外資保險這五年：一切從挖角開始

　　第三屆·21世紀保險圓桌論壇

　　主持人：唐學鵬（本報資深編輯）

　　嘉賓：

　　郝演蘇（中央財經大學保險系主任）

　　鮑勃·吉布森(恒安標準人壽保險公司總經理)

　　齊萊平(中美大都會人壽保險公司董事總經理)

　　董宏良（首創安泰人壽保險公司總經理）

　　袁通君（恒安標準人壽保險公司市場部總經理）

　　謝忠（太平人壽保險公司北京分公司總經理）

　　賴軍(招商信諾人壽保險公司副總經理)

　　本報記者趙萍北京報道

　　【編者按】

　　保險業是中國金融業第一個實現全面開放的行業。

　　1992年，美國友邦保險公司獲得了中國對外資保險開放的第一張牌照，自此，外資保險公司進入中國市場的大幕徐徐拉開。

　　入世成為外資保險在中國發展的重要契機。截至目前，外資保險公司已在14個省、自治區和直轄市設立機構和開展業務。

　　五年河東，五年河西。從當年的產品、服務、營銷創新，到如今的經營管理和人才戰略探索，外資保險仍不遺余力拓荒，雖然業內挖角、高管頻繁更替仍不時困擾著他們。

　　外資保險究竟給中國市場帶來了什么，又有哪些亟待完善之處？21世紀第三屆“保險圓桌”特邀外資保險高管和專家共同探討“入世五周年———外資保險在中國”。

　　首創安泰的60個合規政策

　　《21世紀》：入世五年來，外資保險公司為中國市場帶來的是單純的資本存量的增加，還是大量創造性的資源，如人才、技術、經驗的傳遞？

　　郝演蘇（中央財經大學保險系主任）：在中國的整個金融市場中，保險市場是外資進來最多的，無論是獨資、合資的數量都大大超過銀行業。官方研究結果顯示，外資（保險）在中國的市場份額是6％左右，但如果把外資在中資保險公司中參股的部分都計算在內，將超過34％。

　　入世前夕大家講“狼來了”，現在來看到底狼來沒來？我感覺外資對中國保險業產生了壓力，但這個壓力沒有當初想象的那么嚴重。

　　謝忠（太平人壽保險公司北京分公司總經理）：是朋友來了。這是我國保險業開放的必然趨勢，對老百姓是好事，對于保險經營者來說，經營技術層面，產品和營銷模式、戰略等方面有很多很好的借鑒。

　　齊萊平(中美大都會人壽保險公司董事總經理)：外資能帶進來什么？是錢、人才，還是技術？我想是新的理念和技術，通過引入外資激活刺激整個行業，讓行業加速發展。主體增加后，銷售渠道的增多，老百姓的選擇也就多了。

　　董宏良（首創安泰人壽保險公司總經理）：沒錯，外資帶來的絕不是單純資本存量的增加，而是整個市場的競爭，在營銷模式和人才戰略等方面的示范效應也是有的。

　　總的來講，前一階段我們注重外資的營銷模式，后階段是外資的風險管控模式。我剛到任時，看到公司有六十幾個合規政策，有點抗拒。但外方認為如果這60個合規政策都不能實施，公司就會死掉，由此可見外資在風險管控上所起的作用。

　　袁通君（恒安標準人壽保險公司市場部總經理）：對于合規性問題，剛開始時的確有些反感，覺得他們就是公司里的警察，但真正到了這種文化能夠深入人心的時候，員工就會認為這是一家負責任的企業，更注重于長期經營，員工會更有信心。

　　《21世紀》：產品、營銷、精算，尤其是在合規管理上，外資的示范效應顯著，他們與中資公司還有哪些差異？

　　鮑勃·吉布森(恒安標準人壽保險公司總經理)：我們非常注重產品創新、精算、財務管理的技能以及客戶服務。接下來是通過人才的本地經營，形成合資公司的文化，以及合資公司的戰略。

