。5年過去了，這些昔日的“學生兵”已經技能精湛、作風優良，受到客戶的普遍好評。

　　更為可貴的是，陽光保險沒有大批引進其他公司的成熟人員，避免了對同業公司的困擾，杜絕了行業拼搶人才的惡性競爭，更為行業培養了更多的理賠專業人員，創造了多贏的收效。

　　首家保險“檢察院”

　　無論是在國內、國外，保險欺詐都是保險行業需要面對的一個潛在風險。 保險欺詐，既有來自外部，也有來自內部，更有內外勾結、共同作案。“保險公司內部或多或少都會存在不良風氣，面臨職業風險、道德風險和技能風險的多重挑戰。事實上，各家公司也沒有更好的辦法解決。”陽光保險一位高管坦言。

　　所謂不良風氣，在車險業務上尤其明顯，很多修理廠靠造假“吃”保險公司為生。部分保險公司的查勘定損人員利欲熏心，弄虛作假。保險業的“跑、冒、滴、漏”成為影響公司盈利、損害行業形象的毒瘤。 怎樣有效減少損失？視創新為生命的陽光保險又創造了“一點點不同”。

　　2007年7月，有“陽光保險檢察院”之稱的理賠監察局高調成立，其職責是專門查處理賠環節的違法違紀和欺詐行為。 張維功強調，這個機構要追求一種對理賠過程中的違法違紀行為的威懾效應。

　　沒有現成模式可循，剛開始時，理賠監察局經常與稽核混淆，工作方案經常被自我否定。逐漸地，監察局摸索出自己的道路，全國874家分支機構陸續掛上了理賠監察局牌子，同時開通了舉報電話。“盡管無法將理賠監察局的工作效果用數字量化，但擴大保險賠款、編造虛假賠案、以賠謀私、收受好處的現象大大減少，大大降低了公司成本，維護了客戶的合法權益。”陽光保險理賠監察局局長說。

　　首創六線并進營銷模式

　　2007年12月7日，陽光人壽成立時，市場上已經有53家壽險公司。各家保險公司的經營戰略基本相同，以代理人渠道、銀保渠道、團險渠道為主，通過銷售人力和機構的擴張，推動業務發展。但相對于國外成熟的保險市場，中國壽險業的發展水平還處于較低的水平，保險深度和保險密度都遠低于全球平均水平。

　　在中國人壽、平安、太保、新華、泰康組成的第一梯隊的強勢競爭下，由于發展戰略的趨同，新公司在代理人招募、獲取銀保業務等方面不得不付出更高的成本。在個險渠道，形形色色的“聘才計劃”令人眼花繚亂，并成為各家新公司招募代理人的主要手段，一幕幕代理人的挖角大戰也不斷上演，保險業處于群雄爭霸的戰國時期。由于人員的大進大出，很多新公司付出了巨額的“聘才”成本，最終卻依然不得不面對人員留存率低、保單繼續率低的無奈和悲慘結局。

　　面對紛亂復雜的市場環境，作為后來者的陽光保險，以少年老成的魄力，基于堅定不移大力發展高價值期交業務的基本策略，提出了“六線并進大營銷、打造陽光保險價值包”的營銷模式。即打破壽險公司傳統的個、團、銀渠道涇渭分明的范式，在傳統的個人營銷渠道基礎上，同步推進經代渠道、銀銷個、團銷個、電話營銷、軍官班5個渠道發展個險期交隊伍和業務，形成六條線齊頭并進、互為補充、互相強化的個險業務發展格局。

　　六部發動機同時推動，動力自然不同。在多渠道合力并進之下，2008年，陽光人壽開業首年便創造同期開業公司新單期交保費紀錄。開業次年，即截至2009年底，陽光人壽年度保費突破40億元，其中期交標準保費累計突破9億元，再次創出同期開業公司新單期交標準保費紀錄，并且在國內59家中、外資壽險主體中，新單期交保費市場排名從上年度的第 33名，一躍躋身前10名。

　　期交價值業務的快速發展，不僅僅是陽光人壽成為業界公認的“新勢力”，使其在短短兩年半的時間，超越了早于其成立的46家壽險公司，為公司未來的價值實現奠定了堅實的基礎。

　　2010年5月19日，陽光保險的第六個創業日，在總結前期“六線并進”成功經驗的基礎上，陽光保險又提出了“九線并進”的渠道策略。在原六線發展的基礎上，全面推動職團開拓、銀保IC、產銷個三條渠道，為壽險價值業務發展又增加了三臺動力強大的發動機。

　　產品與服務創新

　　在模式創新的基礎上，陽光保險同樣重視在產品、服務等領域的創新。

　　在產品研發方面，陽光保險推出了“富安居”家庭理財計劃、新產業工人意外傷害保險、物流責任險等一系列新產品；陽光人壽以“客戶利益最大化”為設計理念，首家提供重大疾病“健康專項檢查金”等產品功能。在國內“首創”陽光人壽財富雙賬戶萬能壽險，上市5個月便奪得“中國最佳保險理財產品”的稱號。此外，陽光人壽還在“中國保險創新大獎”及多次產品評獎活動中摘獲“最具創新力保險產品”、“最佳健康保險產品”等一系列殊榮。創新推出的產品不僅是公司開拓市場的有力武器，也是公司價值積累的重要工具。

　　服務創新方面，陽光保險在國內首家推出“車險三地通賠”服務，即客戶在甲地承保、乙地出險、可在丙地理賠，為客戶提供了極大的便利。在此基礎上，陽光產險的“3000元以下賠款當天賠付”、“三個一工程”等服務項目也深受客戶歡迎。

　　立足誠信與關愛的企業文化，陽光人壽推出“WE CARE！我們關心您！”的服務理念，從信守承諾、禮儀服務、便捷高效、關懷體貼四個方向出發，創新推出了“健康導檢”、“醫院探視”、“SOS國際救援”、“全國統一標準化柜面”、“VIP客戶專項服務”等特色鮮明的服務舉措，形成自己的“十大服務承諾”和“十大服務特色”，使公司整體客戶服務水平不斷得到提升，在行業內備受好評。

　　哈佛大學著名經濟學家邁克爾·波特在其《國家競爭優勢》一書中說，“競爭的真正意義并不在于打倒對手，而在于使自己做得更好，繼而使自己的企業變得與眾不同。”陽光保險正在追求與眾不同，從而達到卓越。

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　　詳解“紅黃藍”模式

　　多年來，盈利難一直是我國財產險行業的一個攔路虎。直到2009年底，才扭虧并略有盈余。迄今為止，中國財產保險公司中盈利的并不多，連續盈利的更是寥寥無幾，與陽光保險同期成立的公司中更是鳳毛麟角。陽光保險則是個例外，憑借其獨創的“紅黃藍”盈利模式，陽光產險成立第23個月便實現了盈利，而且至今一直持續盈利。即便是在2008年歷經南方冰凍雪災、汶川地震和金融海嘯的沖擊，陽光產險年底的報表顯示，賬面依然有盈余。憑借如此佳績，“紅黃藍”盈利模式在2008年度最佳商業模式評選中，以絕對優勢入圍前三甲。

　　所謂“紅黃藍”盈利模式就是陽光保險在目標市場選擇、區域布局、資源分配、業務結構、核保核賠、銷售管理、績效考核、企業文化等各個領域的以價值為導向的系統安排。 其中在目標市場選擇方面，是對不同目標市場進行細分，確定不同細分市場的利潤水平，對于高利潤的業務，定位為藍色業務，對于微利業務，定位為黃色業務，對于虧損的業務，定位為紅色業務。并根據不同的業務，來選擇相應的核保政策、銷售和運營費用等，使公司在獲取業務的同時就已經基本鎖定了盈利的狀況，將對風險和利潤的控制前置，提高對經營結果的可控性。在機構管理方面，按照機構盈利能力的高低，將高利潤率的機構，定位為藍色機構，對處于盈虧平衡點左右但有邊際貢獻的機構，定位為黃色機構，處于虧損狀態的機構定位為紅色機構，并對不同類型的機構在業務目標、核保政策、資源配置等方面實行差異化的管理。

