42歲的吳鵬在平安集團已經工作了18年。今年3月和4月，平安保險集團分別派出吳鵬和任匯川出任平安產險總經理和董事長兼CEO，這兩位同是從產險業務員做起的少帥是平安屈指可數的本土人才。有同業猜測，兩位少帥的到崗，預示著從產險業務起家的平安保險集團將重拳“再造”平安產險，最近，本報記者專訪了平安產險總經理吳鵬。

　　《中國經營報》：現在國內產險市場還處于戰國時期，而且很多人對保險的壞印象很大一部分原因源于車險亂象，您認為造成這種亂象的原因是什么？平安產險能否能走出產險的“怪圈”？

　　吳鵬：亂的原因是價格。拿車險來說，市場上保險公司與它的上游如經紀公司、代理公司、業務員以及下游如公估公司、修理廠之間的關系一直微妙，缺乏長期合作、互惠共贏的意識。而平安產險在這方面的優勢是有著業務領先的電子化平臺、有多年的數據積累，有一流的核保和精算隊伍，因此平安有很強的風險識別、評估、管控能力。對于基本虧損的車險市場，平安能夠有效地通過各種技術手段來確保承保風險可控，同時投入資源如遠程視頻定損等與代理人合作，既能有效地削弱價格戰的影響，還可能提高客戶忠誠度，實現規模和盈利的平衡。平安產險與車險上下游商的關系是戰略共贏，我們會主動維護中介和車行的關系，也會逐步篩選掉一些代理商。

　　《中國經營報》：未來平安產險經營會有哪些突破？平安產險的調整需要多長的時間？

　　吳鵬：一個是電話銷售保單，平安產險三年前就為今天做準備，我們預估“電銷”在未來的發展中有不可估量的發展。在這方面，平安產險有專門的電銷中心及專業的管理，現在我們已推出國內首個電話車險專屬產品，客戶通過電話銷售可以享受優惠的價格。第二是綜合開拓，平安集團的綜合經營架構已搭建完善，這是其他產險公司所沒有的資源。最近幾年，集團內的其他渠道代理銷售的產險保費預計會大幅增長。

　　產險的調整將需要一年的時間。到2008年，平安產險的增長不能低于市場平均增長水平，同時產險要產生更好的利潤。要達到這個目標，平安產險各機構都要從全面預算、有盈利意識、貼近市場、做好專業化服務做起。從總公司來說，我們在制定了精細化管理制度后，還將對一些二級、三級、四級機構匹配相應的人力、物力，從而增強平安產險各機構的市場競爭力。對于專業型人才，我們有系統的培訓目標和培訓課程，對于核保、核賠專業人員提供相對獨立的薪酬體系。

　　《中國經營報》：自1989年進入平安產險后，您從產險基層做起，先后在分公司、壽險、團險、產險做過管理工作，幾乎做過平安集團內所有的保險業務，跨度頗大。現在作為平安產險的經營者，以前的職業經驗對您做好現在的工作有何助益？

　　吳鵬：我的從業經驗告訴我，對于職業經理人來說，要按制度來管理一個公司。所以我們回到產險半年以來，首先從制度建立上開始，對于平安二級、三級、四級機構拿出精細化管理的辦法。第二步是適應市場變化，比如預算體制是平安集團的管理優勢之一，但平安產險的預算體制卻相對滯后，這種滯后會帶來業務的流失。我以前的經驗和直覺告訴我要以銷售和服務為目標重新調整產險的經營思路，所以我們在今年的產險客戶服務節上提出了“持續專業、貼近市場”的主題。平安是一家上市公司，在上市公司內部每一個鏈條上的子公司都要懂得“算賬”，產險擴張業務規模不困難，但如果能在業務規模的基礎上獲得利潤及利潤的擴張，這才是真本事。另一方面，我以前在壽險、團險和養老險方面的人脈將幫助產險做好交叉銷售，對加速渠道擴張起到水到渠成的作用。