摘要：因受累于AIG危機而一度受傷的友邦保險正努力走出陰影，并正實施“快進計劃”，且啟動了有史以來最大規模的多層次持續時間最長的品牌修復和提升計劃。

　　因受累于AIG危機而一度受傷的友邦保險正努力走出陰影，并正實施“快進計劃”，且啟動了有史以來最大規模的多層次持續時間最長的品牌修復和提升計劃。而友邦中國正是友邦今年IPO最具吸引力的故事，但是友邦中國在中國外資壽險業的龍頭地位已被中意人壽奪取，且正被信誠人壽緊逼。友邦中國如何面對如此復雜的歷史關頭呢？在友邦中國昨天在廣州舉行的“全佑一生保險上市”新聞發布會前，友邦中國CEO蔡強在接受南都記者獨家專訪時表示，友邦中國正全力推動“五年推進計劃”，以期在2014年重奪中國壽險業標桿地位。而對于一向被業界稱道的代理人隊伍，此人士更強調，盡管該公司代理人隊伍沒有較大波動，但已遭遇發展瓶頸，年底之前將推出重大突破的代理人體制，以恢復代理人隊伍的發展活力。在強化代理人隊伍優勢之際，友邦中國將更關注銀保渠道，且以尋求戰略性合作銀行提升銀保渠道地位。

　　危機沖擊后，友邦仍然會越戰越強

　　南方都市報：友邦以獨資身份進入中國至今已有18個年頭。之前16年，友邦一直是外資壽險公司在中國的一面旗幟，甚至是中國壽險業穩健經營的典范。但是一場世紀危機之下，友邦因受累于母公司而命運多舛。最近重啟上市計劃無疑是一大利好。我們很想知道，友邦(中國)近期將如何利用重啟上市盡快修復品牌的創傷？

　　蔡強：A IG的危機的確給友邦帶來了一些沖擊。但回顧友邦過去的發展史，我們也曾遭受多次重創，但每次危機都是一次轉機。友邦在危機中加速了擴張，品牌和信譽更加穩固。這次看A IG對友邦的沖擊，既是一場危機，又是一個機會。任何大企業都會面臨各種各樣的風險，在全球化的進程中，危機亦避免不了，但關鍵是如何安然度過。事實上，A IG的保險業務非常簡單，只是后來的金融衍生品業務拖累了經營。

　　友邦在A IG危機發生后的6個月內得到市場的理解。代理人穩定、員工團結在一起，這是我們未來發展的真正力量�！癟he pow er ofw e”作為一個品牌建設主題來講，我們希望做到三點。第一點，對我們客戶來講，友邦仍然信守承諾，即使受到較大損失，仍然在這里堅守。第二個，在受到危機沖擊以后，友邦仍然會越戰越強。最后我們希望友邦能在危機中得到蛻變，變得更加穩健、果敢、創新、前瞻，適當進行風險管理。整體形象更加符合市場的需求。

　　南都：友邦即將重啟獨立上市，在友邦內部有沒有一些規劃利用這次上市機會重塑品牌形象？圍繞這一事件本身來做一系列的活動？

　　蔡強：友邦的品牌重塑不一定跟上市直接相關。這個品牌重塑計劃事實上從去年就開始進行，跟我們的市場、客戶、消費者來說明新的友邦是一個怎樣的友邦。我們去年提出“W e are A sian”(我們是亞洲)。這里面傳遞兩個信息。首先是，友邦起源于亞洲，基于亞洲，將來注重亞洲發展的公司。市場、股東、消費者將來能夠看到友邦在亞洲成長的潛力。這個信息我們差不多用一年時間來告訴市場和客戶。

　　另外一個信息是友邦能夠度過危機，變得越來越強，主要是廣大代理人和員工共同的努力和凝聚力。通過這次危機，我們的員工更加凝聚在一起，讓市場看到這是友邦未來發展的真正實力。上市只是一兩天的事情，最多維持幾個星期的熱度。我們希望通過持續的品牌建設將這些信息傳遞出去。

　　南都：我們最近一段時間看到，友邦“聚你我，為力量”的廣告有鋪天蓋地之勢，且設計獨特。此舉是否是一種修復品牌的形式？此舉耗資多少？你認為效果如何？

　　蔡強：這是整個集團的做法，亞洲15個市場都有覆蓋。這次宣傳是全方位的活動，包括線上線下。我們不僅在媒體上投放宣傳，也包括代理人的活動。這系列的活動未來幾年也將延續下去�，F在只是做友邦主題類的活動，將來我希望將友邦品牌跟客戶連接在一起，讓員工、代理人更加接近客戶。

　　這個規劃預算是友邦品牌建設有史以來耗資最大的活動。通過這次的活動，讓客戶和公眾看到友邦是立足于亞洲的公司以及友邦的整體力量。

　　南都：對于一家公司而言，品牌最具高勢能之效。更遠一點而言，友邦如何將這一勢能提升至原來水準甚至更高？

　　蔡強：這次的品牌建設不僅僅因為危機需要重塑形象，也不僅僅是因為上市。去年12月，我們開始執行友邦五年快進計劃，其中一項就是品牌建立起來，由此增加友邦的品牌價值，在友邦所在地區讓友邦的認知度、忠誠度保持進一步的提升。