　　有業內專家評價：“陽光保險的‘紅黃藍’盈利模式，將利潤和風險的控制前置，從而提高了對整體經營結果的可控性，這和絕大部分財產險公司盲目發展的被動經營形成了巨大的反差。”

　　歸納起來，該模式有三大特征：

　　一、“抓兩頭、放中間”。來者不拒是大部分財產險公司的習慣做法，尤其是急于獲取業務的新公司。陽光保險卻打破這一潛規則，確定紅、黃、藍三色目標市場發展思路，紅區業務是堅決不能做的業務，藍區業務是盈利空間比較大的業務，黃區業務是中間地帶，屬于零利潤業務和無利潤業務。陽光保險根據不同的目標市場制定不同的核保線，實現了目標市場管理全面深化、分類細化和區域異化。

　　二、“推目標、砍紅線”。邊際成本率是陽光保險在業內首次提出的概念，其意思是每增加一份保單，給保險公司帶來的花費上的成本是遞增的。陽光保險在這一理念的指導下，推行強有力的“推目標、砍紅線”的目標市場管理，堅決不做虧損業務，通過資源調整加大對藍區業務的傾斜。因此，陽光保險的業務品質遠遠高于同行業水平，而且賠付率也低于同行業水平。

　　三、“制度化、原則化”。陽光保險制定了產險業務銷售的第一個《基本法》，有效地支持銷售管理及銷售隊伍管理，對三種不同模式實行分類管理———直銷團隊化、直售營銷化、渠道專屬化，并系統地提出了促進銷售的“一支隊伍、兩種意識、三種模式、四項原則、五類拓展、八方支持”的具體要求。在陽光保險，對渠道要求全國都實行專屬化管理，任何和代理公司、經紀公司打交道的人，必須是專屬的人、專屬的機構，不允許分散到業務員手中，這樣就杜絕了把市場、中介等價格弄亂的現象，同時陽光保險也能做到成本控制。

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　　直擊客戶服務節

　　從目前國內的保險市場情況來看，保險市場競爭主體日益增多、保險產品同質化日益嚴重，如今的保險營銷已不僅僅是價格之戰、產品之戰，而是服務之戰。優質的服務不僅是保險銷售成敗的關鍵，也是在客戶群體中形成良好口碑的有效保證。陽光保險之所以有機會“后來者居上”，很重要的原因就是其高品質的客戶服務。

　　2010年5月19日，陽光保險集團舉辦首屆客戶服務節，鄭重推出公司的服務承諾，力爭通過新的服務標準為客戶提供更加愉快的服務體驗，并接受客戶和社會的監督。

　　據悉，陽光保險此次客戶服務節延續了該公司與眾不同的創新風格，除了將推出一系列客戶服務新舉措和客戶回饋活動外，還有其鮮明的特色：一是維度廣。客服節由集團組織，產、壽險聯動，全國性統一開展，歷時3個月。二是重視度高。除了集團統一組織外，專門推出專題網站(http://service.sinosig.com)全面介紹客服節活動，跟蹤報道客服節進展，為客戶提供便捷服務。三是人性化濃。客服節設計處處體現“以客為尊”的理念，陽光產險的客戶服務活動貼近客戶，注重與客戶的交流和溝通；陽光人壽的活動則側重于客戶的養生健康。整個活動于細節之處充分體現出充滿陽光保險關愛的人性化服務。四是舉措分量重。除了陽光產險的“三維通賠”、陽光人壽的“十大理賠服務升級舉措”、免費護航客戶游世博等活動足以吸引客戶眼球外，客服節期間凡成功注冊成為陽光保險客戶服務節網站會員的用戶均有機會參加抽獎活動，每天送出MP3一部；8月19日客服節結束后，還將有5位幸運會員用戶獲得普吉島雙人雙飛旅游大獎。五是公益性強。客服節期間，陽光保險將舉辦環保日大型環保公益活動、陽光保險青年志愿者社會公益活動等，客服與公益活動相結合，展現陽光保險的社會責任。

　　據介紹，陽光保險首屆客服節將從5月19日持續到8月19日，為期3個月。在客服節期間，陽光產險將針對車險客戶推出以“快速賠付，貼心服務”為宗旨的服務承諾，其中包括3000元以下案件，資料齊全無異議，當天支付賠款；全國范圍內甲地承保，乙地查勘、丙地領款的“三維通賠”服務；客戶報案后，查勘人員在第一時間和客戶聯系，并在承諾時間內到達現場履行服務義務；保證客戶本人準確、安全收到賠款的實名支付服務；全年無休，365×24小時接報案受理、查勘定損服務；回訪出險理賠客戶，不斷改善服務；“五個統一”，統一的原則、統一的理念、統一的隊伍、統一的服務、統一的模式；掛牌服務，客服人員工作時間佩戴胸牌，接受客戶對客服人員的服務態度、服務內容、服務禮儀、服務時效的監督；自助服務，提供互聯網和電話方式受理業務查詢、投訴和舉報。

　　客服節期間，陽光人壽推出“十大理賠服務升級舉措”，其中主要包括，投入巨資打造“理賠服務導航系統”和“理賠自動處理系統”、全國力行“千元案件及時結案”、“理賠報案多渠道”、“理賠逾期給付利息”等。此次升級的10項舉措，是該公司不斷研究從報案到結案全過程，改善用戶體驗為目標的創新成果。如推出的“理賠自動處理系統”，將標準理賠案件處理由3個工作日結案加快為2個工作日，實現千元案件及時結、小額案件立等可取；“理賠服務導航系統”初步實現客戶在通過95510全國客服專線報案后，即會收到公司發送的理賠服務指引信息，指導客戶辦理索賠事項。服務指引的內容包括公司的服務網址、索賠流程和聯系信息等，為客戶提供全程理賠服務指導。

　　陽光人壽還向公司所有保險期限在一年以上的客戶贈送“陽光人壽安心世博游意外保障計劃”，客戶只需在入園之前向陽光保險全國統一客服專線95510致電完成投保流程，就能享受游園期間每人累計5000元保額的意外醫療險和5萬元保額的意外身故險。預計，陽光人壽此次向客戶累計贈送保額將過百億。

　　陽光人壽還將開展以健康為主題的一系列關愛活動。“健康養生專家全國巡講”將邀請北京各大醫院專家，在全國各城市舉辦22場健康巡講。此外，“暢游世博”也是其有吸引力的活動之一，8月份，將從全國優選出部分客戶赴上海參觀游覽世博會。

　　成本做減法

　　美國管理大師彼得·杜拉克在其著作《新現實》中精辟概括：“在企業內部，只有成本”。在一個越來越透明、越來越擁擠的市場中，高額利潤已經變得越來越不可能。樹立全方位的成本意識，加強成本管理與控制，不斷減低運營管理的成本，在相同的價格下比競爭對手獲得更高的利潤，成為企業可持續競爭優勢的根本。

　　如果說激烈的市場拼搶，是在“開源”，那么嚴格的成本控制，則是陽光保險主動“節流”。要創造1+1>2的效果，增效必先減負，陽光保險深諳此道。

　　優化渠道結構

　　無論是產險、壽險，銷售成本在保險公司的成本結構中都占有非常高的比例。

　　與其他銷售方式相比，電銷則具有獨特的優勢。一方面，電話營銷渠道可以減少對代理人以及中間渠道的依賴，有效降低保單的獲取成本。另一方面，通過對客戶群年齡、學歷、性別、職業等的分析，找到目標群體，企業通過電話手段向目標群體進行產品推介，能使銷售更加有針對性，大大降低成本，提高成功率。

　　2008年，在壽險市場，只有中美大都會、招商信諾等少數公司開展電銷業務，在產險市場除了平安外，其他公司對電銷也都處于觀望或小范圍試點的狀態。善于把握機會的陽光保險再次表現出遠見與魄力：全面啟動電銷業務。按照“高起點組建、遠戰略發展”的經營理念，陽光保險將有“大陸電銷開創者”之稱的原中美大都會首席多元行銷執行官連子智等電銷領域專家收歸旗下，開始其在電銷渠道的強力發展，董事長兼總裁張維功更是在關鍵問題上親自坐陣指揮。進入2010年，陽光保險電銷業務再次提速，一個被命名為“驕陽計劃”的電銷跨越式發展正在全面推進。

