記者 王小平

　　“誰也不是我的標桿。”談到公司擴張策略時，中華保險河北分公司總經理王樹謙重復了總經理孫月生的話，“公司按照自己‘以我為主’的發展思路做大做強公司。平安、太平洋的擴張模式不一樣，而中華聯合保險與他們也不一樣。我們采取的是農村包圍城市、加快機構快速下延的戰略。實踐證明，這是公司迅速進入市場的成功發展模式。

　　2004年10月18日開業的中華聯合保險山東分公司，開業1年多，設立了十余家中心支公司，83家營銷服務部，在山東這個保險大省，保費收入躍居當地13家財險公司的第四位。實現的利潤在當地新開業公司中排第一。他們利用全國服務熱線95585，全面開展服務創新，對客戶回訪率達到95%以上。同時利用俱樂部的形式為客戶提供增值服務，無償施救。其總經理劉新全對記者介紹，在內部管理上，公司提出單證管理要與支票管理一樣嚴格；還將今年作為理賠質量年，通過有效內控，擠掉因管理不善導致的理賠水分，防止國有資產流失。這些舉措在當地市場都是首創。他體會出，企業在市場找飯吃，關鍵在班子抓思路搞創新。中華聯合保險在短時間內發展如此之快，決不是追求盲目擴張和倉促出擊，正相反，真正的快魚追求的不僅是快，更是準，因為只有準確地把握住保險市場脈搏，快速出擊才是必要而有效的。

　　2003年中華保險第一批十個省市分公司機構建設完成。中華聯合保險借鑒第一批機構籌建和經營發展的經驗，以“建設一個，成功一個”為標準，采取“滾動式”發展模式，加快下延機構建設步伐，增加營業網點，快速占領市場，擴大業務規模。孫月生回憶說，2003年上海分公司設立時，公司和上海分公司總經理陸豐元商量，如何切入市場？陸豐元家在上海郊區，對那里的市場比較熟悉。考慮公司自身的實力和上海保險市場競爭及機構布局情況，我們決定避開競爭激烈的中心市區，把握準確的切入時間，實施“農村包圍城市”經營策略，著力開辟縣域保險市場。結果不僅擴大了業務規模，還降低了各項費用支出。后來這個策略就延續下來。

　　“針對公司資本規模偏小、承保能力有限，以及大型企業財產險項目對新公司來說很難短時間切入等特點，”中華聯合保險河南分公司總經理韓濤說，公司通過細化市場、細分市場，堅持小額分散業務為主、謹慎承保大額高風險業務的發展政策，有效地控制了經營風險。根據河南保監局2006年4月的統計數據，在當地產險市場，中華聯合保險河南分公司保費收入躍居第二位，在太平洋、平安財險之上。而該公司也是中華聯合保險公司2004年開業的第二批疆外機構。

　　中華聯合保險總部在烏魯木齊，新疆有15個分公司，疆外22個省市分公司，公司目前有兩萬余員工。管理上，公司實施的是小總部，大前方，總部只有50多個管理人員。這讓很多人都感覺詫異，西域的小總部如何指揮，又怎么保證執行力？記者就此問題采訪過多位省市分公司經理，“‘抓班子，帶隊伍’,強調干部的到職到位，中華聯合獨特的企業文化是公司形成超強凝聚力的重要保證。”這些經理們說起這些國企管理術語相當地自豪，因為實踐證明這對公司有效管控的確非常實用。

　　“我跟孫月生開玩笑說，公司給我們的是最廉價的激勵政策，兩個字就是‘信任’。為了不辜負這兩個字，我們必須用心、努力”。像這位中華聯合保險省分公司經理一樣，很多加盟公司的當地“老保險”在這里找到了施展才華的舞臺。盡管中華聯合保險機構擴張中采用的“人員本地化”策略，也遭到同行的非議，但它確實為公司吸引了一大批綜合素質高、從業經驗豐富、對公司企業文化和經營理念高度認同的保險業精英，而放手把他們放在主要負責人崗位，也體現了公司體驗式、開放包容性的企業文化。

　　“公司是學校，教人要育；公司是軍隊，治司要嚴；公司是家庭，同仁要愛”這種源于兵團文化的企業觀，在公司擴張中得到傳承和再造：它增強了廣大干部員工對公司的歸屬感、認同感和公司發展的緊迫感、責任感。這是其他公司難以模仿的競爭優勢。

　　“公司每年投入六七千萬元著力強化信息平臺建設，實現業務、財務、資金的大集中管理。我每天從辦公室電腦上能實時監控每一個終端業務的處理情況，這種集中式的管理有效地控制了經營風險。”孫月生說。(下)