　　去年底，我們通過第三方進行品牌調查，我們的市場認知度是72%，在壽險行業保持前三甲。忠誠度和首選度亦排在前三。

　　代理人留存率上升，希望成為最佳雇主

　　更令業界震驚的是，友邦中國不僅僅要奪回中國壽險業標桿地位，更將“行業第一”視作發展遠景！那么，友邦中國獨資身份下難獲新牌照的現實如何支撐其快進計劃和遠景呢？

　　蔡強向記者透露：很期待以各種形式獲得在中國其它省份新牌照，目前正與股東及中國監管部門溝通。

　　南都：在動蕩歲月，人才流失是一件正常的事情。據傳，友邦已連續兩年遭遇較大規模的中高管理層流失。最近半年，友邦保險在各地分支機構的一把手、二把手變動頻頻，顯現高層不穩征兆。你在其間上任，是否有臨危受命之感？如此中高層人才頻動，你以何種心態應對？

　　蔡強：我之所以加入友邦，首先是友邦是A IG皇冠上的明珠，在危機過后友邦將獨立出來，業務主要積聚在亞洲，未來發展潛力無窮。我也是土生土長的大陸人，亦希望能回國做一些事情，為保險業做一些貢獻。加入友邦后，我發現也是一個學習的過程。

　　我認為做事看個人，友邦的人事變動不是流失而是重新調整。公司在未來5年內將引入更加高效盈利的模式，我們將管理模式改成垂直管理，事業部制。每個總經理負責一個業務線，負責單一的渠道。

　　事業部制讓我們全國一體化行動，進一步降低成本，執行力則進一步提高。好的人才在這一模式下能力充分發揮出來。雖然外界看到友邦人事變動較為頻繁。但事實上友邦的人才流失率比市場平均水平要低。

　　南都：對于友邦而言，一支高產且相對穩定的代理人隊伍一直備受業務贊譽。較之危機前，這支隊伍人數有什么變化、總監級人物變動了多少？

　　蔡強：短期內增員的確有困難。目前友邦的代理人大概23000人，最高峰時是3萬人。金融危機并沒有影響代理人的人數變化，整體保持穩定。從6月數據看，代理人的留存率已經從60%上升到80%。

　　南都：在此危機期間，在人才隊伍方面，有沒有什么事最值得你欣慰？你采取什么措施力穩行政和代理隊伍？友邦總部在這次上市計劃中，有沒有準備給友邦管理層股權激勵計劃或者員工持股計劃？

　　蔡強：我們5年快進計劃的一個項目就是希望成為最佳雇主。于股權或期權激勵，這是香港那邊具體操作，目前沒有這方面的信息。

　　不盲目追求排名，發展多元化渠道

　　南都：無論是人才留存還是品牌管理，最終落實到業務上。友邦一直以壽險業最具持續競爭力的核心業務——— 個人新單期交保費被稱道。但是，我們觀察到，友邦在外資陣營中的龍頭地位已被中意人壽奪取，并正被信誠人壽逼近。面對此局面，你焦慮嗎？

　　蔡強：我并不焦慮。我個人也關注排名，并有雄心通過五年快進計劃將這個排名往前提，希望在內外資壽險公司保持競爭力。但我也不是盲目追求排名，一個公司的發展關鍵是核心競爭力的成長。今年上半年友邦的標準保費仍保持了19%的上升，保費內涵價值仍有50%的提升。我相信這在保險公司中仍是一個好的成績，是過去三年中最好的一年。

　　一些市場競爭對手通過銀保躉交擴大市場規模，但躉交賣的越多越賠錢，這對于公司未來并不是好事。友邦的銀保業務已經轉向了期繳，目前期繳業務占了銀保業務的60%。我們仍然長期保持既定策略，繼續保持核心競爭力優勢，同時回歸保障根本。(南方都市報  www.nddaily.com SouthernMetropolisDailyMark 南都網)

　　南都：友邦這種業務局面是否可以被你解釋為業務結構有關，那就是友邦堅守個人代理渠道，而不愿拼殺銀保渠道？但是我的理解是，友邦其實亦想重視銀保渠道，但人才難尋，抑或不愿比拼手續費。哪一種是最逼近真相的說法？

　　蔡強：在五年計劃中，第二個計劃就是發展多元化渠道，增強銷售。在中國發展需要一些創新的做法。事業部制中，友邦專門設立了一個銀保部門，聘請了一位銀保資深人士。

　　在銀保合作中，我們為銀行銷售人員提供培訓服務，提升銀行員工的技能，并為銀行高端客戶提供一些增值服務。友邦正計劃強化對銀行高端個人客戶提供差異化服務，并開發符合他們需求的產品。同時友邦亦開發電銷渠道。電銷目前已有1千萬期繳生意，在規模經濟上來后，將進一步擴張。

　　至于手續費，我們遵守各個地方的行業規定，并不進行惡性競爭。友邦一直追求合規，這本身是一個長期競爭優勢。

　　我相信未來友邦在產品線上壽險、醫療、團險，渠道上個代、銀保和電銷都將協調發展。

　　南都：友邦在香港上市已是既定計劃。這對友邦中國而言，既是利好又是壓力那么，友邦(中國)目前占友邦總保費多少？在友邦各國機構中，它是第幾位？你希望在你任上，友邦中國達到怎樣的市場地位？

　　蔡強：在發布招股說明書之前，具體的數據不方便透露。大家都有共識，中國市場將來會是世界上最大市場。通過5年計劃，我們希望友邦能重新回到行業的標桿，不管是規模、質量、品質上，還是在渠道產能、專業形象、產品創新都回到行業領先地位。

　　要成為一定市場規模的公司，友邦將分兩步走，一是打牢原有基礎，深耕代理人、電銷、銀保渠道，盈利模式有效執行，成本有效控制。在這個基礎上，我們很期待以各種形式獲得在中國其它省份新牌照，目前正與股東及中國監管部門溝通。今后我們會考慮任何能夠允許擴張的方法。

　　南都記者 謝艷霞 王梅麗