　　截至2010年6月，陽光保險已經建立了東、西、南、北4個壽險電銷中心，位于江蘇、山東、內蒙古的多個大規模壽險電銷中心正在緊鑼密鼓的籌建中，不久即將投入使用。一場推動車險電銷業務的廣告攻勢也已經有計劃地在全國展開。預計5年后，兩個渠道將為集團帶來超過200億的新業務收入，并成為保險行業的領導者。

　　除了電銷外，陽光保險還正在積極推動網絡銷售、職團開拓、綜合開拓等多個渠道的發展，以不斷優化渠道業務結構、提高渠道利用效率、降低保單獲取成本。

　　強力降低固定成本

　　對于保險公司，除了銷售成本之外，另外一塊巨大的成本開支就是職場、設備、人力資源等固定成本的支出。

　　“我們真正做到了科學投入、科學匹配和科學控制。并且有效地調整了資源投向，充分發揮了費用的資本屬性，最大限度地提高了資源效能。”陽光保險機構發展部負責人說。

　　為了節約成本，陽光保險大力推動產、壽險的同址辦公，減少重復性投入，以實現公共資源共享的最大化。截至2010年5月底，產壽各級機構同址辦公率達到42.97%。“壽險借助強大的集團平臺優勢，和產險的協同效應十分明顯，包括產壽客戶資源共享、信息平臺共享，甚至產壽同址辦公，大大節約了成本，形成了發展的良性局面。”一位壽險高管說。

　　不僅如此，陽光保險還大刀闊斧地砍除產能低下的四級機構。2009年9月，陽光產險啟動實施四級機構“簡約發展”模式，試圖改變各四級機構發展差異大、部分機構投入產出控制意識相對薄弱的狀況。截至2010年5月末，陽光保險集團全國累計凈減少職場面積57382.13平米，凈減少年租金成本1933.49萬元。為了有效控制成本，又避免對機構業務發展的影響，陽光保險建立了也許是業內最完善、及時的全國各地區辦公職場租金與裝修標準數據庫，為控制固定成本提供了充分的數據支持。

　　2010年初，陽光保險成功將固定成本壓縮至7%，保險行業的平均固定成本為10%—12%，甚至更高。業務內控口碑較好的平安產險，2005年將固定成本降至7%，達到該指標共花費17年。而陽光保險達到這一業內佳績，只用了不到5年的時間。

　　正如陽光保險在員工行為準則中所主張的：節約不僅僅是一種意識，更是一種能力。面對日益成熟的客戶和市場，面對日益激烈的競爭，成本控制能力已經成為保險業生存發展的重要核心能力。“作為一家成立僅僅5年的公司，能對成本控制的意義有如此深刻的認識，并能建立起如此完善而系統的成本控制體系，這體現了陽光保險可持續發展的誠意。”一位業內人士這樣評價。

　　文化做乘法

　　乘數效應本是一個宏觀經濟學概念，意思是說，一個變量的增加會以乘數加速度方式引起最終量的增加。陽光保險這個“數學大師”巧妙準確地找到了支撐企業以乘數效應發展的因變量——文化。張維功一手將獨特的陽光保險文化，植入龐大組織的血液之中，這組強大的DNA，自誕生之日起，就被不斷復制，持續流淌，并成為引領和推動陽光保險發展的強大動力。

　　文化全面 “布道”

　　大多數管理學家認為，企業文化是一家企業在長期經營實踐過程中自發凝結、沉淀起來的價值觀念、氛圍和精神力量。但張維功和陽光保險的管理層卻認為，對一家新興公司來說，文化是完全可以被預制的。

　　在張維功和他的管理團隊看來，對一家新興保險公司來說，鋪設網點和搶占市場，十分重要。但只有占領了文化的高地，企業才有了靈魂，才能保持長久的活力。

　　2005年8月15日，公司獲批執照僅半個月，陽光保險召開了陽光保險文化宣導大會，會議總結出“集眾家之長，取自我之道；聚業內人才，納業外賢士；高起點組建，遠戰略發展；風雨中做事，陽光下做人；走經營之路，創陽光品牌”50字箴言。在這次會議上，陽光保險的原始文化展現出勃勃生命力。“這些為陽光保險文化的建設奠定了根本性的基礎。”現為陽光保險集團戰略發展部的一位高管對那次會議記憶格外深刻。

　　對一個企業來說，僅有核心文化遠遠不夠，陽光保險在核心文化的基礎上，為各個具體的工作條線和職能部門確定了不同的分項文化。“零點利潤、追逐利潤、快速成長、卓越服務”的業務發展四原則；“戰略統一、區域差異、整體支持、組織策劃”的銷售原則；“引領、支持、控制、轉移”的核保文化；“先進、實用、高效、規范、安全”的IT建設方向；“風險、效益”的稽核文化；“服務前置、管控集中”的后援建設方向；培育“值得信賴、誠實可靠、創造價值”的銷售、理賠、管理三種人的人力文化，這些明確的分項文化，為具體工作的目標設定、流程設計、制度建設、日常管理、人員發展起到了更重要的引領作用。

　　過去的5年，在機構快速擴張、業務迅猛增長、人員規模快速增加的情況下，陽光保險能夠保持公司整體發展思路、行動的一致，能夠保證各項階段性目標的全面達成，文化發揮了核心的作用。

　　文化二次“驗收”

　　在陽光保險，一本薄薄的《陽光之道》成為陽光人必讀必誦的“圣經”。創業之初，這本陽光保險“圣經”就已在張維功心中打過無數遍腹稿，從愿景、使命、核心價值觀、企業精神等核心理念，到基本的組織政策、業務政策、人力資源管理政策，都是張維功和他的管理團隊反復推敲所得，字字珠璣。

　　帶著《陽光之道》，陽光保險文化宣導小組幾乎走遍了凡有陽光保險機構的省、市、自治區，這本小冊子，也成為指導和豐富陽光人工作學習的必修課，其中的關鍵條目，每一名員工都能背誦。

　　對于每一個分支機構開業，陽光保險堅持，即使硬件設施和人員配置達到標準，文化軟件沒有合格，新機構必須繼續“籌備”，直至達標。盡管可能會延遲一些開業的時間，增加了很多的工作量，也曾經有很多同事剛開始不理解，但苛刻的陽光保險文化“二次驗收”為機構的高品質建設提供了重要保證，更對陽光保險文化的落地生根發揮了巨大的推動作用。

　　公益反哺社會

　　對于現代企業，當商業利益與社會利益實現高度統一的時候，則必然在商業生態得到改善的同時，也改善企業公民其他維度(社會、環保)。反過來，企業公民其他維度上的生態改善，亦必將反哺于公司的商業利益，不僅使自身的運營成本有效降低，能獲得更多合作伙伴的信任，亦必將在更廣的社會領域建立起一種“核心領導力”，從而實現公益的杠桿效應。

　　陽光保險成立之初便把公益看做企業最大的社會責任。2008年3月3日，陽光保險向中國鋁業預付雨雪冰凍災害國內單筆最大保險賠款6000萬元；“5·12”汶川地震后，陽光保險向災區捐款300多萬元；2008年5月14日，陽光保險向“4·28”膠濟鐵路遇難者賠付單筆最大保險賠款50萬元；特別是今年青海玉樹地震后，陽光保險緊急捐款1000萬元，義不容辭地挑起“同舟共濟”的社會職責。

　　2009年初，陽光保險集團專門投入200萬元組建了陽光保險愛心基金會，專項用于社會公益事業的服務。同年3月5日，集團又在行業內成立了首個“陽光保險青年志愿者協會”，現在已有3000多名陽光保險志愿者活躍在全國各地，開展各式各樣的志愿服務活動。

　　憑借著良好的經營管理和優秀的企業文化建設，陽光保險的榮譽室中擺滿了各種獎杯、證書：百佳中華儒商、五十強人民信賴品牌、十強保險行業競爭力品牌、中國公益50強、最佳企業文化獎、中國金融企業慈善榜保險業突出貢獻獎、2009中國節能減排貢獻企業、2009中國服務企業500強……

