新浪財經訊 在有關吳焰即將主政中國人壽的傳言盛囂塵上的時刻，以吳焰為核心的經營管理團隊是否能帶領中國人壽進入新的經營管理和業務發展格局，已經開始引起社會各界尤其是國壽投資者的廣泛關注。也許，透過吳焰主政中國人壽股份一年多的過往經歷，可以看出這位國壽新領軍人物的未來端倪。

　　積極進取時代的倡導者

　　相對于一般國企領導者保守被動的管理風格，吳焰無疑是中國人壽積極進取時代的倡導者。2006年，吳焰上任伊始，面對北京、上海等部分城市市場份額失守的被動局面，異常堅決果斷地提出了定點超越的戰略舉措，明確指出不僅要在三大關鍵城市———北京、上海和深圳實施超越，還要在規模和效益等諸多指標上實現超越。據悉，該戰略的推出，一掃人壽老化之風，一改業內對中國人壽傳統國企的看法，各家公司紛紛加大對中國人壽的關注和研究力度，甚至有些公司制定出類似的市場策略以應對國壽競爭。不少同業作出這樣的評價：中國人壽，這位業內最大的雄獅，已經開始蘇醒。

　　毫無疑問，積極進取的強勢競爭態度也使中國人壽上下的發展激情全面提升，中國人壽的“定點超越”戰略開始發揮作用。以上海為例，2006年中國人壽在上海市場的表現可圈可點。2006年，中國人壽上海分公司業務發展迎來歷史新高。數據顯示，其當年全年保費收入達78.01億元，同比增長12.89%。其總保費收入、首年期交保費、風險型業務及投資管理費收入均達到了總公司指標的111%。

　　截至2006年年末，中國人壽占上海壽險市場份額為26.18%，比第二位平安人壽高出0.41個百分點。而在2005年年末中國人壽上海分公司首次超越平安人壽時，差距僅僅為0.01%。這對于長期落后競爭的中國人壽上海分公司，實屬不易。

　　資本運作時代的推動者

　　和其他保險企業純粹的資本運作不同，據內部人士透露，吳焰在公司內不同場合講話中都反復強調，中國人壽作為最大的壽險公司，資本運作要堅持三個方面的原則：一是要確保國有資產的保值增值；二是要主動承當社會責任，這是中國人壽資本運作包括資金運用的主基調；三是要真正透過資本運作，讓保險業滲透到國民經濟的各行各業，真正做到取之于民、用之于民。

　　據

　　吳焰主政中國人壽股份的一年多，則被業內稱之為中國人壽資本運作的蘇醒期，一系列大手筆的資本運作，基本上都是由他領銜而為。尤以收購廣發行為甚，據了解，在中國人壽收購廣發行事件中，吳焰在其中發揮了重要作用。此前，“廣發行重組”遲遲未決，其中折射著多重力量較力，甚至有美、法政府背影顯現。但中國人壽不僅以閃電速度進入廣發行，并且在銀行的經營上擁有話語權，不得不讓中外投資者刮目相看。而這與吳焰的努力是絕對分不開的。

　　改革創新時代的發動者

　　中國人壽傳統國企的特點，一直為業內所詬病，這也是吳焰上任后面對的首要難題。在市場競爭白熱化的保險業，不改革，就沒有前途，不創新，就沒有出路。據人壽內部一位老員工透露，吳焰一改傳統國企領導者高高在上的姿態，上任后馬不停蹄地和公司內部員工座談、溝通、交流，很快在內部提出了“積極進取、整合轉型、創新超越”的十二字工作方針，在公司內部大興改革創新之風、大興求真務實之風。

　　經過一年來的改革和發展，公司上下面貌煥然一新。據一位分公司高管告訴記者，吳焰上任后，給中國人壽帶來了三個方面的積極變化：一是發展戰略更加清晰，上下目標一致；二是發展激情更加高漲，從以前的要求發展到現在的我要發展；三是發展動力更加強勁，公司一系列改革創新舉措的推進，使基層公司得到了前所未有的支持和幫助。

　　同時，為確保中國人壽從深層次解決發展面臨的體制和機制問題，一個名為制度運行評估的處室已經開始在公司發展改革部內部成立并開始運作，該處的核心職能，就是對公司的制度運行情況進行持續性的監測和評估，確保公司制度的趨向與公司戰略和核心戰略舉措保持一致，從體制機制上為確保中國人壽的長期成功提供基礎保證。據了解，類似制度運行評估的戰略性基礎工作在業內尚處于空白，在國外，部分頂尖級的國際企業也只是剛剛涉足。