記者 張蘭

　　在保險產品創新領域，分支公司似乎很少被納入視野。之所以經常被忽略，主要是由于分支公司的技術水平有限，再加上20世紀90年代分支機構自辦險種造成經營管理混亂的現實教訓，使得保險業對產品創新的認識較為傳統和保守，認為保險產品創新是總公司的職責，與分支機構無關。

　　然而保險產品開發權高度集中于總公司也帶來了極具殺傷力的副作用———各公司間產品雷同，只能以拙劣的價格戰作為主要競爭手段。

　　賦予分支公司產品開發權

　　面對如此現狀，太保產險開始了一項全新的嘗試。作為太保產險三家產品開發定點分公司之一的太保產險蘇州分公司，被總公司賦予了直接參與創意策劃、市場調研、產品設計、試銷等產品開發工作的權力和職責。

　　得到總公司的授權后，太保產險蘇州分公司首先成立了由分公司主要負責人、分管領導和職能部門經理組成的新產品開發委員會，負責產品開發與推廣的計劃制定、重大決策、協調和保障工作。與此同時，分公司還專門成立了產品開發部，在原業務管理部基礎上設立信息收集員、產品設計員、管理流程設計員等崗位，負責開展市場調研、收集區域性產品需求信息和銷售的反饋意見，并向總公司提交新產品可行性分析報告。不僅如此，太保產險還明確支公司分管業務拓展的經理為聯系人，負責收集產品需求信息和新產品推廣反饋意見、落實基層隊伍培訓等。

　　充分發揮分支公司輻射能力

　　相對于總公司而言，分支公司的觸角更加接近客戶，更加了解消費者的真實需求。并且，分支公司的輻射能力和一定區域內的活動能力也明顯高于總公司。基于如此優勢，太保產險嘗試建立了一個由總公司與分支公司緊密聯系的新產品創新和推廣網絡體系。

　　在太保產險的實踐中，江蘇分公司不僅積極探索以分公司為主體、以本地市場為目標的自主產品創新，把區域性險種作為突破口，穩步推進開發、推廣、監測三位一體的分支機構產品創新模式，而且非常重視與總公司的協調和配合工作。江蘇保監局的有關負責人告訴記者：“尤其是那些‘面廣量大’的市場需求，都是首先由分公司產品開發部草擬產品條款和費率，然后才在總公司幫助下完成最終產品定稿。”

　　在總分公司配合開發方面，產品開發前期由分公司提出產品的市場需求，編制可行性分析報告，進行基礎數據采集和初步分析，提交總公司產品開發部門進行研發。在新產品下發后，再由分公司負責對新產品進行轄區內宣導、推動和培訓，并及時監控推廣過程和收集反饋信息。

　　自主創新避開惡性競爭的鋒芒

　　經過一段時間的嘗試，太保產險蘇州分公司不僅逐步形成適合分公司實際的產品創新工作機制，成功地自主開發了一批具有蘇州地方特色的產品，并且通過自主開發的產品開辟了新戰場，找到了新保源，避開了惡性競爭的鋒芒。

　　蘇州地區擁有大量的制造加工業就業人口，在全轄參加社會工傷保險的300萬人中，80%為外資企業職工，經濟的發展促使企業尤其是外資企業的風險管理意識不斷增強。針對市場需求，太保產險蘇州分公司設計了團體補充工傷保險，保障企業承擔5至10級工傷致殘人員一次性工傷醫療補助金和傷殘就業補助金風險責任。據了解，該產品由蘇州分公司完成前期調研、產品設計和與政府部門的洽談工作后，經太保產險總公司完善和向監管部門報備后推向市場，受到當地企業的普遍歡迎，僅2006年5月至7月間的保費收入就達到340萬元。

　　此外，由太保產險蘇州分公司自主設計的犬主責任險、經營承包人責任險等產品，也都因為符合當地實際情況而獲得了消費者的認可，從而帶來了良好的經濟收益。

　　透過太保產險的經驗不難看出，分支機構在產品創新工作中應當有所作為。分支機構直接接觸大量一手的市場需求信息，又是新產品銷售的主要推動者和責任人，應該成為保險公司產品創新鏈中的重要一環。缺少分支機構參與的產品設計，很難避免與實際需求脫節的矛盾。

　　然而，20世紀90年代的慘痛教訓也在告誡我們，應當重視建立總、分公司產品開發的對接機制，在賦予分支機構以創新權利的同時，科學的管控也是不可或缺的重要機制。