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　　陽光文化宣導團

　　作為一家新興險企，陽光保險在起步階段吸引了不少行業精英，這些人來到陽光保險，不可避免地帶有原來企業的文化烙印，文化沖突是不可避免的。機構籌建，必須要有一種新的公司文化方能統領大家，特別是機構籌備負責人的思想和行為。

　　面對如何統一機構籌備負責人和員工的思想和行為，避免文化上的沖突，同時改變他們以往的觀念，提高他們對陽光保險的忠誠度等系列難題，陽光保險管理層果斷決策，組織陽光保險文化宣導團，在每個機構籌建之初就宣講陽光保險文化，讓陽光保險文化逐漸成為全體陽光人的“DNA”。通過對陽光保險文化的學習、認識、灌輸、再認識，陽光保險文化逐漸成為了全體陽光人的“群體思維”。 這就是后來在業界廣泛流傳的“陽光保險籌建，文化先行”的由來。

　　當年一位年過不惑且有20多年工作經驗的員工曾做出如下感慨：“隨著年齡和閱歷的增加，已不容易動感情，但這一次被深深感動了，這是我工作20多年以來，第一次接受關于企業文化的培訓，聽完宣導有一種‘新兵入伍’的感覺，心里涌動一種創業的激情。”

　　正如張維功所言：“企業核心的、最終的競爭力靠的是什么？最終一定是靠文化。文化一定是體現在生命體上，是體現在‘人’上的。”因此，“公司的創建、起步和發展，均以文化為指引”。“用文化來經營公司”是張維功和他的團隊一貫的理念。在他們看來，陽光保險文化既凝聚了業內外現代公司經營管理經驗的精髓，又融合了陽光人特別是他本人的體驗和追求，具有非常強的指導意義。坊間流傳，把陽光保險文化融入到每一個員工的血液中成為陽光保險管理層本能的渴望：每次召開大會、每次去機構調研、每次與員工座談，言必稱文化。

　　企業也是有性格特征的，而且還往往會打上創業者的性格烙印。由于張維功不論是出任保監系統官員，還是后來在企業里做高管，都始終把文化建設放在非常重要的位置，而且知道怎樣讓文化不僅僅停留在口頭上，因此，與許多企業把文化掛在墻上不同，陽光保險把文化融入到經營活動的方方面面。

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　　情系玉樹 捐款千萬

　　2010年4月14日晨，青海省玉樹縣發生兩次地震，最高震級7.1級。截至4月20日10時，玉樹地震遇難人數為2046人，失蹤193人，受傷12135人，其中重傷1434人。震后的玉樹同胞牽動著億萬人的心，陽光保險也不例外。

　　為支持抗震救災工作，成立不到5年的陽光保險集團決定向青海玉樹地震災區捐款1000萬元。此舉不但展現了該公司的社會責任感，在社會各界產生了強烈的反響，而且一舉震動了同行：陽光保險不足5年，何以有此“一擲千金”的魄力？有接近陽光人士透露，正是由于其良好的盈利能力和財務實力，因此在國家和人民遭遇重大災難時，陽光保險才能夠承擔更多的社會責任。

　　同時，陽光人迅速行動起來，以各種形式向災區人民奉獻一片愛心，為玉樹人民傳達一份祝福。截至4月27日，陽光保險全系統員工捐款已達126.7萬元。陽光保險集團總部員工捐款已達16萬余元，向趕赴震區的志愿者贈送意外保險1400萬元。

　　張維功表示，在國家和人民群眾需要的時候，企業一定要盡到企業公民的職責，并盡其所能去履行社會和保險責任，全力支援受災地區重建家園和恢復生產，用實際行動來詮釋陽光保險倡導的關愛文化。

　　為了災區我們將全力以赴，這是在災區一線及全國各地陽光人共同的心聲。地震發生后，陽光保險積極落實保監會關于做好玉樹地區抗震救災工作的緊急通知精神和要求，全力做好保險服務工作，最大限度地減輕災害損失，幫助受災企業和個人恢復生產和生活，有效發揮保險的功能和作用，維護社會穩定。

　　據了解，4月14日地震發生后，陽光保險集團積極行動，迅速啟動應急預案處理流程和突發事故處理機制，第一時間派員趕往災區開展查勘、定損和賠付工作，并開通理賠綠色通道。公司全國統一客服專線95510實現24小時不間斷受理震區理賠報案。

　　風險做除法

　　對保險企業來說，業務發展越快、公司規模越大，經營風險也就更大。熟悉張維功的人都知道，出身于監管部門，從事金融業幾十年，他對保險業的風險控制有著深刻的理解，并把打造杰出的風險控制能力確立為公司的核心任務。

　　跳出“產險公司三年怪圈”

　　在短期內高速擴張，是任何一個新興保險公司的夢想。在市場份額較小的情況下，保險企業難以拓展市場，難以成長。一旦規模效應顯現，則能迅速帶來市場滾動效益，大大提振市場信心。基于此，眾多保險公司在執業之初拼規模異常兇猛。

　　但大多數新設產險公司難逃“三年怪圈”現象。所謂“三年怪圈”，指保險公司在規模驅動之下，第一年承保大量質量不高的業務，來爭搶市場份額。第二年用高增長來化解首年劣質業務帶來的風險，當第三年保費收入無法應對集中爆發的大量賠款，企業開始虧損。即使在國外相對成熟的市場，這種類似“飲鴆止渴”的短視營銷，也廣泛存在于大量的新興保險企業中。

　　陽光保險從一開始就進行了嚴格的自我約束：不走粗放式高資本消耗業務的“野蠻”擴張模式，不盲目追求速度和規模，不做市場破壞者，而是堅持按照自己的發展目標和經營戰略，按照速度與效益、規模與品質均衡發展的可持續發展之路穩步前行。并嚴格按照“紅黃藍”模式，優化業務結構、科學匹配資源，探索出了一條又好又快的健康發展之路，在市場份額穩步提升的同時，開業第23個月即開始盈利并一直保持盈利的不俗成績。

　　一位產險公司高管說：“保險公司想快很簡單，想好也較容易，但想做得大，又要做到好，挑戰變得非常大。我們只有一邊強化我們的銷售能力，一邊強化基礎管理和風險控制能力，才能保證我們公司在快速發展中保持盈利能力，并持續健康地發展。”

　　種瓜得瓜，種豆得豆。陽光保險正是理性地種下了價值發展的種子，才必然收獲到規模與品質同步提升的碩果。

　　審慎的投資后臺

　　相較于承保利潤，投資收益是保險公司穩健經營、實現盈利的另一個輪子。尤其是隨著保險資產規模的不斷擴大、投資渠道的逐步放開、資本市場不確定性的增加，投資對于保險公司生存發展的重要性更加突出。

　　2006年、2007年、2008年和2009年，保險業平均實現投資收益率分別為5.80%、10.90%、1.91%、6.41%，而陽光保險實現投資收益率分別為14.92%、28.89%、7.35%、7.94%，連續4年創造了投資收益率行業第一的戰績。值得一提的是， 2008年和2009年，在百年一遇的金融危機沖擊下，盡管投資收益率較2007年大幅下降，但仍以絕對優勢領先于同業。2010年一季度，集團實現投資收益率為1.96%，也高于1.23%的行業平均水平。

　　一位資產管理中心人士表示，除傳統的投資業務外，今后資產管理將積極進行QDII、股權與債權投資，法律法規允許的其他投資業務(如實業投資等)，不斷擴大投資范圍和投資渠道，增強投資管理盈利能力。

　　產險合規評級管理

　　對保險公司來說，合規管理是進行全面風險管理的核心，也是實施有效內部控制的基礎。2008年開始，陽光保險在業內率先建立了合規分類管理評價體系，對各分公司實施合規分類管理。該體系由內控管理、合規管理、業務管理、財務管理和一票否決制五大類、83個分項指標組成，基本涵蓋了產險經營管理的所有領域，其中最具特色的兩個方面是：合規管理和一票否決制。合規管理的30個指標，將近5年來保險監管部門密切關注的監管重點和監管要求進行了高度歸納，量化提煉，依法合規的目標明確突出，確保合規管理工作的科學性和有效性；一票否決制的6項指標，一旦觸及私設小金庫、私印單證、私刻印章、埋單、假賠案和違規擔保、違規拆借資金的六條高壓線，機構直接被降低等級。

