◎撰文 王和

　　“調結構”對于財產保險業而言，已經不是什么新話題了，每每在行業經營，特別盈利壓力大的時候，這個問題就會被提到人們的議事日程。但坦率地講，長期以來結構問題一直沒有得到很好的解決，否則，也不至于一而再、再而三地提這個問題。那么，人們不禁要問：為什么這么個“路人皆知”的問題，卻遲遲得不到解決呢？我認為：原因是我們并沒有解決好調結構的許多基礎性問題，特別是認識問題，導致人們往往是流于空談，或是盲目行動。

　　解決調結構的關鍵是回答什么是結構？我們許多人常常把業務結構簡單地與險種結構劃等號。在財產保險領域，人們談到業務結構調整，甚至馬上就反應為車險與非車險的結構調整。于是，調整結構工作就自然而然地等同于調整險種結構，繼而就等同于車險與非車險的結構調整。因此，我們經常會看到一些公司在進行業務結構調整的過程中，就提出要大力發展非車險業務，更有甚者，采取剛性措施，嚴格限制車險與非車險業務的比例。其實，當我們順著這種思路走下去的時候，就已經忘記了我們為什么要調結構，調結構的目的是什么？毋庸置疑，調結構是為了改善經營，提升盈利能力。那么，險種是盈利能力的決定因素嗎？答案顯然是否定的！我始終認為：車險本無罪！車險是可以盈利，非車險也不一定盈利。從保險公司經營的角度看，業務結構的核心維度，應當是盈利性結構，而不是險種結構。否則，我們就可能陷入一種經營的誤區。

　　把握盈利性結構、

　　渠道結構是關鍵

　　那么，什么是盈利性結構？就通常而言，盈利性結構包括了盈利業務、微利業務、保本業務和虧損業務。車險是這樣，非車險也是這樣。在市場經濟環境下，就保險業而言，合理的盈利性結構應當是：確保具有一定量的盈利業務，而大多數的業務屬于微利業務和保本業務，同時，嚴格控制虧損業務的量。在這樣的盈利性結構下，就能夠確保保險企業總體盈利，并保持持續發展的能力。

　　把握盈利性結構，而不是險種結構，是解決業務結構的關鍵。只有這樣，我們才能夠牢牢把握經營的關鍵，否則，我們就可能陷入為了調整而調整的怪圈。我們經�？吹接行┕�司為了大力發展賠付率相對低的業務，如貨運險和家財險等，不計后果地盲目降價，加大的各種投入，導致成本陡增，使得原本盈利得好業務也就不再是好業務了，違背了調結構的初衷。正如近年來流行的“藍海戰略”，其實也是一種誤導。因為，這個世界本無絕對的藍，也沒有絕對的紅。心悟，秉持價值經營理念，腳踏實地，精耕細作，“紅�！敝幸材芸吹剿{天白云。心迷，好高騖遠，急功近利，投機取巧，違背規律，“藍�！庇貌涣硕嗑靡矔�被整得血淋淋的。要知道“欲得凈土，先凈其心”。心中有“藍�！保瑒t處處是“藍海”。

　　接下來的問題是結構怎么調？或者說，結構是如何形成的？首先，結構是選擇出來的。風險單元是差異的，這種差異性決定了盈利的可能，因而，對風險的選擇決定了盈利的結果。實現選擇的關鍵有三：一是觀念，即經營中的風險選擇意識；二是技術，即具有風險識別和定價的能力，包括“ABCDE”分類，包括“紅黃藍”模式；三是機制，即與風險選擇配套的資源分配機制。我經常將其比為“買蘋果”，一是要知道這個世界上既有好蘋果，也有壞蘋果；二是要學會透過表象看本質，知道哪個是好蘋果，哪個是壞蘋果；三是對于好蘋果，要能給出好價錢，更重要的是給買回好蘋果的人以足夠的獎勵。其次，結構是經營出來的。風險選擇更多的是從相對靜態的觀點看問題，如果我們從動態的角度看，從價值經營的角度看，就會說：沒有不好的業務，只有做不好的業務。保險業作為管理社會風險的行業，其專業價值在于能夠通過這種制度安排，有效地改善風險水平，為社會帶來福祉。因此，保險業不應當被動和消極地接受和管理風險，而應當積極地參與到社會風險管理中去。通過獎優罰劣的核保和定價體系；黑灰名單制度；集中采購制度；對相關行業，如制造業、修理行業、醫療行業的監督制約機制；打擊各類欺詐活動；創新各類風險管理應用技術等，實現從靜態的“存量分配”到動態的“減量管理”的轉變。

　　除了盈利性結構外，渠道結構也是保險業面臨的突出問題。這些年，我國的車險之所以被界定為“壞孩子”，背后的原因是保險供給增加得非�？欤�新公司，新開張，民以食為天，公司以業務為天，加之我國汽車保有量突飛猛進，搶抓車險屬于來的容易，上的快，解決“穿衣吃飯”，能夠立竿見影，所以，這似乎也無可厚非，也順理成章。但問題出在怎么抓，沒有自己的銷售力量和渠道，就不得不依賴外部渠道，甚至是單一的外部渠道，在“雙高”，即高折扣和高手續費的脅迫下，定價權形同虛設，保費充足率無從談起，入不敷出，虧損就是必然結局。因此，公司的經營要健康，不是不要與外部渠道合作，但渠道太單一，受制于人，甚至仰人鼻息，最終必然導致喪失經營的主動權，穩健經營就沒有了基礎。

　　發展非車險需要行業共識

　　當然，這么說調結構，并不是說就不要重視發展非車險問題。發展非車險的目的更多的是解決行業的發展問題，解決服務社會問題。近年來，保險業面臨的突出問題是自身發展與社會需求雙重壓力同時存在，一方面，行業自身的發展問題沒有得到很好解決，發展的空間沒有得到拓寬，就不得不在車險領域拼命廝殺；另一方面，社會的保險需求得不到很好滿足，保險的作用沒有得到很好的發揮，政府和老百姓都不太滿意。解決之道就是大力發展責任保險、信用保險、健康保險和農業保險等非車險業務。但眾所周知，發展非車險并非易事，它需要一個好的政策環境，近年來，保監會與部委合作推動相關領域的工作，為行業創造了一個良好的政策環境。但一個好的政策環境如何轉化為一個好的經營環境，需要行業的共識、共同努力和維護，否則，就可能把保險業搞得“灰頭土臉”，搞得“里外不是人”。發展非車險還需要投入和創新，特別是需要一個對投入和創新的保護機制，否則，就可能是一個人開發，其他人看著、等著，一旦“瓜熟蒂落”，就紛紛通過打折等手段“分享”開發成果，結果是沒有人再愿意投入和開發。與此同時，使得原本可以盈利的新業務也被搞得“面目全非”，遠偏離了本來目的。當然，發展非車險最重要的是行業要從根本上摒棄急功近利的浮躁心態，樹立“一分耕耘，一分收獲”的經營理念，懂得把握根本，才能把握未來的道理。安身，才能安心；安心，才能立命。所以，調結構，與其說是調外在的業務結構，不如說是調內在的經營理念的“結構”。

　　在全球經濟危機的大背景下，有人反思性提出了“有益的深度衰退”的命題，中國文化也講“有退有進，以退為進”的哲理。關鍵是我們能否把握好機會，把握好根本，徹底解決那些行業發展的基礎性問題。古人云：君子務本，本立而道生。只有這樣，我們才能夠真正將調結構的目的落到實處，使其成為蓄勢再發的新起點，去迎接中國保險業更為美好的明天。