　　袁通君：很多國外公司經營重點放在投資方面，銷售環節的利潤空間比較小。但在中國市場上，由于投資的限制，很大的利潤空間來自于銷售環節。西方國家對銷售環節監管得非常嚴格，而我們是在產品上監管得比較嚴格，所以中西方有很大不同。

　　賴軍(招商信諾人壽保險公司副總經理)：大部分中資企業還是想越大越好，認為市場占有率有了以后就能賺錢，其實不一定，很多外資企業經驗告訴我們，不一定越大越賺錢。還有一個人才問題，不一定有外資參與才能管理人才，像平安，同樣可以直接引入外籍管理人才。

　　應對“挖角”

　　郝演蘇：我的學生作過一次調研，發現外資進入中國市場和中資一樣，也是上來先挖人，所以他們認為外資公司和中資公司的策略相同。這個結論各位是否認同？

　　齊萊平：大家都是高估了市場，低估了競爭。你非常注重打造產品、渠道、人才培養等等，但市場不規范，一些其他的公司復制和挖角的成本，遠比自創成本少得多。現在（外資公司）是44家，五年以后可能變成88家，如果這種事情繼續下去，結果變成整個市場在內耗，最后受益者就是跳槽的人，業務品質沒提升，就是薪水提升了。為此我們多次跟監管層溝通，看新產品、新渠道是不是可以有保護期，同時對市場秩序也應該有所保護。

　　《21世紀》：可不可以建立這樣的一個保護機制？海外的經驗怎樣？

　　齊萊平：我沒有見過在全世界任何的國家和地區有對銷售模式的特別保護，而對新產品的保護有很多，保護期六個月或一年不等。但我剛談的是普遍的挖角行為，上世紀90年代末、2000年初的香港我也看到過這樣的現象，整個行業新契約保費增長十幾個百分點，可總保費是減少的，后來我才明白，這是（由于）一幫人從A公司跳到B公司，把舊保單全部賣掉，在新公司重新上一份，最后吃虧的是老百姓。

　　所以，我認為在開放過程中，監管機構應該借鑒國外的經驗，定出一些游戲規則，例如嚴格限制每個公司同業增員的比例。

　　鮑勃·吉布森：齊總所說我在英國十年到十五年前也看到過，在英國處理這樣的問題方法就是通過監管機構，對銷售流程進行強制監管，要求銷售人員必須從客戶利益出發，全面了解客戶的理財需求，為客戶提供理財建議，而不是單獨銷售產品。

　　《21世紀》：舊保單賣掉換新保單會損失客戶利益嗎？

　　鮑勃·吉布森：其實沒有明確的答案說好還是壞。從客戶價值角度上看，客戶把保單轉移到新公司，營銷員從中獲得雙倍的傭金，客戶的價值也相應受到損失。但如果新公司產品的投資回報高于保單轉換中產生的損失，對客戶來講就是好的事情，如果反過來就是不好的事情。

　　《21世紀》：除了監管機構制定行業規范外，公司自身有沒有好的辦法克服“挖角”問題？

　　董宏良：我覺得很多問題出在銷售管理上。為什么外資公司比較重視績效？因為（公司）要確定是不是選對代理人。要穩定營銷團隊，首先要看代理人是否能夠掙到錢，只有賺到足夠的錢，他才愿意參加營銷團隊，通過這個機制去獲得他應有的報酬。

　　鮑勃·吉布森：我們相信通過職員制這種營銷模式，我們對營銷隊伍會有更好的管控，銷售品質會更高，銷售團隊的留存率也會更好。顯然，采用這種模式在初期要比代理人的模式成本高，提供基本的底薪，會給業務帶來一定風險，所以公司內部更多的工作是為營銷員提供更好的培訓，更加積極的活動量管理，以及更好的激勵方案，這樣他們才能為公司帶來更大的價值。

　　賴軍：如果創新是很簡單的，就很容易被模仿，如果獨特，又有一套完善的系統支持，就不容易被模仿。我們專注地做我們認為的強項，例如電話或銀行的直銷，就不怕模仿。不過，我們看到的很多不是模仿，不是通過提高自身的技術含量后去競爭，而是簡單粗糙的競爭，減價、挖角、加工資。