　　同時，陽光保險還開發了行業內最先進的合規監控平臺，在嚴格根據保險監管部門的監管要求和監管的重點內容基礎上，按照陽光保險的管理要求，對分支機構的財務、業務日常經營中違規監管部門規定的行為每月進行動態監測，通過監控，發現有違規問題的，向相關分支機構下發違規數據詢證函，責令糾正，并要求機構提交防范治理的措施，建立長效機制。每月根據監控結果、治理措施等情況向董事長和總裁室提交合規監控報告。

　　“在監控平臺上表現不好的機構，高管和部門負責人不僅要接受合規考試，還要影響到年終的績效考核結果。”一位分支機構的管理人士說。

　　產險合規部相關負責人介紹，建設這一套合規管理系統的初衷有五點。第一，運用科學技術手段，強化依法合規經營理念，實現陽光保險合規科學管理的有效性、高效性。第二，在人力資源有限的情況下，將有限的資源投入到需要重點關注的機構中，優化資源配置。第三，通過“差機構嚴管，好機構寬松”的合規管理政策，實現杠桿調節左右，促使機構積極主動開展依法合規經營。第四，未來監管將會更加細化，監管也會越來越嚴格，合規管理能使公司更好適應監管要求，穩健經營。第五，實現公司可持續健康發展戰略的必然要求。

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　　解析陽光保險投資神話

　　陽光保險自成立以來，其保費收入屢創新高，投資收益率領跑同行。陽光保險之所以能在市場競爭近乎白熱化的保險市場勇立潮頭，保持如此迅猛的發展勢頭，得益于它有著一支不為世人所知的秘密縱隊——陽光保險資產管理中心。

　　對于上述成績的取得，有接近陽光保險投資團隊人士告訴記者，其中最主要的因素是陽光保險的投資團隊具有的靈敏嗅覺，在關鍵的時間點上做出了正確的預測，采取了正確的投資策略。例如2008年他們不但在股市上成功逃脫，而且在債券市場上大賺了一把。

　　據悉，陽光保險資產管理中心成立伊始即秉承陽光保險文化，堅持“穩健、規范、專業”的投資理念，努力營造良好的投資氛圍，組建了一支誠信敬業、創新進取的專業團隊。

　　專業團隊

　　作為陽光保險投資團隊領軍人物的王德曉在業界可謂威名赫赫，這位80年代初清華大學的高才生，在投資領域縱橫捭闔多年，在為所服務的客戶累積豐厚資產的時候，也積累了豐富的投資管理經驗。得知王德曉的經歷和業績后，陽光保險便盛邀其加盟。對于王德曉加盟陽光保險一事，有獵頭公司評價說是“天時、地利、人和”。加盟陽光保險的5年中，他在平臺搭建、渠道開拓、專業化隊伍建設等方面功勛卓著，為陽光保險投資架構的合理搭建進行了大量奠基性的工作，并率領其投資團隊取得了驕人的業績。

　　作為陽光保險投資的強大后盾，目前，陽光保險資產管理中心建立了一支強大的投資隊伍，團隊規模和綜合實力已經躋身保險行業第一梯隊。這支依靠陽光保險文化凝聚起來的“銀河戰艦”可謂星光璀璨，其中，具有碩士以上學歷的員工絕對占比較高，且約1/3的員工具備多年海外學習經歷。團隊具有豐富的投資管理經驗，平均工作年限均在8年以上。正是緣于他們的專業和敬業，陽光保險才能在席卷全球的金融海嘯面前屹立潮頭，一往無前。

　　據介紹，陽光保險集團資產管理中心目前擁有投資技術系統、交易管理系統、績效評估與風險管理系統、研究分析和資訊系統等一系列行業領先的技術系統支持，并與國內外十余家券商建立了長期穩定的合作關系。

　　合理投資框架

　　人才是關鍵，但合理的資產運作架構更為重要。發揮這支隊伍的巨大潛能，陽光保險資產管理中心建立了職責明確、分工合理的投資架構。增設了投資委員會與資產管理委員會兩個常設部門，通過對風險的分析與管控和投資方向的全方位分析，就整體投資風險進行評估，按照公司內部管理需要，研究設置不同的風險控制指標，實施賬戶資產和投資流程中的合規風險監控，規避資金運作風險，為股東和客戶提供長期穩定的投資回報。

　　穩健的資金運作與迅捷的投資收益模式不僅為陽光保險在業界贏得了贊譽，更獲得了監管機構的高度認同。日前，中國保監會通過對陽光保險集團在投資體系、研究體系、風險控制、系統建設、專業團隊等方面進行現場評估和調研，經過行業標準量化比對后做出最終審批——準許陽光保險獲得直接投資股票資格。

　　據其內部人士介紹，沒有股票直接投資資格以前，該公司必須委托保險資產管理公司進行股票投資，并需向其支付投資管理費。獲得股票直接投資資格后，該公司將不需要委托資產管理公司代為交易，可以直接租用券商交易單元進行股票投資。一方面，降低了交易成本；另一方面，與券商進行合作還可以享受券商的研究服務。這給陽光保險進一步發展有價值的投資模式和拓寬資金運作渠道奠定了堅實的基礎。

　　戰略求極限

　　彼得·德魯克關于企業管理，有一句經典名言：“組織與人一樣，都應了解自己的思想，明白自己的努力目標，知道自己要走什么路，對自己的價值觀有清醒的認識，清楚自己的優勢與工作方法，然后，才能明確自己的方向，檢驗自己的成敗，決定自己的歸屬。” 此要意在于：一個企業必須有明確的目標和清晰的戰略，否則就會迷失方向、迷失自己。

　　陽光保險的發展，正體現出這種謀定而后動的大智慧。無論是“四步走”戰略的推進，還是人才培養、IT支持，以及后援中心建設等，都始終圍繞公司的目標追求，扎實踐行公司的整體戰略，實現陽光保險的永續經營。

　　穩健推進“四步走”戰略

　　陽光保險的“四步走”戰略藍圖，一開始就清晰明朗。第一步，用3年左右時間，打造中國最優秀、最具成長力的新興保險公司；第二步，用10年左右時間，打造中國具品質和成長力的保險集團；第三步，用15年左右的時間，打造中國最優秀的保險金融集團；第四步，用20年左右時間，打造國際領先的保險金融集團。

　　千里之行須始于足下。2004年，經過8個月尋找股東“涅槃”般的日子后，一個關鍵選擇題撲面而來。成立一家保險公司，通常有兩條道路可供選擇。一條為先組建壽險公司，另一條則是先成立產險公司。從當時行業份額來看，截至2003年底，全國保險業保費收入3880.4億元，其中人身險保費3011億元，占總保費收入的77.6%；財險保費869.41億元，僅占22.4%。不僅如此，與產險公司相比，壽險公司未來發展前景更大。

　　但根據保險業自身規律， 產險公司一般需要3-5年時間盈利，而壽險實現盈利的周期更長，大約7-8年。尚在孵化中的陽光保險，從戰略角度出發，決定先成立產險公司，并盡快實現盈利，讓對保險企業盈利周期缺乏深入了解的股東們，得以堅定信心。

　　事實上，早在2004年5月，產險尚在醞釀中，陽光保險就在其《招股說明書》中寫下了這樣一段話：“公司將根據業務發展情況和中國保監會的監管政策，適時申請專業的壽險子公司和投資子公司，努力將公司建設成為國內一流的、國際有影響力的金融保險服務集團。”不難看出，陽光保險在產險成立的時候，就開始勾勒壽險公司的模樣。

　　2006年6月26日，《國務院關于保險業改革發展的若干意見》出臺，這份被稱為“國十條”的文件傳達出政策層的聲音：支持具備條件的保險公司通過重組、并購等方式，發展成為具有國際競爭力的保險控股(集團)公司。

　　張維功和陽光保險的管理層敏銳地意識到，這將是一個千載難逢的歷史機遇：直接設立保險控股公司，實行產險、壽險綜合經營，跨越現有產險控股壽險的常規模式，在更高起點上搭建更好的平臺，分業經營，并實現資源共享。

　　2007年3月20日，陽光保險籌建保險控股公司，并同時組建壽險公司的方案獲得保監會批準。2007年12月17日，由陽光保險控股公司發起的陽光人壽正式成立；2008年1月23日，陽光保險控股公司正式更名為陽光保險集團公司。至此，陽光保險集團已擁有陽光產險、陽光人壽兩家全國性保險公司，產、壽險綜合經營平臺搭建完畢，陽光保險一躍躋身全國七大保險集團之一。

　　一家企業，最終能夠成為卓越并常青的企業，在動態的環境中，面對各種誘惑，需要有兩種素質：一是能對已有的戰略目標再堅持；二是避免想當然地放大已有的經驗和模式，對動態環境做出相應的調整，或在突然改變的環境面前表現出充足的經驗和準備。上述兩點，陽光保險都做到了。

　　不拘一格降人才

　　《容齋隨筆》有云：“一士重于九鼎”。短短5年時間，在獨具魅力的文化感召之下，陽光保險匯聚了一群業內頂級精英。集團副總裁張家揚，曾任德國安聯亞太區首席市場執行官、友邦保險主管個險業務的副總裁，有近30年的海外保險從業經驗；集團多元行銷總監連子智開大陸電話銷售之先河；集團IT總監張亞南曾是平安龐大的IT系統的奠基人；產險總裁羅海平，經濟學博士，有超過20年的國內產險業經營管理經驗；壽險總裁潘宏源，曾在臺灣安泰、中國平安等公司擔任核心高管，是壽險方面的資深專家……

　　比組建這支“豪華艦隊”更難得的是，陽光保險成立5年來，核心高管隊伍一直比較穩定。

　　著名管理大師杰克·韋爾奇認為：“有一種人是企業的天敵，這種人就是能制造公司價值觀崩潰的人，雖然能達到績效指標，但本質很差。”陽光保險對此深信不疑。盡管保險業內人才流失異常嚴重、一“才”難求時刻考驗著陽光保險敏感的神經，但陽光保險對人才的態度卻出奇“苛刻”。

　　在陽光保險，有一條特殊的招聘廣告人盡皆知。“我們有12種人不要：曾在三家以上的同業公司工作過；關心上級總是勝過關心下級；對領導的決策從來都沒有異議；決策只是源于經驗；很少看新聞聯播；把薪水和職務當作擇業的首要條件；從來沒有自覺進行過愛心捐助；提出有價值的觀點數少于工齡；因嚴重違規受到過監管部門的處分；過分關注同事工作之外的事情；為公司購物從來不砍價；每個月的個人話費總是不足百元或者經常超過千元。”

　　不止于獵取人才，陽光保險更注重培養自己的子弟兵。

　　從2008年陽光保險開始實施“十百千工程”，通過培訓、輪崗、基層鍛煉等形式，全面強化高管、銷售、后援、外援4支隊伍建設。用3年時間，培養10名各專業的行業領軍人物；100名適應公司戰略發展的中高級管理者后備隊伍(三級機構以上班子成員)；1000名銷售精英(200名優秀團隊長，100名專業策劃人才，100個標桿團隊。后援隊伍培養200名優秀核保人，200名優秀核賠員外援隊伍。外聘20名以上的專家)，以進一步提升能力，優化結構，最終將陽光保險隊伍建設成專業、職業、敬業、成就事業的優秀隊伍。

　　陽光人力資源部的相關負責人，長年奔波于北京大學、清華大學等全國著名學府之間，為陽光保險挑選了一批又一批認同陽光保險文化、富有澎湃激情、有志于創造價值的年輕人。2010年，公司啟動了一項規模浩大的MBA培養計劃，將從北大、清華等著名商學院招聘50名MBA，作為公司未來的潛在干部進行培養。

　　陽光保險還與北大、清華等知名院校建立了長期人才培養計劃，為陽光保險的各級員工開發針對性、系統化的培訓項目，不斷提高隊伍的綜合素質和專業能力。十年樹木，百年樹人，正是這些優秀的中堅力量，為陽光保險的奔跑提供了不竭動力，更為陽光保險的未來奠定了堅實的基礎。

　　IT提供全方位支持

　　眾所周知，在信息化的社會，尤其是金融保險領域，技術已經成為推動行業進步、實現差異化競爭策略、提升服務水平、實現保險公司規模化與精細化并重的卓越運營的核心手段，新技術也成為推動行業創新的催化劑。

　　與國內多數保險集團一樣，陽光保險集團的機構，以產壽險子公司下屬機構的形式遍布全國，為了避免基礎設施重復建設的浪費。IT部門在行業中率先提出了機房共享、運用優先級為導向的網絡分級設計、省級網絡樞紐、支持人員共享機制、全國二級網絡出口管理。在不新增設備的條件下，在異地辦公室里應用IP電話及視頻系統，在全國IT中應用缺陷管理JIRA等新理念和新方法。在大幅提升運行效率的同時，提高了網絡應用的可靠性，大幅降低網絡成本，提升陽光保險集團的IT網絡應用水平。

　　值得一提的是，陽光保險開業內先河的“紅黃藍”盈利模式，得到了IT的大力支持。IT部門相關負責人介紹，陽光保險在產險率先引入ILOG規則引擎系統，基于ILOG JRules，成功實施了機動車險自動核保系統，以此為契機，引入目標市場管理，將業務人員的核保知識快速轉化為計算機可識別的一系列規則，使得業務人員在錄入時即可快速判斷業務的盈利能力，實現了通過規則管理流程變更的目標，業務人員可自己變更規則，有力支持公司獨有“紅黃藍”管理模式的執行，極大地提高了業務對市場的反應能力。

　　為陽光人壽的高速發展做出重要貢獻的壽險電銷業務，渠道的開設前提也是TM系統的支持。針對電銷業務快速啟動，IT部門自我研發了擁有自主知識產權的壽險電銷系統。該系統的研發幾乎與渠道的建立同步進行，于外呼業務的第一天即提供支持，創造了保險業IT應用的奇跡。該系統也是全國唯一一家由保險行業研發的電銷系統，在相當長的時間內，該系統一直領先于市場競爭者。 “IT參與了戰略決策、風險控制、銷售管理、后援支持、客戶服務、組織與人員發展等保險經營管理的所有關鍵領域。”上述IT部門負責人介紹，為了不使技術外流或受制于人，陽光保險還十分重視自我研發以及自我人才培養，已建立了一支超過200人的IT專業隊伍，在深圳建立了研發中心，具備了行業內數一數二的自主研發能力。

　　統一的后援中心

　　上世紀末期以來，隨著業務量逐年增加和運營成本的快速提高，各家險企也紛紛著手建立起集中作業的營運模式，將全國的理賠、核保、出單、呼叫中心、檔案、財務核算、信息技術等全部集中起來，通過集中統一、標準化的管理，來降低原來分散作業營運的高成本和風險，以提升公司的競爭優勢。

　　繼平安、太平等保險公司之后，中國人壽、泰康人壽、大地保險等險企也紛紛建成自己的后援中心。尤其是平安的后援集中，為行業積累了非常寶貴的成功經驗。

　　盡管是后來者，陽光保險從開始就確立了集中式的后援運營戰略，并將目標定為建立亞洲乃至世界最先進的后援作業中心。目前已選址北京和成都建設自己的后援中心，并將對包括電話服務、核保、核賠、財務，以及IT等總體支持業務的功能進行集中管理。兩個中心的建成，將為陽光保險充分發揮綜合經營優勢、更好服務客戶和成為世界級保險金融集團提供低成本、高質量的運營保障。

　　淺嘗國際化

　　電影《天堂電影院》有句經典臺詞：“如果你不出去走走，你就會以為這就是世界。”雖然是一個典型的本土企業，但張維功和陽光保險的管理團隊卻一直以國際化的標準來打造陽光保險。從公司成立之初，他就清晰定下“用20年左右時間，打造國際領先的保險金融集團”的目標。

　　陽光保險的國際化，首先體現在人才的國際化上。陽光保險在2009年世界金融危機去華爾街抄底多名優秀投資人才后，在集團高層不斷充實著國際化人才。陽光保險集團、產、壽的22位班子成員中，有超過近一半具有海外和外資公司高管經驗，熟悉國外保險市場和國外保險公司的運作。這支多元化的高管團隊使陽光保險在重大經營戰略決策、運營管理等方面，既能準確把握國內經濟行業的特點，又能融入國際先進管理經驗的元素，有效保證了公司決策管理的前瞻性、領先性和實用性。

　　陽光保險國際化，還體現在國際合作與交流方面。“與國際知名保險企業的合作，很大意義在于去了解國際市場，了解國外的游戲規則，開闊我們的視野。”張維功說。

　　2008年8月27日，北京奧運圣火剛剛移交倫敦城的第三天，搭乘奧運班車，張維功率團赴瑞士、英國，正式開啟陽光保險的國際化之旅。第一站是瑞士，張維功等一行與瑞士再保險公司CEO展開了真摯友好的溝通交流，這個被公認為風險轉移最多元化的全球再保險公司，對陽光保險給予了高度贊譽，稱之為“值得合作的伙伴”。

　　陽光保險與英國勞合社的合作更早一些。2005年，陽光保險與世界最大的保險人和再保險人——勞合社合作完成其在華子公司的第一筆業務。此后，雙方一直保持了良好的業務合作。2010年5月18日，勞合社主席彼得·列文勛爵與張維功親切會晤，雙方在對國際國內保險市場發展、保險風險控制方面進行了深入的交流，并在加強國際風險信息共享、人員培訓、保險技術交流等多個領域的合作達成共識。

　　陽光保險國際化，還有國際業務的拓展。陽光保險的股東和大客戶中有很多國外項目，作為全面保險方案的提供商，陽光保險積極通過與相關國家的保險機構合作，將陽光保險的服務從國內延伸到國外。2009年12月，陽光保險在非洲贊比亞簽署的一張保單的保費收入就高達100萬美元。除了保費收入外，這些服務項目更大的價值在于為陽光保險了解國際市場、培養人才提供了一個良好的平臺。

　　更重要的是，陽光保險的國際化，體現在經營管理上。陽光保險的50字箴言的第一句便是“集眾家之長，取自我之道”。陽光保險在經營管理中，虛心學習海外的先進經驗，并按照國際化的標準來規劃、建立自己的經營管理目標和體系。“我們不僅要看我們在國內處于什么水平，我們更要知道在國際上處于什么水平，以明確企業發展和努力的目標。”陽光保險戰略創新中心負責人對記者說。

　　客戶管理工程

　　誰更能比對手了解自己的客戶、誰更能比對手更快、更好地滿足客戶的需求，誰才可能贏得客戶的認可并進而贏得生存和發展的空間。

　　基于以上認識，陽光保險在2010年全面啟動了客戶管理工程。該工程涵蓋客戶信息、客戶服務、客戶開發三個方面的內容，目的是使陽光保險擁有行業領先的客戶管理能力。集團成立了客戶管理部專門負責該項目，并啟動了客戶信息基礎庫建設、客戶挖掘分析系統開發、客戶服務體系完善、客戶增值服務開發、積分平臺建設等一系列子項目，穩步推進客戶管理體系建設。

　　“在客戶管理上，我們重點推動十個領域的工作，即信息采集規范化、數據存儲集中化、數據挖掘精細化、營銷服務精準化、服務管理集中化、服務流程標準化、標準服務自動化、文檔作業無紙化、增值服務多樣化、人才隊伍專業化。”該集團客戶管理部負責人如此概括。

　　新業務，未來的力量

　　“陽光保險過去的幾年，之所以能夠超越很多公司，取得相對理想的成績，創新是重要的動力。但我們要清醒地認識到，我們的創新還遠遠不夠，很多創新項目還只是在傳統經營領域的改善和提升，真正顛覆式的創新項目還不多，而對于集團未來的發展目標，這些顛覆式的重大創新是惟一的出路。”陽光保險集團負責新業務的連子智說。

　　為了尋找到新的“奶酪”，保持行業領先，陽光保險在集團成立了專門從事新業務、新模式、新產品研發、推動的新業務部。在大多數公司都將注意力放在短期收入增長和盈利提升的時候，陽光保險卻投入大量資源于短期內無法產生直接效益、甚至可能是永遠也無法帶來商業價值的新業務研發中，讓我們從一個側面看到這家企業的遠見和雄心。

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　　勤奮陽光人

　　持續創新、與時俱進可以塑造成功，但敬業和勤奮的精神才是永恒的動力。

　　從張維功等創始人奔波全國尋找股東的執著與艱辛，到五六個IT元老蝸居在一間悶熱狹小的房間里夜以繼日開發系統的勞碌，從陽光保險高管團隊平均超過10小時的工作時間，到每一名普通員工兢兢業業、不知疲倦的默默付出。敬業和勤奮，已成為陽光保險這家新興保險企業的一種品格。

　　在數目繁多的司史材料中，有一張張維功和他的同事們的行事歷，以“流水賬”的形式簡單記錄了董事長張維功一周的工作安排，密密麻麻排滿了會議、出訪、職場視察……而吃飯、睡覺的時間則被一壓再壓。

　　張維功這位保險圈內有名的“工作狂人”，一天工作超過14個小時已經成為習慣。即使連續幾十個小時沒有休息，當工作擺在面前，他又能精神飽滿地投入其中。

　　張維功常常告誡陽光保險的員工：企業無小事。在今天的市場環境里，任何一件看似微不足道的小事處理不好，都可能給企業帶來巨大的風險和損失。對于陽光保險這樣一家成立時間很短、目標遠大、追求卓越的公司，有太多的挑戰要去面對、有太多的任務要去完成，只有時刻保持頭懸梁錐刺骨的精神，比別人更加勤奮、更加負責、更多付出，才可能贏得更多的機會、保持更快的速度。

　　“有一次，我們寫的一份材料，凌晨1時發給董事長。但第二天早上打開電腦，發現董事長已經批示回來了，回復的時間是凌晨3時10分。董事長常言，我們要想比別人做得好，就必須比別人付出更多的努力。”一位陽光保險高管回憶到。

　　陽光保險集團、產、壽險的22位高管，平均工作時間都超過10個小時。作為公司中樞的高管層，其忘我工作和高效運轉，自然釋放出巨大的能量。正如張維功所說，當一個人真正全心投入到自己所熱愛的事業中的時候，是不會感到累的，相反只會感到一天24小時太短。

　　陽光五年印象

　　本刊自上期回顧2005族保險公司的五年發展路徑(詳見6月刊“回望十八路諸侯”)后，記者一直試圖在2005年前后集中獲批的20余家險企中尋找一個成功的樣本，了解新興險企在新的市場格局下，面對日益復雜的宏觀經濟環境應如何脫穎而出，打造自身優勢。

　　而陽光保險作為2005年籌建的險企之一，以其出色的投資業績、業務規模走進記者眼簾。

　　分析公司，如同閱人一樣，凡是看后必會留下印象，或深、或淺而已。

　　5章21節，2萬余字，記者以解方程式的手法，通過加減乘除四個步驟詳解了陽光保險5年發展史。解罷，掩卷而起，一組陽光保險印象流淌于腦中。

　　印象·一

　　一個極具領袖風范的領導人

　　張維功，作為一名核心企業領袖，性格剛毅、特色鮮明。年逾不惑毅然辭去保監局長之要職，決定了就做，絕不拖泥帶水可謂果敢；歷經艱辛，不言放棄，可謂剛毅；謀篇布局，思維縝密，視為智慧。

　　印象·二

　　文化統領一切

　　兵法有云：兵馬未動，糧草先行。作為精神食糧，一本《陽光之道》哺育了數萬陽光人。作為文化建設大發展大繁榮的一次成功的自覺實踐，陽光保險文化早已成為陽光保險的發展靈魂與治司法寶。

　　印象·三

　　眾人同心，其利斷金

　　天時不如地利，地利不如人和。一個缺乏凝聚力的團隊，就算你的團隊成員的能力再出類拔萃，亦難逃失敗的命運。塑造團隊文化，確立團隊使命與愿景，是營銷團隊凝聚力塑造的精神之源。陽光保險在初始階段以其光明的前景和無畏的精神吸引人才，在發展階段以其特別優異的業績和施展才能的空間吸引人才，并給了所有加入陽光保險的人一個美好愿景——打造最具品質和實力的保險公司。

　　印象·四

　　勤奮陽光人

　　勤奮敬業，走向成功。為了全面了解陽光保險，記者結識了幾個陽光保險的基層人員。對于記者的電話和郵件，他們通常都要在下班后方才回復。問其原因，當時不是開會就是在和客戶溝通。這或許可以解釋吳定富主席那句：陽光保險三年走過的路、創造的業績，超過了保險業很多成立十年的公司。

　　印象·五

　　敢為天下先

　　陽光保險作為一個“敢吃螃蟹”的企業，崇尚創新、追求創新。無論是其獨具特色的“紅黃藍”盈利模式，還是其全球首創的車險生命表，都充滿著陽光式的智慧——有一點點不同。成立5年來，陽光保險始終堅持著新的治司理念、新的選人標準、新的發展思路、新的發展模式。

　　印象·六

　　旁人艷羨的股東實力

　　陽光保險的股東質量、股東實力無需多言，用當下的流行語來形容就是：真的很強大。強大與強勢往往聯系在一起，如此強大的股東會否對管理層“指手畫腳”。如果有幸走進陽光保險內部，會發現陽光保險的股東與管理層之間的和諧文化。股東對陽光保險管理層給予充分信任，陽光保險管理層的敬業與專業亦贏得了股東的高度認可。

　　印象·七

　　強烈的社會責任感

　　取之社會，回饋社會。陽光人一向認為，社會責任是陽光保險的基石，履行社會責任體現于陽光保險發展的每一個環節上。憑借在公益事業中的突出表現，陽光保險的榮譽室中擺滿了各種獎杯、證書：百佳中華儒商、中國公益50強、中國金融企業慈善榜保險業突出貢獻獎……

　　或許陽光保險的成功不具有普遍性，但任何一家成功企業必有其獨特的偉大之處，值得行業同仁們借鑒、學習。因此，從這個角度出發，陽光保險的諸多做法又給世人提供了一個可資參照的優秀標本。從陽光保險的輝煌歷史中，細心的人們不僅可以讀出成功企業的普遍法則，更可以讀出陽光保險獨具特色的成功。

　　《陽光基業：一家金融保險機構的崛起路徑》

　　震撼上市

　　編輯推薦

　　陽光保險成立僅僅5年時間，就從120多家同行中脫穎而出，并將服務網絡擴展到全國各地，一躍成為中國的七大保險集團之一。在保險業全面對外開放的背景下，陽光保險是如何做到在強敵環伺的競爭中迅速崛起的？

　　本書從該公司掌門人張維功的創業開始敘述，全面描述了陽光保險艱難的創業歷程，以及它追求卓越、全方位創新的故事。它不僅是一部公司發展史，也是一部企業創新史。

　　張維功以“神奇之手”創立陽光保險，并使公司在保險業內以鮮明的特色迅速崛起。

　　—— 中央電視臺經濟頻道  

　　速度制勝，文化致遠。從誕生伊始，陽光保險創始人張維功先生就將創業的基因轉化為構建陽光文化大廈的基石，并將它融入每個陽光人的血脈之中。因此，陽光保險一出世，即以黑馬般優美的姿勢和速度奔跑，并呈現給行業和社會鮮明而獨具特色的品位和風范。

　　—— 第三屆中國保險創新大獎頒獎詞

　　陽光保險在張維功的帶領下，以打造最具品質和實力的保險公司、為社會奉獻高品質保險服務為己任，勇于挑戰，銳意創新，成功搭建起擁有財產保險、人壽保險等多家專業子公司的集團架構與平臺，迅速躋身國內7大保險集團，創造了飛速崛起的奇跡。

　　—— 中國企業家協會

　　招商銀行行長馬蔚華推薦作序

　　感受陽光

　　《陽光基業》一書即將付梓，承邀為序，欣然命筆。

　　因工作關系，我與陽光保險集團董事長張維功先生常有往來。每次與維功先生會面，聽他介紹陽光保險的現在和未來，與他交流金融及保險的一些創新想法，我都深深地感受到維功先生是個有愿景、有激情、有信心的人，且為陽光保險的事業傾注了全部心血與感情。《陽光基業》證實了這一點，書中的故事令人肅然起敬。

　　陽光保險與我所服務的招商銀行有不少相似之處，特別是一直執著于在激烈的市場競爭中追求“一點點不同”，這讓我印象深刻、倍感親切。招行倡導在戰略上“早一點、快一點、好一點”，其目的也是要打造與同業不同的競爭力。

　　這種不同，體現在陽光保險對文化的追求上。我們始終認為，企業文化作為最高層次的管理手段，是決定企業長期經營績效和持續成長的關鍵變量。處于當今這個經濟社會轉軌時期，一些企業家可能會不自覺地產生浮躁心態，也有個別人甚至或者近乎投機取巧、嘩眾取寵，這往往會對企業帶來致命的傷害。陽光保險成長十分快速，但始終堅持金融企業必須遵循的審慎原則，一步一個腳印，走得非常扎實和穩健。在高速擴張中，陽光保險選擇了文化這一綱領性要素作為保持穩健發展的平衡木。人生的路雖然漫長，但緊要處只有一步。選擇決定命運，對人如此，對企業也是如此。當一個企業重視了文化管理，就具備了基業長青的條件，因此也必將展現出勃勃生機。

　　這種不同，也體現在陽光保險對創新的熱衷上。創新是企業生存和發展的靈魂。招行被譽為敢為天下先的新銳銀行，陽光保險也是敢于“吃螃蟹”的企業。她在業界首推的“紅黃藍”盈利模式、車險新生命表等創新舉措，使公司經受住了金融海嘯的考驗，歷經了南方雨雪冰凍災害和汶川地震的雙重洗禮，并且實現了更加健康的發展。這也驗證了“危機”一詞的含義，即越是危險的時候越孕育著機會。

　　這種不同，還體現在陽光保險對市場的敏感上。唐朝大詩人白居易在《錢塘湖春行》中寫道：“幾處早鶯爭暖樹，誰家新燕啄春泥。亂花漸欲迷人眼，淺草才能沒馬蹄。”詩寫得很美，用來形容今天的金融保險市場也十分恰當。陽光保險雖然成立的時間較晚，但在“漸欲迷人眼”的市場中觸覺靈敏、反應快捷，緊緊抓住了保險“國十條”的機遇迅速集團化，使自身的競爭力在100多家保險市場主體中日益凸顯，不但爭得了“暖樹”，而且啄來了“春泥”，逐步構建起一個可以支撐未來持續發展的平臺。我相信，依托這一平臺，陽光保險的明天將會如她的名字一樣，燦爛明媚。

　　美國管理學家柯林斯和波拉斯在《基業長青》一書中曾經指出企業成長的12個迷思，提出成功的公司要有利潤之上的追求、要保存核心價值觀、要具有嚴謹的企業文化、要有遠大的目標等努力方向。這些真知灼見，既是當今世界上那些基業長青企業的長生秘訣，也是每一個追求基業長青的企業應當學習和借鑒的寶貴財富。陽光保險是中國企業中追求基業長青的勇敢探索者之一，她所追求的“一點點不同”，或許能夠通過長期積累而形成超越一般的不同。

　　今年，是21世紀第二個十年的開端。站在這樣一個新起點上，無論是回顧過去，還是遙望未來，都具有特殊的意義。以美國為首的西方金融業已經經歷了人類歷史上兩次巨大的波折，而中國現代意義上的金融業才起步不久。我贊同維功先生的話：晚即早，小即大。陽光保險作為中國金融保險業的后起之秀，透過她，我們不但可以看到保險業的未來，也可以看到中國金融業的美好明天。